解析企业战略管理构架
“战略”一词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的。它至少涉及“做什么、如何做、由谁做”这样三个层面，并由此构成“战略管理”的互为补充与加强的完整体系。任何忽视这其中一个或几个层面的做法，最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，很难产生实效。
许多现实战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子”，战略“规划”河南亦锐品牌策划机构有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”，主要就是因为只抽象讨论战略的“做什么”，而忽视战略的“如何做、由谁做”。
从这个意义上看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是企业给自己挖的一个浪费时间精力与财务资源的陷阱。
如果将“做什么、如何做、由谁做”作为战略构思与运作的中心命题，则显然其中的“做什么”涉及经营方向抉择，“如何做”涉及运作方式遴选，“由谁做”涉及行为主体确定。
战略中心命题作为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。这既是战略企业管理的出发点，也是其最终归宿之所在。
这样，若将战略看成是企业整体运行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中，企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述，则如图1所示，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联系的三部分——“质疑”、“探思”、“求解”（简为“疑、思、解”）。正是“疑、思、解”的互动、互赖循环，推动着战略中心命题的解决。
疑：学会提问——三问题
“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。
战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问，以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内含。在许多情况下，解决问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样的事关人、事、物存在的根本性问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。
第1页 第一章 战略与战略管理
本章概况
1.教材变动情况
（1）增加：【案例1.2】和【案例1.4】
（2）减少：战略管理的特征之（四）
（3）变化：
①两节名称变回2017年：“公司战略的基本理论”变为“公司战略的基本概念”；“战略管理概述”变为“公司战略管理”。
②部分表述微调。
2.历史考试情况
近三年平均考分约3－4分，分值很低但是逻辑上统领全书！
3.主要考点情况
（1）传统战略概念与现代战略概念的比较；（2）公司的使命与目标；（3）公司战略的层次；（4）战略管理的特征；（5）战略选择过程；（6）战略变革管理：发展阶段、类型、实现。
第一节 公司战略的基本概念
一、公司战略的定义
1.公司战略的传统概念
战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。
2.公司战略的现代概念
战略是一系列或整套的决策或行动方式，包括刻意安排的（即计划性）战略和任何临时出现的（即非计划性）战略。
3.二者的比较
类型 传统概念 现代概念
代表人物 波特 明茨伯格
核心表述 终点与途径 途径：决策或行动组合
本质属性 计划性、全局性、长期性 应变性、竞争性、风险性
三点提示：
（1）大部分公司的战略是事先计划和突发应变的组合。
（2）一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况下不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。
（3）公司战略意味着企业要采取主动姿态预测未来，影响变化，而不是被动地对变化作出反应。
【例题·多选题】公司战略的现代概念强调战略的（ ）。
A.全局性
B.竞争性
C.风险性
D.应变性
『正确答案』BCD
『答案解析』公司战略的传统概念强调公司战略的重要属性——计划性、全局性和长期性。现代概念更强调战略另一方面的属性——应变性、竞争性和风险性，所以选项BCD正确。
战略管理手册
导言
战略管理是指组织在不同的环境条件下，为了实现自身长期目标而采取的一系列决策与行动。本手册旨在提供一套全面而实用的战略管理框架，以指导组织达到战略目标并适应不断变化的市场环境。
第一章 组织愿景与战略定位
1.1 组织愿景
1.1.1 定义组织愿景
组织愿景是对组织未来发展方向和期望状态的描述。它应该具备激励性、激发创造力并与组织核心价值观相一致。
1.1.2 制定组织愿景
制定组织愿景需要充分考虑组织的使命、市场需求和利益相关者的期望。要确定清晰的战略定位和愿景目标，以推动组织的长期发展。
1.2 战略定位
1.2.1 竞争环境分析
通过深入了解市场竞争对手、供应链、法规政策和经济趋势等因素，明确组织所处的竞争环境，为战略定位奠定基础。
1.2.2 独特竞争优势 明确组织在竞争中的独特价值提议，寻找与其他竞争对手不同的核心竞争力，并将其纳入战略定位。
1.2.3 定义战略目标
根据组织的愿景和竞争环境，确定短期和长期的战略目标，并为实现这些目标制定明确的指标和时间表。
第二章 战略规划与执行
2.1 战略规划
2.1.1 制定战略规划
在明确组织愿景和战略定位的基础上，制定战略规划，明确战略目标、策略和行动计划，确保各级部门和员工都能理解并贯彻执行。
2.1.2 评估风险与机会
在制定战略规划时，要认真评估并应对可能的内外部风险与机会，制定相应的风险管理和机会把握策略。
2.1.3 学习和创新
战略规划应该鼓励组织成员的学习和创新，以适应快速变化的市场需求和技术进步，保持竞争优势。
2.2 战略执行
2.2.1 组织协调与沟通 战略执行需要良好的组织协调和沟通机制，确保各级部门之间的配合与资源的合理配置。
2.2.2 绩效管理与激励
建立科学有效的绩效管理体系，将战略目标与个人绩效目标结合起来，激励员工积极参与战略执行。
2.2.3 监测与调整
战略执行过程中要不断监测战略目标的实现情况，并根据实际情况及时调整战略规划和执行策略。
1 第四篇 战略导向组织设计
内容概述：
实施的角度来研究组织问题，主要内容安排如下：
模与组织设计、企业生命周期与组织设计。
第十六章 组织设计概述及其与战略的关系
第十七章 组织设计环境
第十八章 组织功能设计
第十九章 组织纵向设计
第一节 管理幅度与管理层次设计
第二节 集权与分权设计
第三节 基层组织设计
第二十章 组织横向设计 2 第十六章 组织概述及其与战略的关系
战略的实现离不开组织保障，没有一定的组织作为基础，公司战略就无法实现。所以，战略离不开组织。同时，如果没有战略，组织也就失去了方向，评价组织优劣的标准是战略，“组织跟着战略走”。本章的主题是组织的本质及其与战略的关系，主要内容如下：
★组织和组织设计：介绍不同学派的组织概念，组织设计程序和内容，组织设计的原则。
★组织与战略的关系：分析组织与战略的关系。
第一节 组织和组织设计
一、科学管理理论的组织概念
以泰罗、韦伯、法约尔等人为代表的传统组织结构理论，重视组织和生产效率，他们对组织的主要观点是：
组织是一种分工体系：组织中的单位和职务是根据分工原则来区分和设计的。
组织是一种权责分配体系：组织中的各个单位和每个职务，都有一定的职掌或职责，同时，也有完成该职责所需要的职权。
组织是一种分层体系：组织中的单位和职务都有领导和服从关系，上一级对下一级下达命令，下一级接受上一级的命令。
组织是一种协调体系：由于分工不同，各单位和各职务之间要相互配合和相互合作。
组织是一种目标体系：整个组织有其总目标，组织内部各个单位及各个职务有其具体目标。
组织是一种规章制度体系：组织中的具体事项都有明文规定，组织中的每个成员，都要遵守这些规定。
二、行为科学的组织概念
传统组织理论的重点是在组织的经济效率，但忽视了组织中的人性面。这样，行为科学的组织理论就应运而生。以梅奥、马斯洛、巴纳德、利克特等人为代表的行为科学组织理论非常重视组织的人性面，认为组织是一种心理及社会系统。这种理论对组织的主要观点是：
