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非人力资源管理的人力资源管理(以人为本)2024在2024年的商业环境中，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
全球化、技术革新、市场竞争加剧等因素使得人力资源管理（HRM）不再仅仅是人力资源部门的专属职责，而是需要全员参与的系统工程。
非人力资源管理，即非HR部门在人力资源管理中的角色和作用，变得愈发重要。
一、以人为本的理念基础1. 以人为本的定义以人为本的管理理念强调将员工视为企业最宝贵的资源，关注员工的需求、成长和发展，通过激发员工的潜能和创造力，实现企业的可持续发展。
2. 以人为本的核心价值尊重个体：承认每个员工的独特性和价值，尊重其意见和建议。
公平公正：确保机会均等，公平对待每一位员工。
持续发展：关注员工的职业成长，提供持续的学习和发展机会。
共赢共生：实现员工与企业的共同成长和利益共享。
二、非人力资源部门在人力资源管理中的角色1. 直线经理的角色直线经理是员工日常工作的直接管理者，他们在人力资源管理中扮演着至关重要的角色。
招聘与选拔：参与岗位需求分析，协助HR部门进行招聘和面试，确保选拔到合适的人才。
绩效管理：设定明确的绩效目标，进行定期绩效评估，提供反馈和改进建议。
培训与发展：识别员工的培训需求，配合HR部门制定和实施培训计划，促进员工技能提升。
员工关系：建立良好的沟通机制，解决员工工作中的问题和矛盾，营造和谐的团队氛围。
2. 业务部门的角色业务部门是企业的核心运营单元，其人力资源管理活动直接影响企业的整体绩效。
需求分析：准确识别部门的人力资源需求，及时反馈给HR部门，确保人力资源配置的合理性。
团队建设：通过团队活动和激励机制，增强团队凝聚力和战斗力。
文化传承：在日常工作中贯彻企业文化和价值观，塑造积极向上的工作氛围。
3. 职能部门的支持财务、市场、技术等职能部门在人力资源管理中也发挥着重要的支持作用。
财务支持：提供充足的预算支持，确保人力资源活动的顺利开展。
市场调研：提供市场动态和竞争情报，帮助HR部门制定更具针对性的人力资源策略。
人效：HR推动经营的支点拥有强大组织能力的企业才能基业长青，即使遭遇“寒冬”，也能屹立不倒，而这类企业的掌舵者无一不重视人力资源效能（HREfficiency）。
本刊特邀穆胜企业管理咨询事务所创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜带来系列文章，为读者深度解析企业如何在寒冬里聚焦人效、逆势前行。
人力资源管理发展至今，无论是老板、业务部门还是HR，都将关注点聚焦到了人效上。
一些杰出的企业与企业家对人效表现出极大的执着——在华为飞速狂奔的过程中，任正非一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效。
某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不满。
海尔张瑞敏更是自己定义了两类评价战略损益的工具——顾客价值表和共赢增值表，并通过二维点阵将战略损益下沉到每个小微。
其实，他关注的是小微的“团队效能（人效的一种表现形式）”。
就连高速成长的互联网企业也在死抠人效：淘宝早期，马云定下了人效（人均交易额）要达到10万美元；后来的淘宝时代，马云将这个目标提到了1亿元；到了支付宝的阶段，马云要求人效达到5亿元。
如此严苛的人效要求，让当时的公司都不敢轻易加人，因为每加一个人都是增加上亿元的交易额。
另一个例子是美团。
2011年8月，美团网是2500人左右，到2013年3月，人数是2700人，一年多的时间里居然才仅仅增加了200人。
而窝窝团和拉手网2011年的员工数量一度攀升至5000多人。
结果，美团赢得了“千团大战”，成为了现在的行业霸主。
如果说互联网行业有吃时代红利之嫌，不妨看看家电行业（图1）。
这个行业已经进入了成熟期，近6年的年均复合增长率仅为3%～5%。
在这样的市场里，人效的增长不再是惯性，我们也最容易发现人效对于企业发展的影响。
截至2020年9月16日，家电行业流通市值排名前十的上市公司中，9家企业在过去10年的人效呈上升趋势，仅有市值排名第10的兆驰股份的人效处于波动态势，且下降态势也不明显。
人力资源管理的前沿实践与趋势在当今快速变化的商业环境中，人力资源管理（HRM）正经历着深刻的变革和创新。
从招聘、培训与发展，到绩效管理和员工关系，各个环节都在不断演进，以适应日益复杂和竞争激烈的市场需求。
本文将探讨人力资源管理的前沿实践，并展望未来的发展趋势。
一、人力资源管理的前沿实践1、数字化人力资源管理随着信息技术的飞速发展，数字化已成为人力资源管理的重要手段。
人力资源信息系统（HRIS）的广泛应用使得人力资源数据的收集、存储和分析变得更加高效和准确。
通过数字化平台，企业能够实现招聘流程的自动化、员工培训的在线化以及绩效管理的实时跟踪。
例如，利用人工智能算法进行简历筛选和人才匹配，大大提高了招聘的效率和准确性；在线学习平台为员工提供了灵活多样的培训课程，满足了不同员工的学习需求。
2、灵活用工与人才共享在当今充满不确定性的经济环境下，灵活用工模式逐渐兴起。
企业不再仅仅依赖于全职员工，而是通过兼职、临时合同、自由职业者等多种方式来满足业务需求。
这种模式不仅降低了企业的人力成本和风险，还能够快速响应市场变化，获取多样化的人才资源。
同时，人才共享平台的出现也为企业和个人提供了更多的合作机会，促进了人力资源的优化配置。
3、员工体验与敬业度提升越来越多的企业认识到，员工体验对于吸引和保留人才至关重要。
从入职流程的优化、工作环境的改善，到职业发展机会的提供，企业致力于为员工创造积极、愉悦的工作体验。
例如，一些公司采用“入职伙伴”制度，帮助新员工更快地适应公司文化和工作环境；提供舒适的办公设施和灵活的工作时间安排，以提高员工的工作满意度。
此外，通过定期的员工敬业度调查，企业能够及时了解员工的需求和关注点，并采取相应的措施加以改进。
4、领导力发展与继任计划优秀的领导力是企业成功的关键因素之一。
因此，许多企业将领导力发展纳入人力资源管理的重要议程。
通过内部培训、导师辅导、外部培训课程等多种方式，培养和提升各级管理人员的领导能力。
人力资源管理七大趋势：新四角色模型作者：穆胜，GHR微周刊编委会执行主席、北大光华管理学院博士后2014年，颠覆人力资源管理的声音是如此强烈，以至于一直在“选、用、育、留”等职能构筑的大厦里自得其乐的HR们感到了前所未有的紧张。
老板们在互联网时代的混乱中还在纠结地寻找方向，倒逼HR们也要拿效果说话，与企业一同看路，而非埋头种地；互联网世界中的一些新贵企业如Netflix、小米等标榜反常的“去人力资源管理”，并开始用辉煌的业绩嘲笑那些陈规旧习；就连传统企业中的标杆巨头海尔、华为等企业也开始不淡定，开始了自我颠覆，把过去的“标杆实践”扔到了垃圾箱，似乎还走得更轻、更快；雪上加霜的是，被HR 们奉为“男神”的“世界第一咨询师”拉姆查兰博士也开始炮轰HR，写出了《是时候分拆人力资源部》的文章……2014年，不管是有意还是无意，人力资源管理的专业大厦被轰了好多炮。
顽固派仍然会对外面的变化视而不见，不时用“小米没招聘吗？”、“没有我们，谁来发工资、办保险”、“人力资源是固本强基，哪有那么立竿见影？”来负隅顽抗。
但变化却就在那里，不管你睁不睁开眼睛，人力资源管理必须“用正确的方式”变得“更加有效”。
顺势者，被时代推上风口，逆势者，被时代推下悬崖。
也欢迎预订GHR2015年《数据驱动HR效能提升》公开课，北京深圳上海三地同开，详细为您阐述什么是人力资源效能仪表盘、什么是数据化力资源管理、数据化人力资源管理应该怎么做。
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其实，未来已来。
趋势一：“云组织”成为趋势，企业搭建大数据云台，一面导入用户，一面导入创客。
在互联网时代，用户需求呈长尾分布，且无限极致、快速迭代，必须有最灵活的组织模式（organization pattern）进行匹配。
于是，“扁平化”成为应有之义，企业不断地减少自己的决策层级，不断地向一线授权。
当扁平化到极致（请注意是极致），企业就成为了一个平台，员工就成为了无数的创客，因为高层已经没有了调配资源的权力，而是提供平台服务，而员工则成为自主决策的个体。
人力资源管理的新思维苏宁思维：转型的力量何来?当众多企业高喊转型时，苏宁已走在了前面。
苏宁，从“一列高速列车”变成每一单元都能独立作战的“联合舰队”，成功地实现了扁平化和小微化。
自称不讲“太多理论”、也不谈“概念或模式”的苏宁云商CHO孟胜祥在主题演讲——《转型背后的力量》中，畅谈了苏宁转型的实践经验，提出了苏宁转型成功的关键：转型背后要靠力量的推动与支撑。
那么，苏宁转型的力量从何而来?孟胜祥说，来自于八个方面：一是全员参与，“从高管、总裁到一线员工的全面转变，任何一个人都不能置身事外”;二是观念的转变，让“员工更加独立自主，更加活跃”并“学会独立作战”;三是来自于理性的尝试，找准方向，“先瞄准，后开枪”，再适时校正准头;四是按“体验为王”、“用户导向”的经营宗旨促动苏宁人的全面转变;五是全国大量引进社会人才;六是打造“全开放24小时”的学习平台，依托互联网，“建立一个四端融合新的培训体系，支撑全国几百个城市几十万员工的自我学习”;七是推出“12+12的奖金模式”“股权激励”等多种员工激励措施;八是创新员工发展模式，鼓励年轻知识精英脱颖而出，使员工“快速出成效、快速有回报”。
同时，苏宁云商副董事长孙为民也在演讲中表示，HR和财务、IT一样，是“一个比较专业的工作”，HR如何发挥最大价值的途径是，“要站在集团最高决策者角度来看问题，站在决策者的角度来解决问题，要知道企业未来发展的模式方向、路径是什么”。
孙为民提出了一个观点：今天的互联网时代，是一个“实时协同时代”，不论一个人的空间在哪儿、时间如何，都能够做到实时协同。
在“实时协同时代”，人力资源管理者需要发生两大变革：一是实现企业人力资源管理的自动化;二是打通非正式组织的连接，如朋友圈、小团队、微创新、弹性化组织等。
“无边界组织”的有益探索人力资源管理的发展，从来都绕不开时代的变革。
当互联网的发展使大量的信息、资源实现了共享，“无边界组织”的概念也流行开来。
简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应摘要：如何让员工按照自己所期望的方向努力,即如何激励员工这一问题一直困扰着企业管理者,也是行为科学研究者一直研究的课题,并产生了诸多的激励理论.在实际的管理过程中,绝大多数企业管理者也都有意识或无意识地在使用这些理论.在本稿中,笔者以海尔的"赛马式"人事管理为研究对象,发现海尔的"赛马式"人事管理除了具有公平竞争这一竞争原理的特点之外,还具有奖惩分明,让员工有成就感和自律感,外激励和内激励有效结合等这些独特的特点,并正因为这些独特的特点,海尔的"赛马式"人事管理才能有效激励现阶段的员工.关键词：赛马式人事管理；激励；一、传统“伯乐相马式”用人制度与海尔“赛马式”人事管理制度伯乐以能相千里马而闻名于世，并常常被视为千里马脱颖而出的关键。
伯乐相千里马式的用人制度，因此得以推崇和延续。
“伯乐相马”是指通过管理人员的主观判断确定人选，然后将其放在合适的位置上。
这种方法选拔人才的问题主要有以下几个方面：第一，从千里马的角度来说，这种方法具有被动性，造成千里马的命运掌握在别人手中，需要等待伯乐来识别。
最终若是未能如愿被识别重用，容易使人才丧失信心，失去工作积极性和进取心。
第二，从管理人员和主考官的角度来说，具有封闭性和主观性。
由于伯乐式选材具有浓厚的个人感觉性，没有严格的制度规范，有较大的主观性，容易受到个人情感，偏好，知识经验等的局限。
由于上述问题，导致在现实中有些“伯乐”因私欲作祟或受地理环境，知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”！由此，海尔集团提出了“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。
所谓赛马机制，就是指把一些人员提到岗位上去试用，然后根据试用业绩确定其是否是人才。
人力资源管理的“云范式”革命2014年08月12日14:10 来源：《中国人力资源开发》(京)2013年15期作者：字号打印纠错分享推荐浏览量【作者简介】穆胜，重庆大学经济与工商管理学院管理学博士近年来，若干有悖于传统模式的人力资源先锋实践一直在提醒学者和实践者去关注人力资源管理领域的下一站趋势。
但受制于传统视角，人们对人力资源管理模式的认识大多从“模块观”(薪酬、绩效、培训、调配)出发，陷入了局部而忽略了整体，关注了工具却忽略了目的。
因此，需要站在一个更高的视角思考人力资源管理的“范式”，从“范式”的演进中寻找规律。
一、人力资源管理范式解构本文认为，人力资源管理范式包括“人力资源运作构架”和“人力资源支持系统”。
1.人力资源运作构架人力资源运作构架是由两个部分构成：一部分是人力资源本身，即定义了“做事的人是谁”；另一部分是组织模式(构架)，即定义了“什么位置(横向的协作关系和纵向的报告线)需要做什么事”，包括经营模式、业务流程、组织结构和岗位系统(彭剑锋，2003；穆胜，2010)。
人力资源运作构架是一种“过程标准”和“前置性的原料和预设”，只是代表了一种可能性，如果没有人力资源支持系统提供保障以形成一种机制，就仅仅停留在制度层面。
例如，有的企业尽管人才济济，但并未形成合力；又如，有的企业尽管制度健全，却仅仅停留在纸面上，并不为员工所认可、遵循。
2.人力资源支持系统人力资源支持系统包括：激励系统(绩效、薪酬)、配置系统(招聘、再配置、淘汰)和培养系统(培训、开发)三个部分，其作用是持续提供人力资源实践(Human Resource Practice，HRP)。
其核心是两大管理基础：其一是对于人力资源投入的评估标准，如员工素质测评标准，即评价“什么样的人是适合的”，主要用于支持人力资源配置和培养；其二是对于人力资源产出的评估标准，如关键绩效考核指标(KPI)，即评价“什么样的事情是适合的”，主要用于支持人力资源激励。
人力资源管理中的前沿趋势是什么在当今快速变化的商业环境中，人力资源管理正经历着一系列深刻的变革和创新。
了解这些前沿趋势对于企业和人力资源专业人士来说至关重要，因为它们能够帮助组织更好地吸引、培养和保留人才，从而提升竞争力。
一、数字化转型与人力资源管理随着信息技术的飞速发展，数字化转型已成为企业发展的必然趋势。
在人力资源管理领域，这一趋势表现得尤为明显。
数字化人力资源管理平台的出现，使得人力资源流程更加自动化和智能化。
例如，招聘环节中，利用人工智能和大数据技术进行人才筛选和匹配，能够大大提高招聘效率和准确性。
简历解析、智能面试安排等功能让招聘过程更加便捷高效。
在员工培训方面，线上学习平台和移动学习应用成为主流。
员工可以根据自己的需求和时间安排自主学习，同时，学习管理系统能够跟踪员工的学习进度和效果，为个性化培训提供依据。
绩效管理也在数字化的影响下发生了变化。
实时反馈和在线评估工具使得绩效评估更加及时和客观，有助于员工及时调整工作方向，提升绩效。
二、以员工体验为中心过去，人力资源管理更多地关注流程和制度，而现在，以员工体验为中心的理念逐渐深入人心。
良好的员工体验能够提高员工的满意度和忠诚度，从而促进企业的发展。
从员工入职开始，精心设计的入职流程能够让新员工更快地适应公司文化和工作环境。
提供清晰的职业发展路径和晋升机会，让员工看到自己在企业中的成长空间。
工作环境的优化也是提升员工体验的重要方面。
舒适的办公设施、灵活的工作安排以及良好的团队氛围都能够让员工更加投入地工作。
此外，关注员工的身心健康，提供心理健康支持和福利，也是打造优质员工体验的重要环节。
三、敏捷人力资源管理在充满不确定性和变化的市场环境中，敏捷性成为企业生存和发展的关键。
敏捷人力资源管理应运而生，其核心是快速响应业务需求，灵活调整人力资源策略。
敏捷团队的组建和管理成为人力资源的重要任务。
这些团队通常由跨职能的成员组成，能够快速解决问题和完成项目。
可编辑修改精选全文完整版人力资源相关方需求与期望1. 采用混合工作模式作为工作的未来COVID-19 迫使组织采用混合工作模式，让员工继续在远程和现场工作。
混合工作环境似乎是工作的未来。
未来一年，这种人力资源趋势预计将继续。
根据研究，“如果工作允许，79% 的高管将允许他们的员工在公司办公室和远程工作之间分配时间。
”其目的是赋予员工权力并让他们即使在困难时期也能参与其中。
与其关注员工的工作地点，不如关注提供更好的结果。
这种员工可以享受在家和办公室工作的福利的全球人力资源趋势肯定会成为2022 年未来的人力资源趋势之一。
2. 培养员工竞争优势的技能提高员工技能一直是人力资源的主要趋势之一。
现在的需求可能比以往任何时候都多。
在冠状病毒大流行期间，获得海外人才的机会有限和多才多艺的专业人士短缺导致员工技能发展的需求不断上升。
因此，雇主意识到他们需要预测员工未来的技能需求，以满足即将到来的公司要求。
CEO、CHRO 和HR 专业人员现在不再雇用外部人才，而是专注于重新培训和提升现有员工的技能。
这将是未来全球人力资源趋势之一，并将持续很长时间。
企业肯定会采用这种趋势，以实现其增长目标、促进有效创新、降低招聘成本并满足客户需求。
3. 将内部流动作为人才战略的关键部分将在2022 年占据主导地位的未来人力资源趋势之一是内部流动。
内部流动是指现有员工在组织内跨不同部门或角色的流动。
内部流动计划可确保员工留任和领导力发展。
它还减少了招聘外部人才的成本、时间和精力。
谁不想利用这些好处？成功的员工跨职能运动始于正确的决策者和乐于接受的工作文化。
为了成长，领导层和人力资源部门必须培养一种让员工学习新技能的文化。
使用培训计划、合适的资源和技术来实施内部流动战略。
让您的员工明白他们可以在组织内扩展自己的职业生涯并实现长期的职业目标。
这将有助于公司留住顶尖人才并为未来的领导者做好准备。
4. 创造多元化和包容性的劳动力是日益增长的需求工作场所的多样性和包容性将成为人力资源未来的趋势之一。
人力资源管理热点问题近日,世界最大的人力资源管理协会(shrm）发布了“2013年人力资源趋势报告”，对全球人力资源管理走向进行了总结和预测。
具体来看，有以下五个发展方向.（一）采用软性和硬性措施结合的整体激励战略举措来提升员工的保有度和敬业度，目发展计划、职业生涯规划，这在大中型企业里尤为突出。
（二)现在企业强调有限培训资金的有效和优化使用，促进员工态度和行为的积极变化，提高对企业的经营贡献。
限增加的条件下，管理者更加强调对绩优员工的激励,强调可变薪酬水平，比如各类奖金与绩效差异的挂钩。
（四）用数据说话、强调人力资源管理的投资回报率，冉博士认为，具有战略眼光的管理者总是关注自身企业的竞争力，关注企业的人力资本投资回报率，也就是企业人力成本投入与经营产出的结果对比。
（五）对企业员工配置战略规划的要求加重，即需要企业在吸引并留住优秀人才、识别划.整理网上资料，列举下列近来被关注和讨论的热点话题。
1。
严峻经济形势下人力资源管理创新与变革全球经济正值相对低迷，中国经济发展速度放缓，人口老龄化带来的人口红利正在逐渐丧失，从而导致劳动力成本持续攀升。
在这种大背景下，中国企业如何在创新中让人才战略与整体战略达到一种动态的平衡，如何在变革中优化自身的人才结构并保留优势，从而实现增长和竞争力的共同提升，就成为当今我国企业经营管理中最具挑战的课题。
通过对大环境趋势下的人才管理战略探讨，研究严峻经济形势下的最新人力资源管理解决方案对到场的企业管理者而言有着至关重要的意义。
同时通过对当下人力资源管理创新与变革的探讨,也可以为企业在未来的竞争中重新建立起人力资源优势，并以此巩固企业核心竞争力。
2.人力资本管理:情商领导力联想集团董事局主席柳传志曾说过,想做成功企业家,情商一定要高。
在现在团队管理之中，8090后这批被我们称之为新生代的社会主力。
他们的自主性更强,传统的硬性管理已经很难在他们身上取得预期效果.如何去发掘他们真实想法并且加以引导,则是现在管理者们苦苦思索的难题。
人力资源管理的前沿实践探索在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已不再仅仅是招聘、培训和发放薪酬那么简单。
随着技术的飞速发展、社会观念的变化以及企业对人才价值的重新审视，人力资源管理领域正经历着一系列前沿实践的探索，这些实践为企业在吸引、培养和保留优秀人才方面提供了全新的思路和方法。
一、数字化人力资源管理数字化技术的崛起正在彻底改变人力资源管理的方式。
以往繁琐的人工流程，如简历筛选、绩效评估等，如今都可以通过智能化的软件和系统实现自动化。
例如，利用人工智能算法进行简历筛选，不仅能够快速准确地识别与职位需求匹配的候选人，还能减少人为偏见的影响。
同时，数字化绩效管理平台能够实时收集和分析员工的工作数据，为绩效评估提供更客观、全面的依据。
另外，移动应用也成为了人力资源管理的重要工具。
员工可以通过手机端随时随地访问自己的人力资源信息，如工资条、请假申请、培训课程等，极大地提高了工作的便利性和效率。
而且，数字化平台还为员工提供了社交和协作的空间，促进团队之间的沟通与合作。
二、员工体验的优化越来越多的企业意识到，员工体验对于吸引和留住人才至关重要。
良好的员工体验不仅仅包括物质待遇，还涵盖了工作环境、职业发展机会、企业文化等多个方面。
在工作环境方面，企业开始注重打造舒适、灵活的办公空间，以满足不同员工的工作需求。
例如，提供可调节的桌椅、充足的自然采光和休闲区域，让员工能够在一个舒适的环境中工作。
同时，弹性工作制度也逐渐普及，员工可以根据自己的生活需求和工作习惯，自由选择工作时间和地点。
职业发展方面，企业为员工提供个性化的职业发展规划和培训机会。
通过定期的职业评估和反馈，帮助员工了解自己的优势和不足，并为他们制定专属的发展路径。
此外，内部导师制度和跨部门项目合作也为员工提供了更多的学习和成长机会。
企业文化的塑造也是优化员工体验的重要环节。
一个积极向上、包容开放的企业文化能够让员工产生归属感和认同感。
企业通过举办各种团队建设活动、员工关怀项目以及鼓励创新和分享的文化氛围，增强员工的凝聚力和忠诚度。
“管理百家大讲堂云访学助你找到“夜空中最亮的星晓庄在危机之下，《中外管理》持续助企业复工、复产、复商。
至今，“管理百家大讲堂”已开播5个月，已有逾百位嘉宾走进直播间。
企业家们分享各自企业的自救、创新、持续成长之道;专家们则为疫后重建的企业，送上了此时急需的理念和方法论。
《中外管理》则希望帮助企业找到属于自己的“启明星”。
《中外管理》作为中国著名企业管理传媒及管理服务平台品牌，矢志不渝地为企业复工、复产、复商献计献策。
6月份的“管理百家大讲堂”，不仅有常规直播，更有几场精彩的合作直播，为企业打开了更广阔的视野。
那么，6月的“管理百家大讲堂”，都有哪些精彩看点？线上峰会，如火如荼《中外管理》与B.P数字生态商学院战略合作的“2022中国数字生态英雄会”于6月2-6日隆重召开。
本届英雄会采用了线上线下融合的方式，全维立体式呈现会议。
内容包括主题论坛、细分论坛，以及数字生态英雄榜的盛大发布。
6月2日下午，《中外管理》直播平台全程转播了本次论坛开幕式，数万观众同时在线观看。
在此次活动上，除了工信部领导外，中国工程院院士邬贺铨、国际投资专家王世渝、科特勒中国区董事长曹虎、《中外管理》杂志社副社长李翼、伟仕佳杰中国区董事长周一兵、中科软董事长左春、IBM副总裁叶明、太极计算机总裁吕翊、VMware大中华区合作伙伴及业务拓展总经理王冰峰等重磅嘉宾，都进行了精彩分享。
线上“云访学”，身临其境今年的疫情，进一步加速了《中外管理》服务项目的线上线下融合。
其中，“云访学”是继《中外管理》“管理百家大讲堂”直播之后，又一精心策划推出的管理服务产品。
我们将陆续实地探访全球范围内的优秀企业，由企业高管在直播中分享经验，让《中外管理》服务的企业足不出户，便可享全球优秀企业的管理智慧。
眼下，“精益管理”是中国企业生存的必备能力。
在6月16日、23日，日本线上“云访学”正式开启。
《中外管理》联合华制国际，走进了日本精益生产名企、丰田供应商御船工业和渡边工业，实景探访了最地道的精益管理，深刻剖析了日本产品的过硬品质到底是从何而来。
人效管理穆胜读后感【中英文实用版】英文:After reading Mu Sheng"s book on human efficiency management, I was deeply impressed by his insights and practical approach to the subject.Mu Sheng"s book provides a comprehensive overview of the importance of human efficiency management and its impact on organizational success.He highlights the significance of aligning individual and organizational goals, and emphasizes the need for a balanced focus on productivity and employee well-being.One of the key takeaways from the book is the importance of empowering employees and fostering a culture of collaboration and innovation.Mu Sheng also discusses the role of technology in enhancing human efficiency, while cautioning against over-reliance on it.Overall, Mu Sheng"s book offers valuable strategies and techniques for managing human efficiency, making it a must-read for managers and leaders alike.中文：阅读了穆胜的《人效管理》一书后，我对他的见解和实用的方法印象深刻。
人力资源管理实践对组织绩效的作用机制框架模型穆胜;龙勇【摘要】由于人力资源管理实践对组织绩效作用机制的路径复杂性,两者之间仍然处于黑箱状态.本文在对现有研究成果进行分析的基础上,对研究中的技术争议进行厘清,并整合行为理论、资源基础理论和智力资本理论作为理论基础,提出了HRP和FP的作用机制框架模型.重点明确了HRP到FP的过程中,个体能力生成组织能力的三大机制,为以后的实证研究给出了一种尝试的方向.【期刊名称】《预测》【年(卷),期】2010(029)001【总页数】7页(P35-41)【关键词】人力资源管理实践;组织绩效;作用机制模型【作者】穆胜;龙勇【作者单位】重庆大学,经济与工商管理学院,重庆,400030;重庆大学,经济与工商管理学院,重庆,400030【正文语种】中文【中图分类】F272.921 引言当前，大量的实证研究已经使得人力资源管理实践(Human Resource Practices，HRP)对于组织绩效(Firm Performance，FP)的正向作用得到公认。
但由于这种作用机制的路径复杂性，两者之间的黑箱状态一直未能打破。
对于“HRP如何对FP 形成贡献”这一问题，也一直没有比较统一的说法。
由于该问题在人力资源管理研究中的基础性地位，其近年来引起了学术界的广泛关注。
2 研究现状2.1 理论研究当前的理论研究大部分是以线性因果关系为假设前提的，即认为在HRP对于FP作用机制的路径上，前一种原因导致了后一种结果的产生。
Becker［1］和 Dyer ［2］分别提出了人力资源管理作用机制模型，选择了微观层面的“员工的技能、态度和行为”作为HRP和FP之间的中介变量。
Wright等［3］开始将对人力资源管理作用机制的研究进行了拓展。
他们认为，HRP首先影响员工个体的知识、技能和能力，而后影响组织成员关系和行为，最终作用于FP。
这一模型将中介变量的选择上拓展到了组织层面，关注了员工个体行为的聚合。
忘记人性假设，走向人单合一——张瑞敏与穆胜博士对谈实录穆胜 | 文【编者按】张瑞敏和人单合一已经成为世界范围内管理学者们话题的中心，当加里·哈默、约翰·科特、凯文·凯利等熠熠生辉的名字生涩地拼出“张瑞敏”和“人单合一”，我们都有兴趣去一窥究竟。
2016年，张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”，成为第一位获得此奖项的中国企业家；2017年3月，《财富》杂志将张瑞敏评选为全球最伟大的五十位领袖人物张瑞敏和海尔案例也走入了哈佛、瑞士洛桑管理学院等世界级学府，引起巨大轰动。
2017年3月，张瑞敏受斯坦福大学邀请赴美，为这所招生最严格，号称“硅谷创新者摇篮”的学府带去了一次讲座。
随后，张瑞敏带领海尔部分高管考察了硅谷，并与拉里·唐斯等美国著名学者进行了深入交流。
作为海尔的深度观察者，本刊特约作者，Thinkers 50思想实验室（中国）秘书长穆胜博士在随海尔高管团队同行的10天时间里，与张瑞敏进行了深度交流。
穆胜：北京大学光华管理学院工商管理博士后，穆胜企业管理咨询事务所创始人21忘记人性假设，走向人单合一“人单合一”进行时【观察视角】作为一个存活了32年的企业，海尔显然在组织转型的话题上具备发言权。
从1998年开始，他们就试图挑战科斯定律，将市场机制引入企业内部。
2005年，他们更提出了人单合一的组织管理模式，开始向传统的科层制宣战，想要让企业内“人人都是自己的CEO”。
2013年，他们全力探索人单合一2.0，推进“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。
至今，他们已经将企业彻底改造为一个平台化的生态。
十余年的淬火锻造，“人单合一”是否已经日臻完善？是否真的能够激活个体？穆胜（以下简称“穆”）：我调研人单合一模式有一段时间了，我发现，2013-2015年才是人单合一真正进入正轨的阶段。
从雷神这个小微的脱颖而出，海尔开始找到了一条真正的人单合一的路径，以前的更多是探索预备期？张瑞敏（以下简称“张”）：可以这样说。
