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解放军经典战术之“围城打援”“围城打援”在解放军军语中叫做“围点打援”，是指以部分兵力包围城市或要点，诱敌增援，集中主力歼灭援敌于运动中，目的不在于打被围之敌，而在于打援敌。
世界上恐怕没有哪支军队能像中国人民解放军一样将这种战术运用的如此炉火纯青，特别是在波澜壮阔的解放战争中，各大战场都留下了“围城打援”的经典之作，国民党军五大主力中有两个被歼于此，今天我们就来分析一下这个战术。
一、“围城打援”是解放军野战强于攻坚的战术需要回顾历史我们会发现，由于各种条件的制约，中国人民解放军从初创时的红军、八路军开始到现在武器装备始终不如对手，除了79年对越反击作战感受了一把强大武器装备带来的优势外，几乎没有一场战争不是同优势敌人作战，解放军的战史可以说是一部以劣胜优的斗争史。
恩格斯有一句名言：“技术决定战术”，不同的武器装备造就了一支军队不同的战术风格，在新中国成立前，解放军的装备基本上是以轻武器为主，技术的劣势迫使解放军在“剑不如人剑法高于人”上想办法，凭借红军时期扎实的游击战功底，解放军将运动战发挥的淋漓尽致，今天再看解放军的那些经典战例，无论是主动还是被动，都是将敌人调动起来，迫敌分散，选择恰当时机和有利地形，力求限制敌装备优势，然后，集中优势力量打歼灭战，对敌实施贴割围堵、近战歼敌，以数量弥补质量不足，在这种思想指导下，解放军依靠灵活的战略战术、过硬的军事素质、顽强的战斗作风到在很大程度上弥补了武器装备上的不足，创造了一个又一个战争史上的奇迹，实现了人和武器的最佳结合，正如毛泽东同志所说：“战争胜负的决定因素是人而不是武器装备”。
但是我们在承认人的能动性可以弥补武器装备差距的同时，还必须认识到这种弥补是限度的，也是有条件的。
攻坚作战就是这样一种情况，在没有重武器的情况下，对坚固城市或是既设阵地实施攻击是非常困难的，兰切斯特战斗方程可以从数学角度解释“人海战术”的合理性，但是却无法将这一结果运用到攻坚作战中，历史上有许多战例可以说明这一点。
关于感动中国的人物事迹关于感动中国的人物事迹（篇1）“参与比取胜更重要”，这是奥林匹克运动广为流传的名言，也是奥林匹克精神的重要体现。
一个运动员的成就，不仅仅是能否拿到或拿到多少块奖牌，还在于是否体现奥林匹克精神，是否做到自强不息，战胜自我、超越自我。
我崇拜的奥运英雄苏炳添就是这样的选手，也许他与金牌无缘，但创造的历史值得中国乃至整个亚洲铭记。
苏炳添，1989年8月29日出生于广东省中山市，暨南大学20__级经济学院国际贸易专业研究生，中国男子短跑名将。
20__年2月6日，苏炳添以6秒43夺得国际田联世界室内巡回赛男子60米冠军，并刷新亚洲纪录。
之后苏炳添多次比赛中都成为百米大赛最有力的竞争对手!而且苏炳添也着实让世界短跑名将博尔特惊讶到了，博尔特可是地球人都知道的飞人，连续三届拿到奥运百米金牌。
可是博尔特也被苏炳添惊到了：没有想到站在身边的小伙子居然反应这么的快，起跑的那一瞬间让他不知所措。
博尔特曾在一次采访中说：“枪声一响，我身边的小伙子就飞奔出去，我有点不知所措，结果就失足了。
”他对于苏炳添的实力也是非常的认可，也正是因为这样，他后面才会拼命追赶上去。
能进入百米决赛是每个亚洲人都不敢幻想的奢望，只有跑进10秒才有希望。
为此，苏炳添20__年底，选择了一个比较大风险的决定：就是把起跑脚换了。
为什么要换?是因为想要得到一个最适合自己的新的节奏，这样的话在100米才可能会有一个突破。
而做这个改变和选择太难了，改变之前问了很多的专家：不做出一些改变的话可能很难突破10秒，参考了刘翔的“八改七”，所以苏炳添最后狠下心来做出了这个改变。
就像刚开始是用右手吃饭，突然间变左手，你夹都夹不到，怎么不难呢?苏炳添刚开始，连起跑怎么发力都完全不会了。
功夫不负有心人，一分耕耘一分收获。
东京奥运会男子100米半决赛，三组对决过后，中国“飞人”苏炳添以9秒83的成绩创造了新的亚洲纪录，成功入围男子100米决赛，也成为首位闯进奥运会百米决赛的中国人。
任正非：让听得见炮声的人呼唤炮火，把指挥所建在听见炮声的地方京瓷稻盛和夫ibm华为是我们国内高科技的代表，创始人任正非经常说自己在公司就是“傀儡”，因为公司运作是基于一整套管理流程，除了在某些重要的战略或者决策上才需要他的建议。
华为成立于1987年，到了第十个年头的时候，公司已经有6000人了，但是随着公司的快速发展，问题却越来越多，有时候订单都发错了，内部论资排辈，很多中层对客户很傲慢。
任正非看到之后，觉得要进行提升和改革了，但是如何改呢？1997年底，任正非率队去美国考察，先后拜访了惠普、贝尔实验室、IBM等公司，任正非对IBM（国际商用机器公司）的管理流程非常有兴趣，印象很深刻。
回国后任正非亲自给IBM总裁郭士纳发邮件，想引入IBM管理体系。
郭士纳给安排了一个70人的顾问团队，进行5年的顾问服务，但是费用不菲，按不同顾问身份，收费分别是300美元、500美元和680美元每小时。
正是这次在IBM的帮助下，花了5年时间完成了整套体系的搭建，一直用到了现在，也正是这次改革，让流程拥有了权力，而任正非则安心做了“傀儡”。
其实任正非不止是向西方学管理，也把目光瞄向了东方，日本的经营之圣稻盛和夫也是任正非的学习对象，其实几十年前，稻盛和夫发迹也是因为IBM。
1966年，当时稻盛和夫的京瓷在日本已经小有名气，这时接到了IBM的一个巨大订单，要生产2500万个集成电路基板。
然而意想不到的是，IBM的要求极为苛刻，其他厂商基本上拿一张纸的需求过来就可以生产了，IBM的要求足足写了一本书那么多，京瓷甚至连测试哪种尺寸精度的仪器都没有。
稻盛和夫带领员工辛苦几个月后交付第一批20万个样品，却无一合格，全部被退回来，稻盛和夫于是全部返工重做，才达到要求，也正是从此京瓷走上了全球发展的道路。
其实在任正非访问IBM 时，IBM已经走过了80多年的风风雨雨，IBM成立于1911年，当时是宣统三年。
后来任正非感慨道：是IBM教会了我们爬树，后来我们爬上树摘到了苹果。
经典电影《战狼2》观后感1000字左右经典电影《战狼2》观后感1000字左右今日下课后什么也不想做，临时与同学打算去看电影，正好，看《战狼2》吧，就这样，坐上同学的小摩托，午后温顺的阳光，在50码左右风速下，第一次这样带着安静和观赏的心情观赏这里的风景，突然感觉一切是如此满意众所周知，男主角吴京，还记得小时候看他的电视剧《小李飞刀》，最大的印象就是常常都是面带微笑，给人一种暖和亲切的感觉，其次最深刻的就是他身上有一种义气，由于平常很少看电视、电影，所以除此之外对吴京再没别的印象，今日再次看到他的作品，就像看到多年未见的同学、伴侣，依旧是那么暖和亲切，只是脸上多了点岁月的痕迹，他身上那种男子汉的气概更浓郁了，让我瞬间就喜爱上他，喜爱的不是他的外貌，也不是他如今的名气，而是他身上由内而外散发出来的气节、担当，不求回报地做自己认为对的事，这样的男人怎能不叫人喜爱？说完男主来看女主，网上都热传女主卢靖姗在接到通知的时候并没有问片酬就直接答应了，可见吴京的人格魅力以及女主的爽快与豪情，只要大家快乐，一起玩，钱又有什么所谓？本片中女主除了美貌更吸引我的是她身上那种淡定、大气、优雅，特殊是看到男主感染病毒后，其他人都为了自己的生命平安往后退的时候，她不仅表现出她作为医生的职业素养，更清晰面前这个男人是她的救命恩人，这是一个可以不顾一切想要爱护全部人的生命的大爱的人，她观赏眼前这个男人，即使面临被感染的风险，为了一个自己认可的人，死又有何惧呢？同时她以她专业的力量挽救了这里的男主，反思，假如我们的家人、爱人、或者我们观赏的人遇到这种状况，我们能这样不顾一切地付出吗？说了男女主，让我感受更深的是，这部影片的正能量满满，在护照背面的那句：中华人民共和国公民，当你在海外遭受危急，不要放弃，请记住：在你身后，有一个强大的祖国。
在81建军节这个特殊的时期，加之近2年内的钓鱼岛大事、萨德大事、中印目前的外交关系等，让我在想，假如哪天真的发生战斗，我们自己能为祖国做什么？我们每天所想的大多是自己的美妙生活，假如国家战乱，我们又有什么幸福平稳可言呢？假如祖国强大了，还有人敢任凭侵略我们吗？我们出去还有人敢看不起我们吗？为了让爱护我们的祖国更强大，我们又能做点什么呢？原来平常都是关注自己的小生活，看了这部片后，瞬间激发了我的爱国情怀，放下了小小的自我，想想在战斗面前，生命渺小得像一颗微粒，什么钱、爱情、都来不及谈，我们现在又何苦每天只看到自己的小世界呢？假如人人都能为了祖国的强大，老师专心教好同学为祖国培育人才，医生专心讨论医术解决病痛，企业家专心做好企业、真正做出好产品，让越来越多的人认可中国制造，中国人那么大的市场还不够吗？有钱的财团专心做些能造福人类、供应就业的机会，这样的企业会赚不到钱吗？我盼望即使哪天我们国家成为老大，也不会去欺侮邻国，大家共同进步，和谐相处，治理好空气、水污染，爱护好我们赖以生存的地球，多好？假如哪天地球被战斗的炮灰熏死了，舍命赚的那点钱去哪儿花？少年强则中国强，永久爱那爱护着我们的祖国！经典电影《战狼2》观后感1000字左右犯我中华者，虽远必诛。
美军士兵是怎样呼唤炮火的导语：美军作战中，流程型组织是应对外界多变环境的一种机智反应，对在互联网时代，有望成为新时代企业的主流组织形态。
在市场竞争日益加剧的大环境下，终于有企业发出了“让一线直接呼唤炮火”的呐喊，没多久就传遍了整个市场，激荡在市场上空，让人激动与振奋……这显然美国战争大片看多的结果。
坦率的讲，目前也许能做到“一线直接呼唤炮火”，但是炮火不见得能支援到一线，导致一线满怀着希望、前仆后继阵亡在“一线”，如今市场之惨淡就说明了这点。
呐喊过后，传统企业变得有些彷徨，不知所措。
为何是这样？因为传统企业的一线只能“呼唤炮火”，但没有“呼唤到炮火”。
其中虽然差了一个字，但却是两种截然不同的效果。
炮火哪里去了，炮火在中途中消耗光了，即便没有消耗掉，到了一线却发现形势变了，炮火的价值反而没了。
主要原因是传统管理模式几乎无法让一线“呼唤到炮火”，难道是向一线放权不够？显然不会如此简单，如果是的话，早就扭转败局，这一字之差，却体现出了不同的组织形态与管理模式的差异。
若仔细研究一下美军的组织结构，就会发现美国战争大片中的一线之所以能直接呼唤到炮火，因为美军已经转变为一种流程型组织，一线与指挥中心集成一起，并非传统型组织形态。
美军依靠区区140万人，甚至做到了1小时打遍全球的战略布局，先进的武器装备只不过是其中一个因素，更重要的是这种流程型组织管理模式及管理理念，这是一整套组织形态与管理模式的转变，绝非简单的给一线放权就可以达到的效果。
流程型组织概念图流程型组织形如八边形，也可以称为链条形或橄榄型，与“金字塔”式的传统组织形态具有明显区别，其特点简单从三方面进行介绍。
流程型组织特点之一：流程型组织结构从下图可以看出，美军形成了两条核心业务流程，一条军政（“养兵”）流程，一条军令（“用兵”）流程，两条流程相互制衡、互为补充，搭起了整个美军的组织建制，这是一种流程型组织结构。
美军流程型组织结构示意图两条流程功能边界非常清晰，一条是“行政指挥链”或“军政管理流程”，以“总统和国防部长-军种部长（军种参谋长）-军种部队”为基本主线，主要负责对部队进行组织管理、军种训练、军种联合基础训练和后勤保障等。
一线呼唤炮火
林左鸣
【期刊名称】《《军工文化》》
【年(卷),期】2011(000)003
【摘要】企业治理的"中层困局"是一个老问题,至今仍然困扰着许多企业的发展,甚至优秀企业。
华为技术有限公司总裁任正非先生绝不孤单,只是他做得更为决绝而已。
企业中层通常指企业的职能部门,他们在管理上起着承上启下、沟通内外、协调左右的作用,主要承担着对上和对下两种职能。
对上是收集信息、支持决策的参谋部作用,传递指令、组织落实的"
【总页数】1页(P78-78)
【作者】林左鸣
【作者单位】中航工业
【正文语种】中文
【中图分类】F426.5
【相关文献】
1.上一线去倾听炮火 [J],
2.让一线直接呼唤炮火 [J], 王育琨
3.华为：让一线直接呼唤炮火 [J], 冯禹丁
4.地头力：让一线呼唤炮火 [J], 王育琨
5.任正非：让一线呼唤炮火 [J], 王育琨
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任正非：让一线呼唤炮火作者：王育琨来源：《商界·中国商业评论》2009年第05期冲锋势头隐藏的危机大危机，通常会引来人们深刻的反思。
而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到危险重重。
2008年，在国际巨头均出现收入大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46％的增长。
在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。
这串美丽的数字，常常使人联想到2008年华为的那次裸奔。
2008年8月，中国电信近300亿元的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。
阿尔卡特、朗讯、北电和中兴通讯的报价在70亿~140亿元人民币之间，华为却报出了不到7亿元人民币的超低价。
华为的“裸奔”，被认为是纯粹的搅局。
而任正非则认为“清者自清，浊者自浊”。
他的逻辑是，华为20年的深耕细作，已经形成了很强的成本优势。
这种优势该是回报中国人的时候了!即使出了这样的报价，华为的利润仍然可观。
没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上面的实力。
华为最后一举拿下中国电信CDMA大单的40％。
华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。
《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。
英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司颁发了“创新和领导力大奖”。
在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。
可是任正非仍然不满意。
没有人比他更了解华为，没有人比他更了解他自己。
20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权。
不得不为了维护权威而从上到下设置了一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。
这个体系曾经有效地保证了政令的统一。
可是，无形中却也削弱着一线上的创造力。
解决问题，不再是头等重要的事情。
与庞大体系的协调才是重要的节点。
一线为解决特定问题。
要花掉2／3以上的时间向上面争取资源。
从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。
华为任正非“过冬术”：让一线直接呼唤炮火以下为华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话（黑色字体为原文，有下划线为重点关注内容，红色字体为本人感受）我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。
刚开始我的认识也是有局限性的。
我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。
但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。
他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。
机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。
后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。
要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。
（备注：奥维公司发展十年，主要靠的是什么？本人认为：就是以客户为中心的思想，为客户服务，哪怕是客户自己的事情，类似于给客户带孩子、买奶粉等等事情，一线的市场人员做的还少吗？现在公司在不断的壮大，管理越来越正规，但目的一定要明确，就是如何为客户服务，快速的为客户提供客户需求的产品和服务，这一点不单单是一线人员的事情，更是全公司的事情，从研发、采购到生产、物资，包括财务、人资在内的一切部门）这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。
但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。
这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
北非地区部努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款（市场部各分公司最为重要的工作就是：有效的提升客户的信任、了解客户需求、及时交付、及时回款。
其实这也是公司的目标、各部门的目标，公司的发展取决于最低的一块挡板，只有各部门各尽其职，有效协同，才能完成这个终极目标，目标完成的好，公司自然发展的好）。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。
我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
（公司一定要解决谁为谁服务的问题，谁是谁的客户的问题。
解放战争时期，共产党取得了最终胜利的原因：其一、中央制定了核心的战略：走群众路线；其二、就是解决了把指挥权交给一线部队的基本战术。
公司如果想发展的更好，也要解决这两点问题：其一、公司要制定何等的公司营销战略，其二、就是后方的一切优秀资源如何利用在一线市场上，如何发挥公司优势）谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
而现在我们恰好是反过来的。
机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。
过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。
当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。
（控制和服务是相对的，“控制”是为了更好的为客户“服务”，为下一道工序提供“服务”才对。
有效和科学的管理体系，能够让一个系统更加有效、健康、高效的运行。
）去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。
北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。
这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置（公司正在做流程优化，现在运行的流程优化目的也应该以保证一线市场服务出发，有了这样的思想，再加上效率提升为保证，一定的、合理的控制，流程优化后，效率和市场效益自然就会体现）。
从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。
推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。
拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。
我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门（现阶段公司营销系统需要的就是全能的系统，我们不但要服务客户、了解客户，更要了解公司，从客户身上找到我们能够提供的产品和服务，抓紧时间整合，用营销体系带动其他体系，就是所谓的“拉”）。
基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。
（权利等同于义务，谁指挥战斗，谁就需要对战斗的结果负责）后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控（支持系统同样的重要，设想在勇猛的战士，在前线只靠大刀显然不够，还需要先进的武器和精良的装备。
当然后方支撑体系，也需要分析前方的情况，做好及时到位的分析和监控，如果前方只需要机关枪，我们分析后提供的是火炮，也许能够制敌，但成本过高也同样是问题）。
公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。
公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，（首长负责制，我看需要强力建议执行的，公司有非常好的决定，但执行力不好，主要原因是我们的干部不能够把任务分配下去，做好管理工作，干部才能叫得上干部。
）也不能自称总部。
机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。
一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力；（营销系统现阶段需要团队：市场、应用支持、商务支持三方联合，就变成了立体作战了，这就是“和”。
公司还需要解决的是利润分析，哪个市场能未来能够长期稳定的为公司创造利润，那个市场就应该大力的投入，但现在利润核算极为的不准确。
）解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。
其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。
以美军在阿富汗的特种部队来举例。
以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。
现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。
前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。
他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。
当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。
美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。
我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。
军队是消灭敌人，我们就是获取利润。
铁三角对准的是客户，目的是利润。
（公司先是要明确哪些产品赚钱、哪些产品利润较低，我们的营销系统更要清楚我们的利润所在，明确这一点后，更多的权利需要分配给相关一线人员）铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。
当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。
我司正面临流程与组织整改的时机。
我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。
我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。
（公司现正在整合流程，这种流程如何能够确保及时、准确满足前线需求，这是这次以及未来流程整合的最终目的）前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。
（市场是龙头，是直接接触客户的部门，只有市场才能明确客户的需求）只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。
前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。
而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。
（奥维的沟通协调的时间更多、效率更低，往往一件很简单的事情，大家用大量的时间进行沟通，反复沟通，结果能？效率非常之低）而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。
后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题……，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。
应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。
IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。
我们应准确理解并严格执行。
各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。
当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。
