管理学案例分析报告
直接面对客户—戴尔公司的直销模式
案例陈述
1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度1０0名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司(D ＥLL）被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于,戴尔的直销模式发挥了威力.
与IBM竞争
19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家,创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩBＭ公司竞争”。
戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面,而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作,他身穿睡衣就可以将计算机卖出去.事实上,戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”.
戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来,销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接
销售对厂商来说可以减少管理费用,获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言:“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人—-他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。"结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪,戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年,戴尔公司的营业额为６00万美元，3年后增加到６９0０万美元，而到了1９９1年，这一数字已达到了5.４６亿美元。１9９5年，戴尔占据了全球3％的市场份额,199６年上升到4％.虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司,但据国际数据公司统计,戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。１996年,戴尔的股票价格翻了5倍,营业额达到53亿美元,1997年更是创下了１20亿美元的纪录。戴尔现有20 ８0０名职工，在全球33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区.
1９９6年,3２岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1９９9年７月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以１6５亿美元的净资产名列全球第７大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到９00亿美元)。目前，戴尔的资产以平均每天1０00万美元的速度增长。
网上直销
通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询,并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到5０000个这样的电话.
1993年的时候,戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”,消费
者并不认可，戴尔计算机销售额迅速下降,戴尔公司的股票也从1月份的4９美元降到了7月份的１6美元。戴尔很快认识到了自己的错误，并及时加以更正,回到直销的路子上来。
随着近年来互联网络的兴起,戴尔将兴趣转到网络直销上来，这一次他又成功了。戴尔在线商店于1996年7月开业，每天销售60０万美元的PC机和辅助设备,现在这一数字已超过1000万美元。戴尔网址（wｗw．ｄhttps://www.doczj.com/doc/3412656523.html,)包括4２个国家的站点，每周有２0０多万人浏览,通过这一网址,客户可以了解报价，比较产品，开展订购,获得技术支持。实践证明,Ｉnteｒnet直销是一个强有力的促销手段，戴尔称8０％通过网站购买计算机的人都是新客户。
戴尔不是第一家、也不是惟一一家从事网上销售的公司,其他一些高技术公司，例如C ｉsco公司，在这方面的尝试也很成功,但是戴尔成功的故事更为精彩,因为互联网络与戴尔的直销模式配合得天衣无缝,戴尔直接从用户手中收取订单,然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生产出客户需要的任何产品，而不会造成积压。而其他大多数厂商，无论是康柏、ＩＢM还是苹果，都通过传统渠道销售计算机,他们常常由于对市场判断有误而造成产品大量积压。
戴尔只有１２天的库存，这使公司能对新的技术、顾客需求的转变以及价格的波动作出快速反映。根据接到客户订单再生产的原理，它最近甚至还设计出了没有仓库的工厂。戴尔本人提出：“如果我们不给仓库留地方，就不会有库存。”
问题1：戴尔网络直销的特点有哪些?
戴尔网络直销的特点简而言之就是：低成本＋高效率+好服务
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心,而低成本必须通过高效率来实现.戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称,有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的８个步骤,其自动生产线全天候运转,配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去,然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有５5０项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因.
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话,征求意见.
问题2：戴尔模式的具体内容是什么？
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格.这种模式没有现成的理论,归纳起来有以下主要特点：
-—按单生产:戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置.公司则根据订单订购配件,无需囤积大量配件，占用资金.
—-直接与顾客建立联系:戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体.
——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
问题３：网络直销与传统的销售模式有何区别？
网络销售与传统的销售方式的区别是显而已见的,从销售的手段、方式、工具、渠道以及销售策略都有本质的区别，但销售目的都是为了销售、宣传商品及服务、加强和消费者的沟通与交流等。虽然网络销售不是简单的销售网络化，但是其仍然没有脱离传统销售理论，4Ｐ和4Ｃ原则仍在很大程度上适合网络销售理论。
１、从产品（prｏｄucｔ）和消费者(consｕmer）上看?理论上一般商品和服务可以在网络上销售，实际上目前的情况并不是这样，电子产品、音像制品、书籍等教直观和容易识别的商品销售情况要好一些.从销售角度来看,通过网络是可以对大多数产品进行销售，即使不通过网络达成最终的交易,网络销售的宣传和沟通作用仍需受到重视。网络销售可真正直接面对消费者,实施差异化行销(一对一销售），可针对某一类型甚至一个消费者制订相应的销售策略，并且消费者可以自由选择自己感兴趣的内容观看或购买。这是传统销售所不能及的。
2、从价格（prｉce）和成本（cｏst）上看?由于网络销售直接面对消费者,减少了批发商、零售商等中间环节，节省了中间销售费用，可以减少销售成本,降低销售费用，所以商品的价格可以低于传统销售方式的价格，从而产生较大的竞争优势。同时也要注意，减少了销售中的中间环节,商品的邮寄和配送费用也会一定程度上影响商品的销售成本和价格。
３、从促销（promａtion）和方便(ｃｏnvenienｃe)上看?在促销方式上,网络销售本身可采用电子邮件、网页、网络广告等方式。也可以借鉴传统销售中的促销方式,促销活动一般要求要有新意、能吸引消费者，所以网络销售同样要有创意新颖的促销方式. 在方便上，一方面网络销售为消费者提供了足不出户即可挑选购买自己所需的商品和服务的方便，一方面少了消费者直接面对商品的直观性，限于商家的诚实和信用，不能保证网上的信息绝对的真实，还有网上购物需等待商家送货或邮寄，在一定程度给消费者又带来了不便。?4、从渠道(placｅ)和沟通（conmmｕnicａtioｎ)上看
二者在渠道上区别是明显的，由于网络的本身条件，离开网络便不可能去谈网络销售,
而传统销售的渠道是多样的。由于网络有很强的互动性和全球性,网络销售可以实时地和消费者进行沟通，解答消费者的疑问,并可以通过BBS、电子邮件快速为消费者提供信息.
案例点评
直销是营销方式的一种创新。在传统营销方式下,营销由制造商、经销商和代理商组成，这种方式又可称之为分销。而直销则是厂家直接面对客户。直销需要借助广告媒体，这一点又使它与厂家直接销售区别开来，在后者情况下,厂家需要通过自己的推销员向客户推销产品.
直销和分销各有利弊，但总的来说,直销和分销的最终目的都是为了更好地为顾客服务。具体说,一种产品是采取直销还是分销，需要根据产品的特性以及有关的支持条件而定。过去，计算机行业一直采取分销模式，戴尔作为计算机直销的第一家,为我们引入了一个全新的概念：减少产品流通体系的中间环节,加快产品周转速度是整个行业发展的趋势.随着基础设施的完善和客户对高性能低价格计算机需求的增加，直销在客户需求反馈、成本控制、资金运转等方面的优势将越来越明显。近几年，世界几大计算机厂商如IBM、惠普、康柏等纷纷效仿戴尔，介入直销,是很说明问题的.可以说，计算机行业分销和直销在目前正处于此消彼长阶段,戴尔的成功表明,计算机这种产品在现阶段是适合直销运作模式的。
应当看到，戴尔在美国的直销也不是在短时间内就取得明显成果的，用户接受直销的概念需要一段时间，而且直销模式自身也在演进，它的成功取决于外界诸多环境的变化;但作为一种网络信息社会的经营方式,它代表着一种趋势，必将有其生存的空间。
戴尔公司的成功之道,也同时体现着管理学四大职能相辅相成，环环相扣的紧密关系。（1）计划：首先戴尔公司确立了自己的商业范围，销售目标,销售方式和明确了变革的目标
即：从帮助客户改变订单流程入手。制定了必要的操作步骤:在过去,戴尔的团体客户订货走的是劳动密集型的缓慢流程。按照这种流程，员工从填电脑请购单到收到电脑,需要３6到40天的时间.戴尔帮助客户设计了一个解决方案.按照戴尔提供的解决方案，如果电脑请购单在客户内部立刻得到批准，那么,从请购单生成到戴尔开始生产,整个流程只需要6０秒钟时间!如果采购请求在24小时之内得到批准,从填单到收货只要3—4天，而不是3６—40天。戴尔公司是这么计划的，同时也是按照如此去做的，显然,他们成功了，他们很快占据了计算机销量市场的主导。
（2)组织协调:即在组织中进行部门划分、权利分配和工作协调的过程。它是计划工作的自然延伸,包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织的变革等。戴尔公司在过去采购商的订单主要是集中在戴尔公司的采购中心,长期以来，规模经济已经在供应商的头脑中根深蒂固,他们已习惯于基于大批量给戴尔报价，从戴尔获得大的订单，然后大批量地进行生产和运送.戴尔公司从新划分了这种供应模式：首先，采购请求的控制直接授权给员工,而不是集中在采购中心。第二，在订单生成的问题上，采购部必须停止扮演警察的角色，而是由授权员工独自决定.第三，客户必须通过软件把他们与戴尔紧密联系起来,使戴尔可能检查和识别客户需求函数的模型。戴尔公司从新划分了新的采购模式使其能较其他计算机销售者更快的满足客户的需求.
(3)领导：领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程。简而言之，戴尔公司制定了一套开放式的管理模式：即中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。戴尔给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行.如果他们工作出色,就会得到非常好的回报。
流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。戴尔还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩.例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针.戴尔公司的此举,极大的鼓舞了员工的工作积极性,因为做的越多，越好，回报也就越大。
（４）控制:即为衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施的一个过程。戴尔对生产线的主要控制考核放在了事前的“绩效评估”,戴尔公司评估在每一合同期间各生产线应该有抽查和年终的考核，保证下一合同期间的“绩效评估”结果，同时由生产线承担次品责任。而传统的方式是收货方过多的再次检验，产生了物流和库存成本以及使价值期间变得更长了.这极大的压缩了戴尔公司往返与供货商与销售商直接产品的转展成本,同时也快速的完成了对于产品的检验.
中国计算机产业方兴未艾,网络经济也已开始起步，计算机网络直销并非是一个遥远的梦。联想集团、清华同方、实达电脑等国内厂商已纷纷推出自己的专卖店,并且在网上宣传介绍自己的产品.据联邦软件公司总裁介绍，联邦下属的网络技术公司已从去年底开始,尝试在联邦的专卖连锁店开展电脑及IＴ相关产品的直销业务。这些举措无疑都是缩短营销渠道的大胆尝试。有人建议，厂商在现阶段完全可以效仿戴尔模式，进行网上直销，而不仅仅是在自己的主页上介绍产品.可以相信,随着中国信息技术产业的发展,这一天迟早会到来。
然而，戴尔直销给我们的启示还不应当仅止于此。最重要的，应是戴尔的创新精神(戴尔本人称其为“心灵感应").在竞争日趋激烈的市场上,墨守陈规是没有出路的，惟有创新才能发展，惟有创新才能立于不败之地。在计算机行业里,戴尔是后来者,如果跟在其他企业后面，亦步亦趋,是不会有今天的。戴尔试行直销时，很多人甚至取笑他，认为这是天方夜潭，但戴尔成功了。戴尔的成功并非心血来潮，而是在分析各种可能性的基础上得出的结论。戴尔的例子在某种程度上类似沃尔玛,沃尔玛在零售业也是后来者，它没有去和现有的零售商争
夺大城市,而是选择了小城镇这个被人忽略或者说看不起的市场，结果很快获得了成功。从这个意义上,我们可以说,创新是企业的常青树。