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工程机械企业利用股份模式走向成功的经典案例——三一重工集团[三一集团]创始于1989年，秉承“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，倡导“先做人，后做事”的核心价值观，以“品质改变世界”的信念，在工程机械行业名列三甲，在工程车辆行业异军突起，另有租赁、金融、房地产三方协同，持续稳健发展。
公司在2005年实现销售额58亿，利税7.6亿，集团净资产达33亿。
三一集团下辖三一重工等七家子公司，并在海外设有分支机构。
[三一重工股份有限公司]是由三一投资并控股的核心企业，位于中国长沙经济技术开发区，1994年11月成立，2003年三一重工全年实现主营业务收入208801万元，比去年同期增长了112.08%；实现主营业务利润84849.30万元，比去年同期增长71%，近三年年增长保持在50%以上。
在中国机械工业企业核心竞争力评估中，三一重工位居机械工业百强排名第26位，工程机械行业排名第一位。
三一重工的主营业务为高新实用技术工程建设机械的研发、制造、销售及服务。
主导产品有拖式混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站、全液压压路机、沥青摊铺机、沥青搅拌站、推土机、平地机、塔式起重机、吊管机等。
其中混凝土输送泵车、拖式混凝土输送泵和全液压压路机的市场占有率均居中国首位。
三一重工是“国家重点高新技术企业”、“国家CIMS工程示范企业”、银行特级信用企业及全国诚信纳税先进企业。
公司已通过ISO9000质量体系认证、德国TUV认证、ISO14001环境管理体系认证。
三一重工研究院是国家级技术开发中心，拥有博士后流动工作站，并承担了国家863计划项目的研究，拥有工程技术人员600多人。
研发创新能力是三一重工的核心竞争能力。
三一重工的60多个营销和服务机构遍布全国，其自营机制、完善的网络和独特的服务理念构成了三一重工又一项强大的核心竞争力。
三一重工已于2003年7月3日在上海证券交易所成功上市，股票代码为600031。
哈佛商学院三一案例哈佛商学院9-513-58修改：2013年1月2日RAJIVLALSTEFAN LIPPERTNANCY HUA DAIDI DENG三一：走向全球2012年4月17日对三一集团和它的创始人梁稳根而言都是一个特别的日子。
二十年来，总部设在长沙的三一集团已经从1989年的一个小焊接材料厂转化为一个全球领先的建筑设备制造商：它在中国建有五大产业基地；并在美国、德国、巴西、印度和印度尼西亚相继投资建设了五个工程机械研发制造基地；在全世界有21个销售公司。
（参考附录1：三一集团的子公司；附录2：三一的产品线。
）三一集团的主要子公司，三一重工有限公司（“三一”）从事建筑设备业务并在《国际建筑》杂志2012年黄表（世界最大的建筑设备制造商排名）上名列第六位。
（参考附录3：黄表名单。
）在这个重大的日子里，三一完成了对世界领先的德国混凝土机械制造商普茨迈斯特控股有限公司（“普茨迈斯特”）的收购。
普茨迈斯特的创始人卡尔·施莱西特指出，这是中国企业第一次收购德国著名的中型工业公司。
他把这个合并描述为获得业界正面认可的“中德之间的示范性交易”。
大多数中国媒体欢迎这个交易，但是为数不多的几家媒体对与外国公司的合并表示了担心，因为过去几乎没有中国公司成功过。
德国媒体的报道是中性、客观和平衡的。
在2009年被中国超过之前德国是第一出口国。
中国认为经济的全球化对本国有利。
因表了最有吸引力的增长机会。
2011年诺兰德.伯格与关键市场中的50个行业专家进行了访谈，在基础上的市场调查显示非洲和中东正变得更引人瞩目（参考附录5：建筑设备行业最有吸引力的地区）。
由于引擎和输送线在燃油效率和降低排放上的作用，调查参与者认为它们是最能区分各产品的关键组件。
尽管各地区对它们重要性的排名并不相同，质量、价格与替代零部件的可得性是市场最看重的因素（参考附录6：产品特征在各地区的排名）。
除了不同的设备，租赁和售后服务对消费者也很重要。
三一重工的成功启示无论是站在湖南和全国，还是放眼全球，民营企业三一集团有限公司的发展无不让人称奇。
从一个最初仅有几百万元资产的山村小企业到年销售收入过30亿元的全国知名企业集团，三一只用了仅仅10年时间，年均80%的增长速度堪称世界同行第一。
难怪今年4月，三一首次亮相德国慕尼黑国际工程机械展销会，世界排名前几位的重工巨头卡特彼勒、沃尔沃、宝马无一例外地前来展台参观，对这个来自中国的“黑马”和竞争对手惊呼：“要重新认识中国的工程机械制造业。
”三一，这家长沙和湖南引以为荣的企业，俨然已成为中国工程机械一张最引人注目的名片。
近日，三一又成功入选“中国500个最具价值品牌”、“中国最佳运营绩效公司50强”，跻身“中国工程机械市场最有影响力品牌三强”。
与此相映生辉的是，在国家宏观调控形势下，三一重工逆势飞扬，上半年实现主营业务收入15.66亿元，较去年同期增长68.89%，出口销售额同比增长6倍。
三一的迅速成长，凭的是什么？探寻其中奥秘，我们从中获得许多深刻的启示。
没有夕阳的产业，只有夕阳的结构和技术。
三一以“自强不息、产业报国”的企业精神，扛起耕耘民族工业实验田的大旗，用高科技改造提升传统装备工业，走出了民族装备工业的振兴之路。
“一方面是要解决中国工业多年来积累的深层次矛盾，一方面是要收复洋产品抢占的市场。
”，三一人用这样一句话来概括当初进入重工业制造领域的艰难。
1994年，面对重工领域德、日、美三国公司一统天下的局面，三一创始人梁稳根一语惊人：“没有夕阳的产业，只有夕阳的结构和技术。
”梁稳根回忆说，企业刚成立时就提出了一个目标，要让施工队用上中国的品牌。
三一当时做了几件事：在所有员工中统一思想，以振兴民族工业为己任，直面问题，探索出路，走高新技术提升传统产业之路。
把高新技术打造成企业发展的核心能力，三一找到了进军重工领域的突破口。
他们成立三一研究院，每年以高于行业平均水平3倍的投入进行科研开发，近300名工程技术专家夜以继日地进行科技攻关和技术突破，通过计算机采用先进技术与设在美国、法国和香港等地的三一工程师办公室实现全过程交互式并行设计、研究和开发。
国际营销期末案例：三一案例分析一、三一在中国是如何取得成功的？1. 外部原因（1）赶上好时机：三一创业初期，在特种焊接材料市场中得利，当时因中国正遭遇产品短缺，所以他们的产品很容易销售；而后三一在建筑设备行业下降的时期进入了这个市场，从专注细分市场做起，后来中国经济强劲增长，政府不断推动对基础设施的投入，对三一的成长提供了十分有利的外部环境。
（2）处于对的行业：自2000年以来，建筑设备行业在中国经历了一个黄金时代。
（3）得益于与国外先进制造商的竞争：三一快速学习并赶上了外国厂商先进的技术，把产品做的更便宜，并适应中国的质量水平和期望。
并建成了规模优势。
2. 内部原因（1）管理创新：它有完善的产品研发过程，并在不同的产品类吸引和培养了一个专家团队。
（2）科技创新：如高智能的系统帮助客户监视机器的运行状态并警告他们机器是否需要维修和保养（3）人才引进与激励：创业初期，从传统的军工厂雇佣了许多人才，而后对人才的培养和激励措施都十分到位。
（4）提供高质量的产品和服务：产品超越行业标准，更超越客户期望。
为客户创造价值。
建立了严格的程序提供售前、售中和售后服务。
客户满意度非常高。
（5）产品适应中国客户的需要，给客户提供性价比高的产品，获得了更高的用户满意度（6）懂得适时放弃并吸取经验教训：三一集团曾进入了其他几个行业但是在意识到它们不合适后就退出了这些行业。
但是，它把自己在这些行业里发展出的能力运用到建筑设备业务中。
（7）三一有长远的战略眼光：把价格定在普茨迈斯特产品价格的85%，因为价格代表了一个产品的质量和价值。
（8）分销商模式也支持着三一不断扩大规模：这种模式的成本更低，可以进行更快的决策。
二、普茨迈斯特是如何丧失在中国市场的主导地位的？当时他们有没有其他办法可以避免这场失败？1.如何丧失在中国市场的主导地位的：内部原因：（1）不与时俱进，不是一个真正的全球参与者：因循守旧，我们耗在老方法上太久。
（2）产品和服务没有适应中国市场的需要：有好的技术和好的产品，但没有深入理解中国国情，不能给客户提供价值更高的产品和服务。
三一重工案例分析摘要：三一重工股份有限公司（以下简称三一重工）是一家工程机械制造企业。
由于缺少一个清晰、明确的融资策略，三一重工在融资过程中存在许多问题和障碍，这严重制约了公司的长远发展。
无论从企业自身的发展目标，还是从行业发展前景来看，科学的融资策略可避免企业高速发展带来的财务危机，因此，研究三一重工的融资策略有助于三一重工的可持续发展，可以实践和丰富现代企业融资理论和可持续发展理论，是三一重工落实科学发展观的有益探索和努力，同时对其他上市公司也有一定的借鉴意义。
关键词：融资策略；内源融资；外源融资一、三一重工基本情况介绍三一重工股份有限公司(简称三一重工)是一家工程机械制造企业。
注册资金148，800，0000元人民币。
总部位于湖南省长沙经济技术开发区。
上市时间为2003-07-03，发行数量6000万股。
2009年，三一集团实现销售209.36亿元，三一重工主营业务收入137.45亿。
2008年，三一集团实现销售135.02亿元，三一重工主营业务收入91.44亿。
2006年，三一集团实现销售78.09亿元，三一重工主营业务收入52.10亿。
2005年，三一集团实现销售57.92亿元，三一重工主营业务收入25.37亿。
2004年，三一集团实现销售58.47亿元，三一重工主营业务收入9.27亿。
二、融资的必要性与紧迫性分析三一重工正处于快速发展和扩张时期，如何通过融资获得更多的资金来促进企业的发展显得越来越重要。
三一重工进行融资的必要性和紧迫性主要体现在以下六个方面。
1.融资是实现公司未来发展展望的保证工程机械行业近几年受国内和国际市场的拉动，一直保持快速增长势头，但从2009年三季度开始，受国际金融危机冲击影响，产品销售增幅明显回落，国际金融危机对工程机械行业滞后影响逐步显现。
从短期来看，我国工程机械行业将受到不利影响，但从长期形势来看，由于城镇化、工业化加速，我国工程机械行业长期向好格局将维持不变。
三一的成功之道铁血“DNA”“原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。
我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。
”三一重工执行总裁易小刚说。
企业文化无疑是企业成功的重要内核。
但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。
当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。
“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。
梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。
坐到这里，是荣耀，更是压力。
如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。
因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。
三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。
因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。
如此压力并不是每个人都能扛得住的。
一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。
针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。
董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。
“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。
嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。
在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。
卓越的管理团队与管理体系早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。
所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界!实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。
“品质”二字，内涵众多。
人品、产品、企品均包括在内。
在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。
而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。
2009年，三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查。
至于企业的品质，自然是要求有优秀的管理团队，以及符合现代化生产要求的管理体系。
有专家研究称，三一的企业文化基础是“湖湘文化”。
“湖湘文化”用一位湖南名人李谷一的话讲，叫“吃得苦，霸得蛮、耐得烦”。
唐修国对此也深表认同。
当年，梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国四人，怀揣着梦想在一穷二白中起步，后来还贩过羊，好不容易凑够了6万元钱，租下了村委会的几所小房子……在后来面临多次重要抉择时，比如进军长沙和工程机械业、上市、股权分置改革等，也表现出了霸气、豪迈的一面。
而“耐烦”，也体现在企业的管理和经营中，孜孜不倦、勤恳守业。
这其中，卓越的管理团队实乃三一之宝。
直到今天，最早的梁、袁、毛、唐创业团队，一直不离不弃。
现在袁金华负责巴西等市场的开发，毛中吾负责三一电气等的管理运营。
后加入的三一“战略第一人”向文波、三一“技术第一人”易小刚等等业界“牛人”，也在三一的团队中发挥不可替代的作用，他们始终荣辱与共、肝胆相照，紧紧地团结在创始人梁稳根身边。
在管理体系的研究和引进上，有三一“管理第一人”之称的唐修国，当仁不让。
丰田生产方式、六西格玛管理等等都是唐修国根据当时的生产情况引进的，三一目前的管理系统也是在多种引进模式下内化而成的三一模式。
只要值得大家看的管理类书籍，唐修国就发给各位相关管理者人手一本，并会组织相应的讨论和考试。
三一集团精益质量总部质量管理部副部长胡铁军的桌上，书摞成了堆，几乎全是管理类的：彼得•杜拉克《管理的实践》、《图解丰田生产方式(TPS)》、詹姆斯•库泽斯的《领导力》、《杰克•韦尔奇自传》、《精益思想》等。
这些都是在两年多的时间里，唐修国带领大家学习的。
“管理者特别注重新的管理知识在企业的引进，我们自己也受益匪浅。
”胡铁军对《中外管理》说。
他所在的精益质量总部就是2008年由唐修国在引进“精益管理”的时候建立的。
当时还在2008年经济危机的前夜，唐修国等人已经意识到，制造企业“浪费大、流程混乱、资源配置不合理”并非长久之计。
当年，在三一实现销售过百亿元的基础上，唐修国在梁稳根的支持下开始进行制造系统的精益变革。
生产组织方式的改变，使得三一的现场管理能力加强，库存减少，提高了三一在设计、制造、质量、服务等方面的精细化管理水平。
帮助员工成2011年，英国《金融时报》全球500强排行榜排名中，三一重工的市值首次入围全球500强，位列第431位。
当晚三一给每名员工发了518元钱，一共发了几千万元。
对于员工，三一一向不吝激励。
不过，他们更看重的是，“帮助员工成功”。
1989年，在创业4年后全部人马也不过20人左右的三一，聚在一起开了自己的第一个元旦晚会。
对于这20个人来说，这场晚会留下的最大印记，是梁稳根在他们的工作笔记本上，写下的“创建一流企业，造就一流人才”。
可以说，在梁稳根看来，“帮助员工成功”正是实现“一流”的不二选择。
因为，“三一不是某个人的三一，是由三一人汇聚而成的，去实现个人无法实现的伟大目标的团队，作为团队领导，要努力为员工构筑一方事业平台”。
三一集团副总经理兼人力资源总监张解主抓三一人力资源工作多年，“帮助员工成功，三一做法有一个特色，就是不拘一格用人才。
”他对《中外管理》说。
三一内部建立了强大的人才流动体系。
通过开展员工愿景管理，为员工设计职业发展和能力提升计划，并有针对性地予以培养，让人才流动更具目标性。
通过完善的内部轮岗、转岗和竞争上岗制度，将更重要、更具挑战岗位首先让内部员工竞聘上岗，每年都有数千名员工在人力资源部门的推荐下得到了新的发展机会。
与用人机制相配套的就是三一的晋升体系。
无论是管理人员、技术人员、营销人员，都有清晰可见的职业通道。
晋升细分更是三一的特色，通过细分使得员工发展空间增大，职称等每年评选一次，每年都有晋升机会，与员工待遇紧密挂钩，被称作“小步慢跑”。
“这一切都在阳光下进行，避免形成‘裙带’关系。
”张解说。
三一不反对亲属任职，但在任用亲属方面有着严格的考察规定。
对于在职员工直系亲属三代以内的，引进时需报公司领导审批，这一举措，目的是从根本上杜绝各级主管在招聘过程中任人唯亲的可能。
实际上，“帮助员工成功”，已经成为三一干部晋升的一项重要考核内容。
在三一的领导干部评价标准中，人才培养历来都和创造业绩摆在同等重要的位置。
三一的管理者们常被灌输这样一种思想：独具慧眼的团队领导不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在实践中磨练，在磨练中发掘潜能，提高技能。
梁稳根亲自上。
每个月，他都会拿出一两天时间，召开各类核心人才的见面会，与拟任命的干部、以及骨干员工进行面谈，从中选拔优秀领导人才进行重点培养，许多80后的年轻骨干就是通过这个机会成为所在部门的管理人员。
集团所有的高层领导，如唐修国、向文波也都长期担任员工培训班的讲师，向骨干员工传授三一文化价值观、战略导向等核心内容。
80后副总裁、80后总监、80后部长……年轻的干部，在三一像“雨后春笋”般成长起来。
在近7万人的三一集团，80后占比近75%，在集团干部总数中，比例也达60%以上。
思考题1.结合本案例内容，分析一下三一能够成功的原因。
2.三一的成功之道对其他企业有什么启示？近日有消息称，宝洁广州总部多个部门正在裁员，宝洁公司的相关人士回复《第一财经日报》记者称，依照公司规定，对所谓“裁员”的市场传闻不予置评，但也表示，“持续不断地提高组织生产效率一直是宝洁很重要的成功要素之一”。
外企女高管在地铁口晕倒死亡广州白领跳槽活跃度全国第二2月已是广州的人力资源市场旺季，昨日国内招聘网站智联招聘推出白领跳槽指数调研报告。
结果显示，广州有跳槽意向的受访人群比例达到71.32%，活跃度在全国28个城市中位列第二，仅次于北京。
中国养老不及格3个指数中两个低于60分“人活着，钱没了”，并不是一句玩笑话。
老有所养，中国人千百年来的美好愿望，如今格外现实地摆在中国人面前。
截至2012年底，中国60周岁以上的老年人口已达1.94亿，2020年将达到2.43亿，2025年将突破3亿。
民政部部长李立国去年表示，我国人口老龄化发展十分迅速，态势十分严峻。
更为严峻的是中国“未富先老”的态势——经济合作与发展组织（OECD）大多数国家在进入老龄社会时，人均GDP约为1万美元，而中国仅为0.1万美元。
在中国老龄人口的资产结构中，财产性收入仅占0.3%，更多的是靠子女供养。
2亿人口要养老，中国准备好了吗？清华大学就业与社会保障中心主任杨燕绥对《中国经济周刊》表示，老龄社会是科技推动和消费拉动型社会，国家在进入深度和超级老龄社会之前，应当做好三个准备：青年人口拥有人力资本、老龄人口拥有养老资产、老龄产业和养老服务体系完善。
然而，由杨燕绥领导的《中国老龄社会与养老保障发展报告》课题组提出的一项旨在评价老龄社会状况和发展战略的“老龄社会发展指数”研究结果显示，中国得分52.6，准备不足，尚不及格。
“在公共治理完善的国家，提前二三十年就要拿出应对老龄化的方案。
”杨燕绥表示，中国存在“未富先老”、“未备先老”的双重难题，且留给我们的准备时间非常有限。
关于养老金，目前，社会保险结构混乱，企业年金步履维艰，商业养老保险品种繁多，如同“雾里看花”，消费者信任度不高。
从养老方式来看，超过90%的老人选择居家养老。
以北京市“9064”养老规划为例：居家养老的占90%，需要社区提供养老服务的占6%，入住养老服务机构的占4%.但养老服务体系和老龄产业发展不足，虚空着几千万就业岗位，中档养老机构明显供不应求。
“老龄化”的脚步越来越快，中国离“老而富足”却似乎还很遥远。
十八届三中全会决定明确了养老金改革的原则，顶层设计已经开始，问题逐渐暴露，方案日渐明确。
完成顶层设计，将政策变为行动，中国严峻的养老形势将迎来转机。
目前，中国老龄社会发展和养老保障现状究竟如何？《中国经济周刊》联合清华大学就业与社会保障中心《中国老龄社会与养老保障发展报告》课题组共同发布中国“老龄社会发展指数（2012）”、“养老金发展指数（2013）”、“医疗保障发展指数（2013）”。
课题组组长、清华大学就业与社会保障中心主任杨燕绥兼任国家人力资源和社会保障部、民政部等政府部门专家委员会委员和国家社会保险标准委员会委员，是清华大学养老改革体制方案的主要参与者之一。
她表示，与上一年相比，今年公布的三项指数均有所进步。
三大指数以“人均GDP的福利相关性”为原则，建立指标体系和计算方法。
评价结果显示，前两项指数评价结果均为50多分，处于差等区间，只有“医疗保障发展指数”评价结果为62.7分，刚过及格线。
中国2020年或将进入超级老龄社会老龄社会发展指数：“老年赡养能力”得分最低老龄社会发展指数，意在评价在公共政策影响（如生育政策、收入分配政策、社会保障政策、公共服务政策等）下的老龄社会状况和发展战略。
