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任正非：让听得见炮声的人呼唤炮火，把指挥所建在听见炮声的地方京瓷稻盛和夫ibm华为是我们国内高科技的代表，创始人任正非经常说自己在公司就是“傀儡”，因为公司运作是基于一整套管理流程，除了在某些重要的战略或者决策上才需要他的建议。
华为成立于1987年，到了第十个年头的时候，公司已经有6000人了，但是随着公司的快速发展，问题却越来越多，有时候订单都发错了，内部论资排辈，很多中层对客户很傲慢。
任正非看到之后，觉得要进行提升和改革了，但是如何改呢？1997年底，任正非率队去美国考察，先后拜访了惠普、贝尔实验室、IBM等公司，任正非对IBM（国际商用机器公司）的管理流程非常有兴趣，印象很深刻。
回国后任正非亲自给IBM总裁郭士纳发邮件，想引入IBM管理体系。
郭士纳给安排了一个70人的顾问团队，进行5年的顾问服务，但是费用不菲，按不同顾问身份，收费分别是300美元、500美元和680美元每小时。
正是这次在IBM的帮助下，花了5年时间完成了整套体系的搭建，一直用到了现在，也正是这次改革，让流程拥有了权力，而任正非则安心做了“傀儡”。
其实任正非不止是向西方学管理，也把目光瞄向了东方，日本的经营之圣稻盛和夫也是任正非的学习对象，其实几十年前，稻盛和夫发迹也是因为IBM。
1966年，当时稻盛和夫的京瓷在日本已经小有名气，这时接到了IBM的一个巨大订单，要生产2500万个集成电路基板。
然而意想不到的是，IBM的要求极为苛刻，其他厂商基本上拿一张纸的需求过来就可以生产了，IBM的要求足足写了一本书那么多，京瓷甚至连测试哪种尺寸精度的仪器都没有。
稻盛和夫带领员工辛苦几个月后交付第一批20万个样品，却无一合格，全部被退回来，稻盛和夫于是全部返工重做，才达到要求，也正是从此京瓷走上了全球发展的道路。
其实在任正非访问IBM 时，IBM已经走过了80多年的风风雨雨，IBM成立于1911年，当时是宣统三年。
后来任正非感慨道：是IBM教会了我们爬树，后来我们爬上树摘到了苹果。
任正非：让听得见炮声的人来决策华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话·我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
·努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。
·基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。
·我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。
刚开始我的认识也是有局限性的。
我在EMT(经营管理团队) 会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。
但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT 成员的反对。
他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。
机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。
后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。
要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。
这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。
但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。
这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
艾柯卡自传读后感在上《质量管理》课之前，我从未听说过李·艾柯卡，但在老师提到他传奇的人生后我对《艾柯卡自传》产生了浓厚的兴趣，我带着好奇翻开了这本《艾柯卡自传》。
一个没有英雄的时代是寂寞的，然而一个需要英雄的时代是不辛的。
艾柯卡的传奇故事在汽车界流传了几十年了，20世纪80年代末期的艾柯卡是一个代表“美国梦”的商界英雄，从一个意大利移民的后裔到成功拯救克莱斯勒的传奇人物。
艾柯卡自小在学校成绩就名列前茅，大学就读于以工科著名与麻省理工学院齐名的利哈伊大学，硕士毕业于普林斯顿大学。
硕士毕业后他进入福特公司从一名汽车推销员做起，一路平步青云，成为福特公司总裁，他为福特公司实现了每年盈利18亿美元的目标，54岁时因为公司内部斗争被亨利福特二世开除。
1978年54岁的他突然被福特公司炒了鱿鱼，他的事业跌入低谷，失业的他有很多的选择，一是去别的行业别的公司当老总，或者是去雷诺公司去做顾问，但是艾柯卡拒绝了这俩种选择，他的理由是隔行如隔山，他不愿意离开汽车行业，也不愿意从事顾问这样舒适的岗位，他一直希望能直接负责做事，做成了享受荣誉，失败了接受惩罚。
最终他选择了最为艰难的“克莱斯勒公司”——一家濒临破产的汽车公司。
他欣然的接受了这“精彩”而又“艰难”挑战，到濒临破产的克莱斯勒公司任总经理。
短短几年后，在他的不懈努力下，最终让克莱斯勒起死回生，仅1984年的利润就超过克莱斯勒前60年的利润总和，这使得艾柯卡成为美国的英雄人物！艾柯卡因他的商界传奇故事，声名鹊起，成为公众和媒体关注的焦点，很多人都推崇他、敬仰他，当时甚至流传他将要竞选美国总统，连前美国总统布什都承认艾柯卡是他竞选总统路上最大的对手。
艾柯卡的人生是传奇的，是值得我们学习的，那么他是如何取得如此辉煌成就的呢？在书的最后艾柯卡写到，每当别人问我：“你的辉煌事业是怎么创造出来的？”我总会想起父母对我的教诲，那就是努力工作；尽可能多得接受教育，然后还要去做点事；不要只站着不动，要干出点事来。
华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。
任正非：让一线呼唤炮火作者：王育琨来源：《商界·中国商业评论》2009年第05期冲锋势头隐藏的危机大危机，通常会引来人们深刻的反思。
而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到危险重重。
2008年，在国际巨头均出现收入大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46％的增长。
在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。
这串美丽的数字，常常使人联想到2008年华为的那次裸奔。
2008年8月，中国电信近300亿元的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。
阿尔卡特、朗讯、北电和中兴通讯的报价在70亿~140亿元人民币之间，华为却报出了不到7亿元人民币的超低价。
华为的“裸奔”，被认为是纯粹的搅局。
而任正非则认为“清者自清，浊者自浊”。
他的逻辑是，华为20年的深耕细作，已经形成了很强的成本优势。
这种优势该是回报中国人的时候了!即使出了这样的报价，华为的利润仍然可观。
没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上面的实力。
华为最后一举拿下中国电信CDMA大单的40％。
华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。
《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。
英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司颁发了“创新和领导力大奖”。
在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。
可是任正非仍然不满意。
没有人比他更了解华为，没有人比他更了解他自己。
20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权。
不得不为了维护权威而从上到下设置了一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。
这个体系曾经有效地保证了政令的统一。
可是，无形中却也削弱着一线上的创造力。
解决问题，不再是头等重要的事情。
与庞大体系的协调才是重要的节点。
一线为解决特定问题。
要花掉2／3以上的时间向上面争取资源。
从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。
原创让听得见炮⽕的⼈指挥炮⽕？⽂ | Ivy Zhao让听得见炮⽕的⼈去做计划吗？这是⼀个咋⼀听上去特别激动⼈⼼的说法！还有更多，⽐如，管理要下沉，要接地⽓！组织要扁平化，要⼈单合⼀！等等，这难道不对吗？当然对，但不是针对所有场景！就如同成功学，通过个别极其有限，但知名的案例来推断整体！⽐如因为⼏个业界⼤佬都是⼤学退学创业的，所以推断出⼤学退学创业能成功⼈⽣。
甚⾄有⼈开玩笑补充道：必须是名牌⼤学的退学⽣哦！所以，任何的⾔论观点都有前提和应⽤的场景，今天我们就来看看这些极具⿎动性的论断是否适⽤供应链计划管理领域。
因为这些管理理念的出现，特别是名⼈效应，导致⼀些企业提出：“计划管理要下沉，要要区域去做计划，要让最了解客户的⼈做计划，要靠前指挥，甚⾄直接提出谁销售谁负责！”那谁最了解客户？谁更听得见炮⽕？⼤家都要⼀致推举销售，市场⼈员了，再具体点，到底是谁？⼯业品说是⼀线销售员，消费品说是前端督导⼈员，那我问他们，你们的客服部门，订单部门或有的公司有VMI部门，他们了解客户吗？他们好像也了解，甚⾄更加了解客户的资⾦，库存和抱怨等。
有家知名餐饮业⽼总也推崇这个理念，坚持要门店做计划，他们最了解客户啊。
不过等你冲到这些⼈⾯前问他们是否愿意做计划？他们⾸先不会抗拒你，然后问你：“那你们⼲啥？，你教我咋做？“，”有数据给我吗？有⽅法系统给我吗？“，”你认为我要在销售和计划上如何分配时间？“，”这个计划准确性有指标吗？“如果听得见炮⽕的⼈⾜够优秀就可以做计划吗？其实，就现代战争⽽⾔，等听到炮⽕的时候，黄花菜都凉了！听到炮⽕的⼈能做的指挥就是“向我开炮！”，当然你还可以继续问他”需要怎样的炮⽕？榴弹炮还是迫击炮？要多⼤的量？开多少时间？“，最后这个可怜的指挥官只能说，量越⼤越好，时间越长越好！关于炮⽕论的最早提出者，⼤家都知道是中国民族企业最受推崇的企业家任正⾮。
他的优秀和前瞻性是⽆⼈可及的，他之所以提出是有⼀定的应⽤前提的，但是如果不加辨别，推⽽⼴之就可能误导众⽣了。
管理决策：让听见炮声的人决策我要评论：(0人评论)2012-03-19 16:53:52来源：BNET热度：41华为任正飞提出了“让听得见炮声的人决策”后，迅速成为业界的管理热点.90%以上的企业家都期望能有人进行分担，他们并非不愿意授权；我国的中小企业数量最多；有来自销售一线的炮声，有来自品牌宣传的炮声，有来自竞争对手的炮声，还有来自行业政策的炮声；企业成长到一定规模时，企业组织结构层次分明；决策很难准确且有效；命中炮火也是关键，这就涉及到了决策者不知如何授权和授权后的监督两个最典型的问题了；决策权应向个人能力强的岗位倾斜；授权前对每个授权对象进行考核；领导者应当有选择地倾听炮声；海尔的倒金字塔式的组织架构，就确保让一线呼唤炮火的更多，也让领导者更及时听到一线的炮声。
战场总是以瞬息万变的战机变化而令人对其敬畏。
商场如战场，日日狼烟四起。
每个参与其中的人都将是瞬息万变的商机的制造者和利用者，如何在商场竞争日趋激烈、变化日益复杂的市场环境中更迅速、更有效率呢？华为任正飞提出了“让听得见炮声的人决策”后，迅速成为业界的管理热点。
这一观点的实质就是决策权的下放：具体行动就是给予一线人员必要的决策权力。
老生常谈的话题却是所有企业家面临的问题。
据权威调查显示：90%以上的企业家都期望能有人进行分担，他们并非不愿意授权，忧虑在于不知如何授权以及授权后如何跟进的问题上。
1、我国的中小企业数量最多，其老板往往扮演着明星式员工的角色，相当于公司的大业务员，他们常常处于火线前沿，比较能及时亲历一线战况。
这时老板的决策相对准确并有效。
但若保万无一失，不仅仅是能听见炮声，还要有选择地倾听炮声来自哪里、火力如何。
比如有来自销售一线的炮声，有来自品牌宣传的炮声，有来自竞争对手的炮声，还有来自行业政策的炮声，老板要有能够从这些不同的炮声中做出正确选择和判断的本事，然后集中兵力于主攻方向，这才是考验的关键。
2、企业成长到一定规模时，企业组织结构层次分明，高层领导势必离火线越来越远，所得的战况系属文字报告，其过程必然存在信息漏斗。
让听得见炮声的人来决定作者：暂无来源：《领导文萃》 2020年第17期张利会一天，苏丹首都喀土穆的某个会议室里，一场招投标正如火如荼地进行，苏丹国家电信移动通信网络招标人，对投标者进行着严格的审查和评估。
中方投标公司老板正通过视频会议远程监督招标的过程，拿下这个项目对公司开拓国外市场意义重大，所以公司从总部派出代表团，千里迢迢来到苏丹参加招标。
与他们竞争的另一家供应商是日本一家新兴的网络公司，与自己公司的规模、成就、实力完全不能同日而语。
老板对这项工程可谓势在必得，信心满满。
结果出乎意料，在最后的龙争虎斗中，老板派出的代表团彻底出局。
这个工程最终花落他家。
这一结果无疑给了老板当头棒喝。
他马上连线来自客户线、产品线、交付线的所有团队成员开会，痛定思痛，反思失败原因，找出症结所在。
有人说：一线员工承担的责任大，却拿钱少，对客户服务意识不强。
有人说：公司一些中层领导不懂业务，却爱对一线员工指手画脚。
有人说：审批流程太繁琐，使一线员工的主动性受到挫伤。
有人说：各部门都是一盘散沙，各自为政。
老板听完，倒吸一口凉气，这些年他一直将重心放在研发产品，开拓市场上，虽然时有担忧因机构庞大、沟通不畅造成的臃肿官僚、尾大不掉的弊端，但是公司发展势头不错，也就将这些问题忽略了。
现在员工们则完完全全地翻出了他的心底隐忧，将这些问题结结实实地摆在他面前，他才意识到这些问题就像一颗颗毒瘤，正侵蚀公司的躯体。
多年商场驰骋的经历使老板很快冷静下来，他多次召集员工会议，理智分析了公司在组织管理上的问题，发现公司的诸多管理问题大多在于传统僵化的运作模式。
“商场如战场，一线员工在前线打仗，既没有及时的炮火支援，又不能有效地沟通敌情，前线炮火连天，总部办公室连个炮响也听不见，却掌握着战斗指挥的大权。
这样的战斗不就像无头苍蝇乱撞吗？”他在一次公司会议上直指问题所在。
找到症结所在，老板拿出壮士断腕的勇气，着手进行大刀阔斧的组织变革。
把“指挥所”建到听得到炮声的地方，将计划、预算、核算、销售等决策权力逐步下放到一线，让听得到炮声的人指挥作战，从称谓到薪金制度都向一线员工倾斜，让优秀的人愿意去一线，后方建立积极有效的服务机制……经过三年磨砺，老板带领团队以全新的姿态出现在国际市场，宝剑出鞘，所向披靡。
“让听得见炮声的人来决策”作者：白万纲来源：《董事会》2009年第07期目前，对于危机条件下未来世界和中国经济的走势，各方精英众说纷纭，对L、U、V、W型经济走势的争论此起彼伏、不绝于耳，对于企业尤其是企业集团而言，在这种高度不确定的环境中，如何加强集团战略管控显得极为重要。
竞争战略鼻祖迈克尔・波特认为，“战略配称”才是企业获取持续竞争优势的最核心因素，而运营效益是必要而不充分的。
迈克尔・波特认为，日本企业在20世纪70、80年代以实际营运优势成功崛起，但是因为战略的缺失，导致日本企业整体竞争力下降以及日本经济的衰退。
由于本来就缺乏明确的战略定位，在危机来临时，更普遍缺乏重新进行战略定位的能力，这使得日本企业深陷困境。
日本企业的前车之鉴，中国企业勿重蹈覆辙，前事不忘后事之师。
中国企业集团需要加强集团战略管控，并从标杆企业集团在危机中的集团战略管控做法中寻求借鉴。
而在应对危机、强化集团战略管控方面，做得较好的中国企业，华为显然是其中之一。
华为的逆势增长2009年4月22日，华为正式发布了2008年年报。
2008年华为全球销售收入达到183.3亿美元，同比增长 42.7%，也超过之前170亿美元销售收入的预期。
净利润达到11.5亿美元，同比增长20%，净利润率6.28％。
海外收入的比例上升到了75%，位列全球前50大运营商中的第36家。
同时在标志企业健康程度的相关指标上，华为也表现良好。
40%的增长速度与华为一贯的成长速度基本吻合，但是如果相对比行业内其他主要竞争对手的年度业绩，就可知华为成就的来之不易和春风得意。
2008年，爱立信净收入减少40%，诺基亚西门子亏损3亿欧元，阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电更是一塌糊涂。
在行业前列的几位巨头之中，只有华为一枝独秀、分外妖娆。
华为集团战略管控的关键解读华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果。
比如，《华为基本法》是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”；华为引入西方大企业的优秀实践，与IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等方面加以改进。
华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
·努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的”铁三角”作战单元。
·基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。
·我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。
刚开始我的认识也是有局限性的。
我在EMT(经营管理团队)会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。
但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。
他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。
机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。
后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。
要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。
这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。
但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。
这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的”铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。
我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
而现在我们恰好是反过来的。
机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。
过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。
当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。
去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。
北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。
这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。
从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是”推”的机制，现在我们要将其逐步转换到”拉”的机制上去，或者说，是”推”、”拉”结合、以”拉”为主的机制。
推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。
拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。
我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。
基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批)，当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。
后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。
公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。
公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。
机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。
一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。
其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。
以美军在阿富汗的特种部队来举例。
以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。
现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。
前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力*专家，一名战斗专家。
他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。
当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，*专家配置*、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。
美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。
我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。
军队是消灭敌人，我们就是获取利润。
铁三角对准的是客户，目的是利润。
铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。
当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。
我司正面临流程与组织整改的时机。
我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。
我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。
前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。
只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。
前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。
而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。
而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。
后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题……，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。
应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。
IBM 顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。
我们应准确理解并严格执行。
各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。
当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。
而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。
我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。
然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。
哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。
中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。
华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。
我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。
华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。
天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。
我们并不否定廿年来公司取得的成绩。
廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。
但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。
通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。
沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。
我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。
我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础)，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。
在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。
风华绝代总是乱世生，廿年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年青的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。
未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，”深淘滩，低作堰”。
深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。
