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腾讯商业模式分析(共20页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--腾讯商业模式分析报告一、价值目标定位及分析（一）目标价值寻找1．价值主张目标顾客：腾讯的典型用户群体是年轻且追求时尚的用户，他们有向别人展示自我以及自我娱乐的需求。
价值内容：通过腾讯，用户能够展现自己个性的一面；同时腾讯提供了大量的娱乐内容，用户能够在娱乐中打发时间以及交友；大量的新闻类内容源也是用户群获取知识以及了解信息的一个重要渠道；另外腾讯的在线商城也能够满足用户群体的在线生活渴求。
2．价值网络网络形态腾讯的价值体系是立体多维的，用户可能会接触到腾讯的价值体系的不同等级，但是不影响框架的定位，底层的基础服务和金融体系主要作用在做支撑体系，赢利目前不是关注的重点，更多的强调可用性和灵活性。
用户和产品之间的交互是现金流的主要切割点，用户通过腾讯的产品服务把金融系统里面存储的钱或者其他第三方的账户钱消费，给腾讯带来了滚滚财源，而且在使用过程中还能够充实基础服务的数据库，方便针对性的进行商品和业务进行精准营销。
（二）价值目标分析1．顾客价值腾讯QQ作为一个即时聊天通信软件，客户的重要性是不言而喻的。
青年群体作为即时通信软件的主要群体，在腾讯眼中就显得尤为重要，所以腾讯往后推出的绝大部分业务就是面向青年群体的。
找到了自己的目标客户，就应该思考怎样去吸引客户了。
于是在1999年腾讯实行了免费注册战略以及以客户为中心的企业战略，首先腾讯将QICQ软件挂在网上供大家免费下载，然后OICQ 解决了ICQ信息只能保存在单机上的问题。
在这样的环境下，腾讯以不到两年的时间里用户就达到了3000万。
到2004年注册用户已经达到惊人的3亿，这时的腾讯俨然已经成为了拥有中国最大即时通信客户群的企业。
既然已经得到了如此多的客户，在一个以客户为中心的企业应该想的便是怎样提高客户忠诚，这就需要更多的了解客户需求。
麦格纳商业模式浅Magna Internation Inc. 是加拿大最大的公司之一,主要从事汽车零部件的生产,加工,装配等业务,财富杂志世界五百强之一,世界第四大汽车零部件供应商,在过去的10 余年中,麦格纳年平均增长率高达22%.旗下有七个子公司, 分别是Intier,Tesma,Decoma,Magna Cosma,Magna Steyr, Magna Donnelly, Magna Drivetrain, 分别涵盖不同的汽车零部件领域.麦格纳中国公司成立于2005 年初,为Magna 总部在中国设立的从事咨询,研发,服务的机构.麦格纳长期以来致力于汽车系统,装配,模块及部件的设计,开发和制造.在北美,欧洲, 亚洲以及南美地区为轿车及轻卡提供原始设备配套生产以及整车系统装配的专业服务.尤其在汽车内饰及车锁系统,金属车身及车架系统,内外视镜及工程玻璃系统,外饰系统(包括前后车身模具,塑料车身,外饰件以及其它系统),各种动力和传动系统,以及整车工程及装配系统方面,具备专业设计,开发,测试能力及一流的制造水平.迄今为止,麦格纳已在全球范围内建立了228 家生产基地,64 个研发中心,拥有84,000 个雇员.在中国的销售量已经超过250 亿人民币.麦格纳商业模式: 麦格纳商业模式: 十"字形一体多元利润单元模式麦格纳为客户提供横向(汽车电子,外饰系统,内饰系统,底盘和车身,动力及驱动系统,车顶系统,座椅系统,镜像系统,闭锁系统等)涉及几乎所有的汽车零部件的供应,纵向(委托设计,开发,汽车工程,测试,整车研发到代工)两维多元利润单元业务发展模式, 除了不卖整车外的其他所有车辆销售前后各个阶段的服务均提供.麦格纳除了为主机厂和整车厂配套外,还提供从零部件设计制造,代理采购到整车装配的汽车行业全线服务流程,这都依赖于其自身多元的产品系统,完善的供应体系和卓越的设计水平. 麦格纳已经在中国大陆开展的汽车系统技术服务已经涵盖:座椅系统(Seating System),车镜系统(Vision System),金属车身和底盘系统(Metal Body & Chassis System), 动力驱动系统(Drivetrain & Powertrain System),闭锁系统(Closure System),内饰系统(Interiors System),整车工程研发和总装系统(Complete Vehicle Assembly & Engineering System),电子系统(Electronic System)和2005 年购入的保时捷顶棚系统(Car Top System) 等.麦格纳在行业发展低潮时如何抢占道义高地和安抚竞争对手?作为全球最多元化的汽车系统供应商之一的麦格纳, 因上述对欧宝展开的全面收购以及频推整车概念车型, 让业界一度怀疑其有向整车企业转变的"野心". 但麦格纳中国市场营销及政府关系副总裁孙星原在2010 北京国际汽车展上表示: "纯电动概念车型的推出只是为了证明麦格纳在原型车开发方面的能力, 并无意打造出一个全新的整车品牌." CEO 陈文凯也表示,从历史上来看,国际零部件企业还没有一家实现了向整车企业的转变. "对于麦格纳是否真正想进入整车行业,我一直采取怀疑的态度." 麦格纳国际集团全球业务拓展执行副总裁兼亚洲区总裁詹姆斯也表示,麦格纳收购德国欧宝汽车公司股权只是"输血救人",自己无意进入整车生产领域成为老客户的竞争对手,这实际上表明,麦格纳不是个唯利是图的公司,而是家有道义和尽力拯救行业发展的公司,在行业发展低潮时乐于助人甚至帮助竞争对手,营销手段实在高明. 根据进一步深入分析, 麦格纳与通用汽车公司早就收购通用旗下欧宝品牌达成协议,麦格纳计划将欧宝作为一个开放的平台,为其他车企代工生产汽车.麦格纳收购欧宝品牌并不是简单意义的重组,而是希望开创一个新的商业模式(设计+ 代工生产) .麦格纳的高管正在研究利用欧宝平台为其他车企代工生产汽车的计划,并可能在欧宝欧洲工厂或其他地区工厂进行生产. 麦格纳收购欧宝的战略要点是与位于底特律的通用全球技术管理中心展开密切合作,该中心拥有通用旗下所有车型的知识产权.此前,为顺利出售欧宝,通用汽车已经同意降低其向欧宝收取的知识产权的费用.根据双方达成的协议,欧宝将在未来十年向其母公司通用汽车公司支付约65 亿欧元的专利费. 由麦格纳主导的欧宝汽车公司将在车企中寻找潜在客户, 并设法为其提供平台及技术支持.据分析,"车企一般不情愿从竞争对手处购买关键技术.而作为中间角色的供应商,麦格纳将能够代表并维护车企的利益". 麦格纳同俄罗斯储蓄(Sberbank)银行共同就欧宝的竞购提交了收购要约. 提案中的股权分配比例为:通用汽车35%,俄联邦储蓄银行35%,麦格纳20%,欧宝员工10%.麦格纳同俄罗斯储蓄银行将共同拥有欧宝公司55%的股份.麦格纳以零部件厂商身份如何去标榜自己的综合设计实力?从麦格纳给出的数据显示, 最近在北京国际汽车展亮相的米拉电动概念车具备重量低,安全性能及硬度高等特点.麦格纳方面表示,该车具有巨大的经济效益, 其所应用的完全整合式的驱动平台, 不需对客户现有的产品进行大规模的改型或者重建,就可以在很短的时间内将产品实施于该平台.而对于不同的生产模式和不同的驱动模式(例如混合动力和压缩天然气) ,该模式也同样适用.此款电动车所基于的创新平台可立即用于量产车的开发, 从而在最短的时间内实现真正的电动车的批量化生产. 或许这就是麦格纳以零部件厂商的身份凭借新能源电动整车的高端技术来标榜自己的资本和综合实力.麦格纳2010 年麦格纳销售额预期为195 亿至205 亿美元.另外,麦格纳还透露,预计2010 年将投资7.5 亿至8 亿美元用于固定资产上.作为零配件供应商的麦格纳如何打造行业话语权?在汽车行业中, 零部件厂商往往是"苦主" 的形象, 由于在产业链中缺乏话语权, 整车厂家会将相当一部分因降价带来的成本压力转移给零部件企业. 在获得行业话语权方面, 麦格纳的经验在于两条: 透明定价, 向客户提供足够多的成本信息, 使得客户对于麦格纳的降价能力有充分的了解; "十"字形一体多元化,为客户提供横向(汽车电子,外饰系统,内饰系统,底盘和车身,动力及驱动系统,车顶系统, 座椅系统, 镜像系统, 闭锁系统等) 涉及几乎所有的汽车零部件的供应, 纵向(委托设计,开发,汽车工程,测试,整车研发到代工)除了不卖整车外的其他所有车辆销售前后各个阶段的服务, 从而提高竞争门槛. 这两条经验的背后, 就是如何和客户建立更加紧密的关系. 这样的一个好处在于相关业务之间的相互配合,可以大大提高竞争门槛,客户如果仅仅是因为价格原因而转换供应商,它在其他方面受到的损失就会很大.在传统市场上零部件企业很少会涉及整车研发和代工, 麦格纳却在传统市场上零部件企业很少会涉及整车研发和代工,但麦格纳却开展此两项业务背后的商业考虑是什么?整车设计方面,目前很多在市场销售的汽车都是麦格纳开发的,譬如宝马3 系就有麦格纳的很多设计在里面. 目前中国的红旗品牌的一些后续车型也是委托麦格纳开发的.很多由麦格纳帮助设计的车型,麦格纳也帮助它们生产.在这个名单上,不仅包括奔驰E 系列,宝马X3,克莱斯勒的大切诺基和300C,还有大众的高尔夫和奥迪,萨博,保时捷,阿斯顿马丁等品牌的部分车型,麦格纳甚至为欧洲的阿里亚娜火箭提供燃料贮存技术. 麦格纳代工的许多车型属于小众化市场,中小型整车厂自己建总装厂并不合算. 所以麦格纳就帮助他们设计,也帮助他们生产.麦格纳这样做的目的,除了获得了代工的利润外,一是提供了设计之外的延伸服务,这样麦格纳和客户联系得更加紧密了;二是麦格纳在设计生产车型时,也会帮助推荐其他子公司的服务.这样其他业务部门也能赚到钱.总而言之,麦格纳为客户提供了从设计,零部件到代工生产完整的服务,平衡单一业务风险的同时追求利润最大化.麦格纳在汽车行业的多元化业务是怎么发展起来的?收购兼并是麦格纳重要的扩张途径.麦格纳旗下有八家子公司,这八家子公司都各有分工并拥有独立的权限.譬如旗下从事整车工程研发和代工的麦格纳斯太尔,从事镜像系统零部件生产的麦格纳唐纳利,从事汽车顶棚生产的CTS,都是通过收购兼并加入麦格纳的. 麦格纳成功开展并购业务的三点经验:一是管理层的整合,尤其是被收购公司固有的体系如何与麦格纳目前的体系融合; 二是怎样确保目前的客户和消费者继续信任公司品牌; 三是收购后怎样盈利和赚钱. 非常重要的一点是人员之间的整合, 麦格纳的做法就是让员工可以自由选择继续留在被并购公司工作, 也可以选择去麦格纳其他子公司发挥特长.麦格纳代工业务扩张策略: 柔性化工厂""柔性化工厂"指的是在一个装配厂里生产多种产品,多种模块,一个厂的生产满足多客户的需求.麦格纳在全球范围内采取跟踪"宝马/奔驰"等高端整车厂商市场方向模式,在世界范围内任何地方围绕"宝马/奔驰"等高端整车厂基地20 英里范围内设立自己的"柔性化工厂"跟进服务模式开拓当地市场.。
世界上最伟大的商业模式
中国有句古话：以利相交，只得利，以心相交，得利又得心。
说的是与人相交，贵在心。
商业模式发展到今天，我发现世界上最伟大的商业模式就是“帮扶”，就是利他思维。
日本的经营之父稻盛和夫曾经说过，你所赚的每一分钱都是帮助别人解决问题后的变现。
我们一定要有一个思维，帮助别人才能成就自己，利他思维。
帮助别人就是善待自己。
我目前从事的护眼事业，每天帮助一个又一个家庭，帮助孩子们缓解青少年近视，帮助成年人缓解看手机引起的视疲劳，眼睛干涩发痒，各种眼睛亚健康问题等，我现在带着社会价值观和使命感去做这件事，我帮助的人越多，我获取的社会价值就越大。
这就是利他思维。
我常常说的一句话，人活着，当你觉得异常艰难的时候，说明你正在走上坡路，多坚持一下，说不定就到山顶了。
真正能让你倒下的不是你的对手，不是你面对的困难，而是你绝望的内心。
只要心里充满希望，就有胜利的机会。
就好比掉进河里，不见得会淹死，但是不爬出来一定会淹死。
很多人说，我这也不相信，那也不相信，活在自我的小圈子里，不愿意尝试新事物，不愿意与社会发展趋势吻合，结果财富就会离你越来越远。
这就叫社会发展规律。
第一步骤战略选择一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。
1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。
创新者是战略家，合作者就是选择家。
“选择比努力更重要”。
创新者的战略不会没有合作者选择。
合作者不去选择创新者，失去的不仅仅是机会，是时间。
2、创新者就是管未来的事情，合作者就是管当下的事情。
二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”：妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。
小姐收1000元，妈咪抽走200元。
如果有100个小姐，你就挣2万元。
三、电商平台目前的三种模式：1、易贝模式：一家靠资本垄断流量入口的电商金字塔模式，游戏规则都是由金字塔顶的法老制定。
特点是C2C+B2C平台。
赢家永远是资本，不是参与者、也不是合作者。
2、亚马逊模式：一家靠资本支持布局仓储和快速物流获得市场的电商金字塔模式，金字塔下连羔羊都不去。
特点是B2C+物流配送。
赢家还是资本，不是参与者，也不是合作者。
3、地球村模式：互联互通的大数据模式，共享商品货源、共享销售渠道、共享消费者流量，公平分配利益，付出就有回报，付出的多，得到的多，理想的电商共产主义模式。
四、地球村模式：是以地球村平台品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。
市场竞争的终极竞争就是品牌的、大数据的竞争。
21世纪留给我们最后的机会就是互联网地球村大数据模式。
十年内，易贝模式和亚马逊模式在中国就会消失。
因为中国的领导人不希望中国大量发展这种被外来资本控制、且让少数人发财挣大钱的产业。
一句话：贫富两极分化太离谱，要让人人都能吃上轻松饭。
这是中国走向世界、全面小康必须解决的问题。
第二步骤市场调研一、观点：1、全世界所有最好的企业都是关注竞争对手的。
创新者第一思想应该是战略思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。
2、我们的目标不是“颠覆一个旧的电商体系”，我们的目标是“构建一个公平的新电商体系”。
因为颠覆了一个旧电商体系，如果你构建的新电商体系不公平，你没有公平分配利益，你还是长久不了。
第一章：商业模式分析之新浪1. 新浪网站简介新浪网是由王志东创立，和搜狐、网易、腾讯并称为“中国四大门户”。
1998年王志东公司创办新浪，2000年4月新浪在纳斯达克上市。
新浪网下辖北京新浪、香港新浪、台北新浪、北美新浪等覆盖全球华人社区中文网站的全球最大中文门户网站。
旗下五大业务主线：即提供网络新闻及内容服务的新浪网、提供移动增值服务的新浪无线(SINA Mobile)、提供Web 2.0服务及游戏的新浪互动社区(SINA Community)、提供搜索及企业服务的新浪企业服务，以及提供网上购物服务的新浪电子商务(SINA E-Commerce)向广大用户提供包括地区性门户网站、移动增值服务、搜索引擎及目录索引、兴趣分类与社区建设型频道、免费及收费邮箱、博客、影音流媒体、楚游、分类信息、收费服务、电子商务和企业电子解决方案等在内的一系列服务。
新浪在全球范围内注册用户超过2.3亿，日浏览量超过7亿次，是中国大陆及全球华人社群中最受推崇的互联网品牌。
凭借领先的技术和优质的服务，新浪深受广大网民的欢迎并享有极高的声誉，2003年-2006年，新浪连续荣获由北京大学管理案例研究中心，《经济观察报》评出的“中国最受尊敬企业”。
2006年，荣获世界企业品牌竞争力试验室《中国100家最佳雇主排行榜》第61名称号。
中国互联网协会2007年发布的《2007中国互联网调查报告》中，新浪在门户和博客两大大领域的用户年到达率指标中高居榜首，同年，新浪被北京大学新闻与传播学院、信息产业部分别评为“十大创新媒体”及“中国互联网年度成功企业”。
2. 商业模式分析2.1新浪网络广告的市场定位2.1.1.以市场领先和差异化获取竞争优势•新浪科技讯北京时间3月4日晚间消息，新浪今天公布了2009年第四季度及全年财报。
摩根士丹利随后发布研究报告称，第四季度财报显示新浪在网络广告市场的领先地位增强。
财报显示，新浪第四季度总营收为9350万美元，环比增长8%，同比增长5%，符合该公司此前预期。
全球最成功的四大商业模式案例分析〔1〕：盖茨的商业模式盖茨是一个天才，在1977年他21岁的时候创办了微软公司。
1986年3月微软上市，他30岁时，就成了亿万美元富翁！但他为什么一个人能赚这么多钱？〞其实，盖茨的亿万财富并不是说他已经实现了这么多的盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来的收入非常看好，然后愿意给微软的股票很高的价格，也就是说，盖茨今天的财富更多的是反映微软未来的收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来的收入提前变现，他今天的财富不是靠过去已赚的收入累计起来，而是未来收入的提前累计。
所以，是股市帮了他的忙，是股市非常看好微软的未来〞。
则，为什么微软会这么赚钱？它跟别的公司有什么差异？原因当然很多。
第一个原因可能是软件商业模式的特点，因为一旦微软花本钱开收回一种软件，比方像你们喜欢用的Windows，则每多卖一份Windows系统软件，其价格是260美元，其本钱对微软公司来说接近零，也就是说，这260美元是纯利润，净赚。
世界上今天有6亿多的电脑用户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是260亿美元的收入！你说，这么大数量的销售市场，同时每卖一份软件的边际本钱又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！〞边际本钱是什么意思？是说，一旦你已经把开发本钱、广告本钱投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少本钱。
比方，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道，每辆车的制造本钱会很高，而且每辆的会根本一样。
也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比方发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多的工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆的边际本钱很高，丰田汽车公司的利润空间永远无法跟微软相比。
这就是为什么大家喜欢微软的股票，喜欢盖茨创办的公司，而不会太热爱汽车公司股票。
〞是呀，这也是为什么人们开餐馆开了几千年，但没有人开出一个亿万富翁来。
GSK商业模式分析一英国葛兰素史克公司简介葛兰素史克公司（GSK），是世界领先的、以研发为基础的制药和医疗保健公司，由葛兰素威廉（Glaxo Wellcome）和史克必成（SmithKline）强强联合，于2000年12月成立。
葛兰素史克公司总部设在英国，以美国为业务营运中心，在全球药品市场中约占近7%的份额，公司在全球拥有10万余名既掌握专业技能又有奉献精神的出色员工，在世界37个国家拥有82个生产基地，年产药品和消费保健品40亿盒，产品遍及全球市场。
作为世界领先的制药业巨擘，葛兰素史克公司秉承以研究开发为基础的一贯理念，凭借公司本身的技术潜力和资源优势，在当今瞬息万变的医疗保健领域保持强劲的增长势头。
葛兰素史克公司2009年上市了12个产品，全球销售额达284亿英镑，增长3%，成功实现多元化战略；经营活动的现金净流入为78亿英镑，增长9%。
二价值主张1 提供的产品（1）高发展、高份额业务疫苗——葛兰素史克的疫苗产品居世界领先地位，全球25%的疫苗是由葛兰素史克提供的。
每秒钟，都有35支疫苗自葛兰素史克运往世界各地。
在近两年，葛兰素史克公司先后在泰州、江苏等地设立合资基地，从事疫苗的研发与生产创造。
这一业务在葛兰素史克公司中具有着最佳的长期发展机会和获利能力，有着很大的未来发展潜力。
葛兰素史克可以对疫苗业务进行发展性战略，以扩大其市场占有率，当其发展率降低之后则可以成为葛兰素史克的奶牛业务成为企业的现金源。
消费保健品——在消费保健品领域，葛兰素史克居世界前列，主要产品包括非处方药、口腔护理产品、戒烟产品和营养保健饮料。
在全球除制药外的领域里，葛兰素史克的非处方药（OTC）销售大概占45%，仍是主角。
在2010年第一季度，消费保健品总销售额12亿英镑，增长9%。
其中，口腔护理中，Sensodyne专营销售以21%的速率持续强劲增长，但这并不代表其他业务被忽略。
近年来，葛兰素史克在中国及其他市场引入抗过敏牙膏“舒适达”，其总经理吴汉荣表示，今后还将陆续引入保健食品，逐渐扩大消费保健品的业务占比。
全世界最好的商业模式产品就是高值的产品，高贵的产品，而高贵就是高价。
所以企业要适当制造饥渴。
顾客追高不追低，你越涨价他就越买。
第一步骤战略选择一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。
1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。
企业家就是战略家，战略家就是选择家。
“选择比努力更重要”2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。
二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”：妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。
小姐收500元，妈咪抽走100元。
如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。
三、企业目前的三种模式：1、OEM模式：永远利润最低。
2、ODM模式=OEM 出设计，但没有自己的品牌3、OBM模式：品牌运营模式四、 OBM模式：是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。
市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。
21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。
十年内，OEM在中国就会消失。
因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。
对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。
会让这些产业转移到其他第三世界国家。
如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。
第二步骤市场调研一、观点：1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。
企业家第一思想应该是战争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。
2、我们的目标不能是“超出客户期望”。
因为顾客是没有办法满足的。
顾客永不满足，这就是人性。
今天做十分，明天他就要十二分。
不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。
做企业是万里长跑。
进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。
你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。
3、顾客是对比的。
没有对比你就没有价值。
顾客的忠诚来自他对比后无其他选择。
营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。
并不需要好一百步。
否则你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。
4、合作背后的本质问题是互补。
产业链是互补的才能合作!同一产业链上只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。
能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。
5、商业模式是竞争对手的利器。
而没有竞争就不会有好的商业模式。
中国企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。
6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。
集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。
如美的：成本学格兰仕;服务学海尔;品质学格力。
二、市场调研措施：1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。
理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。
商业的出发点是竞争，而市场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。
如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。
所以，打败竞争对手很重要。
只有前三名或前五名才能存活下来。
2、哪些渠道可以调研竞争对手：(1)对手网站(2)媒体的报导 (3)对手的员工(特别是辞职的)(4)当成顾客去对手处体验(5)对手的顾客 (6)对手的上、下游供应商(7)行业协会(8)市场调研公司 (9)律师事务所 (10)对手熟人或亲属(11)厂家博览会或展会(可以最快的速度了解所有竞争对手的情况)3、调研内容：(1)客户资源(2)产品系列 (3) 绩效管理手段 (4)定价(5)销售渠道(6)核心技术 (7) 营销战略战术 (8)财务数据(9)品牌价值(10)核心人才资源(核心团队)4、反调研管理：你做的越好，对手就会越来越关注你，调研你。
第三步骤客户定位与管理一、观点：1、改变你的思维模式：“我有多少能力干多少事!是没受过教育的农夫思想”。
正确的观念是：“我干这个事情能挣更多的钱，我就做”。
你的价值观的体系要以客户为导向!不要从自己出发，要从客户出发!2、中国未来十年中产阶级的容量会越来越大!未来的中高端市场会有无数的品牌产生。
二、客户定位：1、做任何行业，都要选择有溢价能力的行业。
顾客如股票，追高不追低，只有能够溢价的行业，才能创造奇迹。
2、一切以利润为导向，锁定中商端顾客,腹部减肥。
任何一个企业持续成功一定是切中端或中商端或高端。
除非是你成为制造大王。
拥有极为庞大的OEM体系。
但是，有更好的选择为什么要选择更差的?在市场上，20%的顾客创造了80%的营业额。
3、不要看生意好不好，要看利润好不好!你是利润大还是营业额大?三、切高端客户背后的原理：1、高端客户对价格不敏感，对价值很敏感。
低端顾客对价格超敏感，对价值不敏感。
如果你的公司95%是低端顾客，你能力再好也要倒闭。
2、宇宙间是有能量的。
高端客户转介绍也是高端客户，低端客户转介绍也是低端客户。
你跟什么样的人一起就会吸引什么人的能量!你就会变成什么样的人!3、你的生意为什么累?因为你公司80%的低端客户太多了!切低端切久了，品牌形象是很难改变的。
这就是切低端付出的代价。
4、不同的客户才会有不同的利润。
挣老板的钱才最容易。
对于高端客户，只要提升一点，价格就可以溢价。
5、全世界的企业都在升级，从低端走向高端。
抢占至高点20%的顾客利润。
四、客户如何管理?1、客户只有被区别对待才会有不同的利润。
如果公司缺少了对顾客区别对待的措施，就会失去高端客户。
2、操作：把客户分为四个级别，(1)铂金客户：留下。
(2)钻石客户：留下。
(3)黄金客户：提升。
(4)木头客户：砍掉。
总结：砍掉木头客户，提升黄金客户，留下钻石和铂金客户。
3、人只愿去这样的地方消费：熟悉的地方;受尊重的地方;办了VIP给打折的地方。
第四步骤产品价值整体创新一、什么是产品?1、功能只是产品的1/5.如果到了品牌战略的地步，功能可能只占1/10了。
2、服务也是产品，是衍生产品。
顾客已把服务看作产品的一部分了。
3、包装4、产品卖点5、产品的名字6、产品的文化：文化会成为最高的产品，成为产品的核心战略。
观点：1、最辛苦的人永远是最穷的人。
我们天天在工厂生产的东西是最不值钱的。
例：星巴克既无好服务，又无好装修，也不比别的咖啡好喝，价格也不便宜，它卖的是品牌文化，卖的是它的核心价值观：“小资生活”二、产品的功能：1、很多传统企业家钻到功能里去了。
你认为功能很重要，你就会注重研发、生产。
你就会很生气：“我的竞争对手产品比我差，却卖得比我好。
”2、功能满足基本需要就可以了。
21世纪的企业家，必须从产品思维转向精神需求思维。
3、时代在变。
顾客的需求在变。
价值观在变。
一个时代很难去理解另一个时代的人。
任何人都无法改变这些，你只有遵从才会成功。
4、俞老师买衣服：根本不是产品质量，而是独特性，是它的视觉冲击力。
三、包装：1、对于中小企业，应该把研究功能、质量的研发部砍掉，把所有的资金放在产品的外包装、市场开发上。
开始不要研发，复制就可以。
有钱了再开研发部。
例：三星无研发部。
服装业最成功的ZARA，一年600亿销售，也不搞研发。
2、包装要放在战略高度：如果你没有钱做品牌，就先做包装。
“当你看到这个产品产生视觉效果的时候，你就产生购买欲望。
”“产品的包装价值永远超过它的功能价值。
”3、功能、质量和服务是买了以后才知道，而包装是直接产生杀伤力的购买行为。
4、“一个人成功要看有多少人喜欢你!喜欢的人越多，成功的速度就越快!”一个人要受别人喜欢就要包装。
个人成功靠包装，产品成功也靠包装。
包装是产品价值链除了品牌外最重要的核心。
是重点当中的重点。
四、名字：1、好的名字是成功的一半。
好的名字能在第一时间抢占客户的心智资源，降低传播成本。
2、成功的公司大多是两个字的。
品牌超过4个字传播成本就太高。
例：美特斯邦威成功有50%是靠它的名字。
洋气，别人一听就以为是美国的牌子。
成龙原名陈港生;刘德华原名刘福荣;俞凌雄原名：俞林云五、服务：1、21世纪是一个产品过剩，服务不足的时代。
所以服务在同质化时代是最大差异化。
如果产品很难做战略，很难做文化，很难溢价，很难创造精神享受，那就只能在服务上下功夫。
靠服务的精神享受溢价，让客户产生持续购买力。
六、产品的卖点：1、卖点是给顾客更高价格的理由。
没有理由，顾客只能选择低价。
例：蒙牛：“每天一杯奶，强壮中国人”健康就是它的卖点。
2、初级阶段：通常把产品的卖点做做成广告语。
一旦有了文化，一定要把品牌的核心价值观做成广告语。
第五步骤定价一、“薄利多销”是错误的观念。
因为顾客根本不知道你产品的成本。
你卖多便宜顾客都认为你挣钱，得不到顾客的承认。
尤其是你越把成本告诉顾客，顾客越说你是假的，绝对不会相信你。
这叫：气死人。
老板的思想观念直接导致结果是正确的还是错误的。
二、在商场上有两个傻瓜。
一个叫定价过低，一个叫降价自杀。
1、无数人都是以价格确定商品价值的。
如果你定价过低，就是自信过低，是对自己的品质不认可的表现。
2、降价会让顾客失去对你公司信心，认为不行了才会降价。
如果真的卖不动，把旧产品换个商标，推出新产品降价。
顾客追高不追低，不要让老产品降价。
三、定价方法：第一：高开低走定价法：(1)如果一开始定低价，以后就很难涨了。
建议高定价，但推广期打折优惠，让顾客觉得占便宜，以后涨价顾客也可以接受。
记住：“顾客不是买便宜，顾客是占便宜”。
(2)定价是利润最大的杠杆。
真正性得定价的企业家是真正优秀的企业家。
例：定价10元-成本8元=利润2元。
定价11元-成本8元=利润3元。
此公式可见：定价只涨了10%，但利润增加了50%.任何一个企业成本基本都是固定的。
涨价涨一点点，后面杠杆的力量是非常巨大的。
(3)有道德的企业家想把最便宜的东西卖给顾客，你一定会先倒闭的。
因为，你一请不起好的人才;二建立不起好的服务;三你没钱搞研发。
“薄利的企业没有人才、服务跟技术，所以企业要有竞争力，必须要有钱。
”企业家不挣钱就是犯罪，先把企业的责任承担起来，再承担社会责任。
(4)消费心理学：高价=高值;低价=低值。
一个不懂心理学的人是做不好管理和营销的。
(5)饥饿心理学：顾客认为稀有的产品就是高值的产品，高贵的产品，而高贵就是高价。
所以企业要适当制造饥渴。
顾客追高不追低，你越涨价他就越买。
你越降价他就越不买。
顾客根本不了解产品的内在，只会以价格看产品的价值。
(6)你千万不要期望顾客同情你。
顾客永远不会同情弱者，他只会支持强者。
我越强，顾客越支持我!我越弱，顾客越离开我!第二：目标客户定价法：(1)目标想卖给什么样的人就定什么样的价：老头老太：低价;高端：高价。
(2)新的营销理论：一切从顾客角度定价，考虑顾客能够承受的最大价位。
而非传统的以产品为中心的：“成本利润”定价。
(3)只有以顾客为中心的营销才是真正成功的营销。
例：LV定价：“不要告诉我成本是多少。
只告诉我顾客能够承受的最高购买价格。
”第三：差异化定价法：你能够找到产品和产品之间的差异的时候，你就可以定不同的价，找到利润的更大源泉。
例：根据包装的材质不同，大小不同可定价不同;理发店可根据技师水平不同定不同价。
