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职业经理人专业培训余世维南京邮电讲课整理:左世文职业经理人培训上学要把社会和工商界结合在一起，不要做一个纯学术研究的人，读书应向分期付款一样把它展开。
联想的总裁柳传志说过：中国在还没完全壮大跟成长以前，我们的压力接踵而至，中国大陆在邓小平改革开放以来，它所承受的成长机会是最好的，因为世界一流的硬件在中国大陆都有。
中国投资最大的问题是：用人！是如何把人的思想给拉上去。
世界经济五强：英、法、德、日、美。
职业经理人培训要把世界上50年的思想和文化浓缩成十年把它学起来，这样子的公司就活下去，这样子的都市就生存下去，这样子的社会就发展下去，否则就干脆淘汰。
做事情就是要理论和实物相结合。
有一件事不要常讲叫我以为，讲我以为就是错了，因为犯错就是犯错，不要常常讲我以为。
我讲我错了，然后再说话。
我可以谅解任何错误，不要常讲我以为。
讲我以为就是在辩解。
职业经理人培训世界上有两种人，一种是在每天都在不停的表现，另一种人是努力在那辩解，一直在说什么东西不是他的错。
做主管就是要对所做的事情负起责任。
中国如果要强大，要从我们的孩子抓起，西方人教育孩子，从小就建立他们的责任和自信。
职业经理人培训做事情负起责任，自信心从责任开始建立，做主管的就要负起责任，如果扛不起责任，你的下属很少能够依靠你。
在董事长面前就要一肩挑起全部的责任。
美国总统杜鲁门贴了一个标语：问题到这里结束，永远不要把问题传给别人，在这里解决。
美国人和日本人遇到问题很少问他们的主管，是因为希望自己有一点想像的空间，让自己去试一试，是因为怕他的主管说他无能。
职业经理人培训中国人很喜欢请教，他们的主管，有的主管没人请教，还很无聊。
（中国主管的毛病）有部属找时先问他，你有没有负起你的责任？有，你解决到什么地步？是不是非到我这个门不可？是，马上座下，我们谈谈看出了什么问题，如果大家都承担个人责任，需要做到这一步吗？启发工作人员：中国人力资源部门他的职权只有一半，为什么？因为做一个真正企业的人力资源主管，他的权力很大，从一个人从如何去选，如何去用，如何去留去栽培他，有四个阶段，请问他每个阶段都有能力吗？都有权力吗？人力资源常常变成一个配角。
如何成为一个成功发职业经理人（节选）内容提要第一部分员工管理与权威塑造第一讲如何管理下属第二讲如何塑造经理人的权威第二部分如何带好团队第三讲强化团队意识第四讲培养团队精神第三部分如何提升“思考力”、“决策务”、和“执行力”第五讲思考顾客在哪里第六讲学会如何决策第七讲选好接班人，落实执行力第四部分如何营建优秀的企业文化氛围第八讲企业文化是看不见的软件第九讲企业文化测评与主次文化第五部分如何提升经理人的逆境商数（AQ）第十讲成功指标：IQ/EQ/AQ第十一讲逆境的程度与压力现象第十二讲增强逆境抵抗力和自我减压方法第一部分员工管理与权威塑造第一讲如何管理下属【本讲重点】重视员工的管理正确处理顾客、员工与经理的关系加强员工的培训和教育东京迪斯尼乐园员工培训案例【管理名言】带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。
——安德鲁·卡内基重视员工的管理1．员工管理的现状在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。
在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。
但是他们并没有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。
2．为什么要重视员工管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。
在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。
世界上有很多种汽车品牌，天津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。
那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜好。
所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。
余世维-职业经理人【本讲重点】有效的治理者，为情况结果负责“努力地表现”与“不停地辩解”正确认识自己，不要常常观看市场、管区、办公室和下属有效的治理者，为情况结果负责拒绝承担个人责任是一个易犯的错误。
作为一名有效的治理者，应该为情况的结果负责。
认识错误有助于解决咨询题与外国人相比中国人更不情愿认错。
在中国以往的政治斗争中，如果认错就要背负繁重的“十字架”；现在，在企业中，往往认错就代表牺牲。
作为一名领导者，应该先学习如何认错，为情况的结果负责。
事实上，不能由于认错而指责某人，也不应该由于认错而要其负起过失的责任，把矛头指向他。
多数情形下认错有助于情况的解决。
培养对情况结果负责的精神【举例】小孩儿撞桌子的学咨询小孩儿不小心撞到桌子上，大哭。
中国妈妈和日本妈妈对这件情况的态度是不同的：中国妈妈往往第一个动作是打桌子，所以这是哄小孩儿的一种方法，但是在无形之中告诉小孩，责任在别人。
日本妈妈把小孩带到桌子旁边讲：“来，再走一次。
一个人跑步会撞到桌子有3个缘故：第一个是小孩儿跑步的速度太快，躲闪不及；第二个是小孩儿的眼睛一直看着地没有注意前方；第三个是小孩儿内心面不明白在想什么，你是哪一种呢？”从上面的小故事能够看出，日本的教育专门注意对小孩责任心的培养，桌子是没有生命的，不能把撞到桌子的责任归咎于桌子，推卸责任是不可取的。
【举例】背包的一家人在上海火车站，曾经看到到中国旅行的一家3口（外国人），爸爸背个大包，妈妈背个中包，小孩儿背个小包，一家排成一条线。
也许爸爸的大包里面是蚊帐、帐篷、毯子，妈妈那个中包里是家庭用品与生活用具，小孩儿那个小包里面背的可能是他的点心和玩具。
看看旁边同样年纪的中国小孩儿没有一个身上背包的，一律差不多上由爸爸和妈妈全权负责。
那个例子应该从小告诉小孩，一个人是应该从小负起责任的，如此长大后才能更好地为自己负责、为社会负责。
上图是一名警察在为小孩开罚单的情形，因为小孩骑着他的小单车闯红灯了，警察叔叔也许是罚一杯牛奶，也许罚两块饼干，但不管是罚什么，最重要的是对小孩起到了教育作用，告诉他从小就应该为自己做过的情况负责。
余世维讲座精华如何成为成功的经理人1：模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现让员工完全了解。
2：如何塑造自己的权威：（智力，自信，自主，魄力，监督力）权利基础：合法权，报酬权，强制权，专家权，典范权。
这5个权的魅力是由弱到强。
尽量不要把前3者权利拿出来在部署面前炫耀。
一个现代化的经理人应该懂专业技术以外的政治，社会，心理，货币，金融—的多元化的技能。
应该不断充实自己的多元化技能。
经理人始终应该记住专家权和典范权才是强大有效的权利。
不要在部署面前说废话。
3：诚实：1，对自己诚实就是认识自己2对客户诚实就是了解客户3，对企业诚实就是投入4：EQ的最高境界：直接面对问题，迅速解决问题，负起责任，在领导面前承担员工的一切责任。
培养自信，给予员工冒险的机会，给予支持。
5：团队：中国人的团队精神不强是事实。
以职务为划分的组织会出现横向沟通的断层。
团队应该具备3个条件1，自主性领导不在家里依旧井然有序，厉害的领导不经常往家里打手机2，思考性激励部署自发处理事情，提出建议3，合作性培养部署之间的横向沟通，没有事情不要去敲领导的门，尽量自己去解决，一敲就表明了自己的无能。
组织里每个人都很重要，尽量去尊重每一个人包括门卫和打扫卫生的阿姨。
反馈让每个人都准备一个本子，记录他每一天计划要做的最重要最紧急，和很重要很紧急的事。
标题是每天进步百分之一。
正文是总结一天做了什么事情，效果，进程，教训。
每天把计划最重要和最紧急的事必须完成。
主管定期检查。
团队精神是从员工一开始就培养的，6：思考力，决策力，执行力是领导3力。
首先要针对一个问题思考多个答案，然后用决策力去选择一个最佳答案，然后去找人执行并负责过程的紧盯。
要时刻去思考顾客在想什么，顾客需要的是什么！要时刻警觉顾客说了什么！7:一个错误的决策一百个行动都无法挽回。
不要把私人恩怨搀杂到决策。
成功经理人余世维讲座成功经理人讲座课程记录01—03讲世界500强调查表明在中国企业最主要的问题是“用人”。
1．拒绝承担个人的责任* 不要经常说“我以为”* 日本人经常说“这是我们的不对”* 社会上有两种人：每天都在那里表现、每天都在为自己辩解* 忠告：要尽量表现，不要辩解，先讲我错了，这是我们的错，再解决问题。
* 任何问题到我这里结束，不要再传给别人。
2．没有办法启发自己的下属是主管的事。
* 中国的主管：认为下属的教育30％属于自己，70％属于人力资源的事情，恰恰相反，人力资源部一般只做一些通用知识的培训。
要随时随地地教育下属4．机会教育辛苦在前，成功在后5．将下属当成孩子，做好选人、用人、留人、栽培人四个阶段。
人力资源只做一些基本教育，自己的下属出现问题，人力资源部只负30%或更小责任。
3．只强调结果，不强调思想人是先有了思想——>触动——>行为——>习惯——>文化主管的下属没有成长，思想没有转变，作为主管要进行检讨。
4．他们，你们和我们（遇事只强调他们、你们如何，而不说我们怎样）* 我们这里没有他们，只有我们* 忠告：对外，都是我们错了，关上门再检讨是谁的错。
5．一视同仁的管理方式（管理方式单调，不能因人而宜）* 一个钥匙只能开一扇门，用人要用长处。
不要用一种方法去管所有人，主管要研究部属。
公司人员根据不同特点赋予不同职位* 带人要带要点，部属缺乏什么，主管就培养什么。
6．忘了公司的命脉——利润* 主管的四大责任：利润、就业、福利、品质。
除了利润什么都是假的。
要把利润看得很重要，作为主管，一定要眼睛向上，不是每天只盯着routine7．只见问题不看目标气度影响格局（做大事看气度，靠个人魅力）把问题看成是机会* 日本三菱计划做到2100年* 主管要放下小的事情，看大的目标，否则敌人会帮你想到。
* 主管要把心态摆正，把问题看做是机会。
* 行销学上有句名言：凡是你忘记或想不到的事情，你的敌人会告诉你。
职业经理人：（第一个盘）培训不要教条化，主要为实例。
53岁了，毕业后工作赚钱，再去读硕士，再工作赚钱再到美国读博士。
联想的老总柳传志。
中国社会硬件都有了，主要是软件；在中国做生意的最困难的是“用人”，软件是不能很快学会的。
把国外的50年的思想在10年内学会，企业就能活下去。
做活动时间不允许，中国人是指所有的中国台湾，华人。
晚上是个教授，白天就是阴恨的商人。
一：职业经理人常犯的错误。
1.拒绝承担个人责任（“我以为”这句好不要常常说，是错的；先说我错了，再说怎么回事；应习惯说这是我们的错）（两种人：一种一直努力在表现，一种是一直在辩解。
）（我学习不好使爸妈的错，从小就要让他们负起责任，在领导面前一定要承担所有责任，回来再骂你的下属这是你的内分工作。
美国总统：问题到我这里结束。
所有问题再我这里解决。
美国，很少去请教领导，他们想让我试试；日本怕领导说他无能，所有想法都想到了还是没解决才去找领导）2.未能启发工作人员。
（中国的人力只是作了一半工作；作为一个配角。
主管是做专业技术指导，总经理电话的事就是工厂失火，员工死人。
要授权让下属，锻炼，；厉害的经理人出公司没有电话，更厉害的经理就不拿手机出门。
美国人一下班就抬手下班；启发就是随时、随地、随事的启发，员工写信封不对，马上把人全部叫过来告诉他们怎么写。
在前面教育好后在后面就管理了；喝咖啡时老板说不是这样喝的，老板亲自教你怎么泡、怎么喝，让你亲自再泡、自己亲自喝；给你介绍咖啡店的百年文化，老板都能亲自教你怎么喝，就是启发。
3.只强调结果，不强调思想。
（现有想法—行动—习惯—文化；很多历史---一点传统---一点点文化）。
（南京六朝古都，英国法国，家族有家徽的人马上问他，他会很愿意说给你的；中国人就没有把家族荣耀继承下来；机场饭店说早上4店开；故意提前去，4店准时开门，店长服务员全部在门口迎接。
德国人说12点3分开始宴会，提前把盘子端在手上，到点就开始走动。
中国人就是越贵的客人越来的晚，越守时的国家越是强国，这就是思想。
如何成为一个成功的职业经理人--余世维本课程涉及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂，实战性强。
帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技巧。
在这个巨变的时代，伴随我们身处的外在环境的不断变化，职业经理人在角色和职责上也同样面临空前的改变，特别是中国企业正在迅速成长，将会不断出现新的难题，职业经理人应如何应对？本课程讲师余世维先生具有丰富的企业管理经验，课程涉及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂，实战性强。
帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技巧。
☆掌握有效管理下属的技巧☆了解塑造经理人权威的方法☆掌握带领和管理团队的要领☆学会科学决策的方法和步骤☆掌握营造优秀企业文化的要领☆学会增强逆境抵抗力的方法☆掌握在逆境中自我解压的方法☆企业高层管理者☆企业中层管理者及基层主管☆培训部经理及员工◆讲师简介：余世维著名跨国公司职业经理人，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。
北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师。
现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。
曾服务的客户有：日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国电信等数十家国内外著名企业。
第一部分员工管理与权威塑造第一讲如何管理下属1．引言2．重视员工3．顾客、员工与经理的关系4．员工培训案例--东京迪斯尼乐园第二讲如何塑造经理人的权威1．机会在哪里2．特质是什么4．诚实--认识自己/了解客户/投入工作5．负起责任与培养自信第二部分如何带好团队第三讲强化团队意识1．团队的三个条件2．打造团队的中外案例第四讲培养团队精神1．从小教育2．从经理人自己做起3．相关案例分析第三部分如何提升思考力决策力和执行力第五讲思考顾客在哪里1．顾客在想什么2．把思考力用在顾客身上第六讲学会如何决策1．决策的前奏2．重要与紧急3．效果与效率第七讲选好接班人落实执行力1．意愿与能力2．谁是接班人3．授权接班人的体会第四部分如何营建优秀的企业文化氛围第八讲企业文化是看不见的软件1．文化与口号2．企业文化的内涵3．企业文化是创始人的哲学第九讲企业文化测评与主次文化1．企业文化测评的十个关键特征2．主文化与次文化3．强文化与弱文化第五部分如何提升经理人的逆境商数第十讲成功指标:IQ/EQ/AQ1．AQ定义及与IQ、EQ的关系2．逆境帮助生存和成长第十一讲授信程序与额度控制1．逆境的三种程度2．职业的压力指标3．舒缓压力的方法第十二讲增强逆境抵抗力的自我减压方法1．修身养性2．体内革命选好接班人落实执行力【本讲重点】根据意愿和能力对员工进行分类怎样选好接班人（执行者）如何向接班人授权【管理名言】任何人，如果他"很乐意裁员"，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他"不敢裁员"，他也不够格做一个企业领导。
如何成为一个成功发职业经理人（节选）内容提要第一部分员工管理与权威塑造第一讲如何管理下属第二讲如何塑造经理人的权威第二部分如何带好团队第三讲强化团队意识第四讲培养团队精神第三部分如何提升“思考力”、“决策务”、和“执行力”第五讲思考顾客在哪里第六讲学会如何决策第七讲选好接班人，落实执行力第四部分如何营建优秀的企业文化氛围第八讲企业文化是看不见的软件第九讲企业文化测评与主次文化第五部分如何提升经理人的逆境商数（AQ）第十讲成功指标：IQ/EQ/AQ第十一讲逆境的程度与压力现象第十二讲增强逆境抵抗力和自我减压方法第一部分员工管理与权威塑造第一讲如何管理下属【本讲重点】重视员工的管理正确处理顾客、员工与经理的关系加强员工的培训和教育东京迪斯尼乐园员工培训案例【管理名言】带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。
——安德鲁·卡内基重视员工的管理1．员工管理的现状在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。
在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。
但是他们并没有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。
2．为什么要重视员工管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。
在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。
世界上有很多种汽车品牌，天津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。
那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜好。
所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。
而员工直接面对顾客，应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的一个原则。
正确处理顾客、员工与经理的关系图1－1 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系从图1－1左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。
但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图1－1的右边所示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。
在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。
所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。
这给人们一个很大的启发，就是真正面对顾客的其实不是主管，而是员工。
所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。
加强员工的培训和教育1．让员工真正接受市场经济中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。
在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。
到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了ＷＴＯ。
人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。
我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。
市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。
所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。
【自检】上海《新闻周刊》刊登了一则消息，讲了一个发生在电信局中的事情，是一名消费者的投诉：“和很多人一样，我的手机不幸也丢在出租车上，于是只好去买新手机，补卡。
大厅里只有4位营业员，其中两位似乎不办理任何业务，另外一位终于做了一件‘实事儿’，和一位顾客吵架。
在我排队时，前面的人不多，但是平均每个人要排一个半钟头才能办好，轮到我办了20分钟才办好了。
整个办手续时间只花了5分钟就足够了。
你说他人手紧吧，营业大厅里却晃荡着无所事事的一位杂务和四位保安。
”从这则消息中你得到什么启示？出现这种现象是谁的错？电信局应如何改进？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2照顾好员工世界上有三大快递公司：敦豪（ＤＨＬ）、联合包裹（ＵＰＳ）、联邦快递（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ），他们都用速度来争取客户。
◆2003年ＵＰＳ获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。
ＵＰＳ的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。
换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户；要有很好的客户，最起码要有很好的员工。
如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。
◆联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛盯在他们的员工身上。
这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。
3．使用好员工创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。
所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。
既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。
一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起来的。
一家公司有一两百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。
机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发。
东京迪斯尼乐园员工培训案例世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。
不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。
美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。
研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。
重视员工培养，引客回头开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。
如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。
住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。
因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。
到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。
所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。
1.从扫地的员工培训起东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。
◆学扫地第一天上午要培训如何扫地。
扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。
怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。
而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。
这些规范都要认真培训，严格遵守。
◆学照相第一天下午学照相。
十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。
如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。
◆学包尿布第二天上午学怎么给小孩子包尿布。
孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。
抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。
不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。
给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。
◆学辨识方向第二天下午学辨识方向。
有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。
训练3天后，发给员工3把扫把，开始扫地。
如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。
2.会计人员也要直接面对顾客有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。
迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。
因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。
感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。
迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。
其它重视顾客、重视员工的规定：◆怎样与小孩讲话游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。
迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。
因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
◆怎样对待丢失的小孩从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。
重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。
如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死……”所有妈妈都会吓一跳。
既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。
所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。
从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。
