华为灰度管理法第四章读后感

《华为管理法》读后感品味完一本名著后，想必你有不少可以分享的东西，为此需要认真地写一写读后感了。

但是读后感有什么要求呢？以下是小编精心整理的《华为管理法》读后感，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

以前听说过西点军校，但是对蓝血十杰相对比较陌生。

蓝血十杰是二次大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英退役后，利用精确的管理思想和管理行为，强力推行数字化管理，十个人集体求职，最终选择了福特汽车公司。

“蓝血十杰”在福特推行财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等制度建设，让19世纪50年代岌岌可危的福特公司扭亏为盈，转危为安。

结果导向固然没有错，但是，结果的定义是什么、怎样来促成结果、在众多优先事项之间，哪项才是最紧急最重要、怎样来达成紧急重要事项，这些问题都值得磋商。

所以，对于企业管理来说，制度建设是必不可少的事项。

我的个人理解制度就是一种约束，在国家法律体系内，体现一个公司发展方向与价值观，关于有助于公司良好运作的、各职能体系的`一系列行为规范。

如果一个企业只知道自己需要快速扩张与盈利，但是没有相应的制度建设作为后盾，恐怕相对比较难以成功，我个人也有一点点想法：1、制度的制定需要基于数据和事实的理性分析与科学管理：财务数据、人力资源数据、各部门成本控制数据等，可以在今年去年之间、行业之间等横向纵向之间进行比较。

财务数据有助于我们做好今年的目标：精细化管理，做好成本控制，也有助于在行业竞争中，找准自己的定位。

2、管理制度固然重要，但是应该建立在公司的实践之中。

每项工作的流程梳理必须从实践工作之中来，再到实践中去；这是一个反复推敲反复修改的过程。

最终的导向，还是从时间成本与物料成本出发，提高工作效率。

所以，对工作流程进行梳理和建设可以推进工作效率的提高。

3、客户向导。

华为一直推崇客户至上，而不是资本至上。

客户至上，想客户所想，一切以客户为出发点；其实这就是市场规律。

灰度管理读后感
以前呢，我老是觉得事情非黑即白，对就是对，错就是错，就像在一条笔直的马路上，只有两个方向。

可是这本书告诉我，世界可不是这么简单的。

灰度管理就像是在那黑白之间找到了一大片灰色地带，这里面可有大学问呢。

在企业管理上，这灰度管理就像是一把万能钥匙。

你想啊，如果一个领导就知道按照死规矩，员工一犯错就严厉惩罚，一点商量的余地都没有，那员工肯定心里不服气，干活也没劲儿。

就好比你种了一棵小树苗，它稍微长歪了一点，你就直接把它拔了重种，多可惜啊。

灰度管理呢，就是领导要懂得包容员工的一些小失误，给他们机会去调整，就像给小树苗搭个架子，慢慢把它扶正。

从人际关系来讲，这灰度也特别实用。

咱们生活里总会遇到和自己想法不一样的人，要是每次都争个面红耳赤，非要分出个高低对错，那朋友估计都没得做了。

灰度管理教会我，要学会在和别人意见不合的时候，找到那个中间的灰色区域。

比如说，朋友想去看动作片，我想看爱情片，那咱就别互不相让，找个既有动作元素又有爱情元素的电影不就得了，皆大欢喜嘛。

不过呢，这灰度管理也不是说让你糊里糊涂的。

它可不是没有原则的和稀泥。

就像做菜，盐放多放少那可是有个度的，灰度管理也得把握好那个度。

要是过度的包容，那就成了纵容，最后肯定会出乱子。

读完这本书，我感觉自己看世界的眼光都不一样了。

不再那么死板，而是能看到更多的可能性。

我就像一个刚学会新魔法的小巫师，准备在生活和工作这个大魔法世界里，用灰度管理这个魔法好好施展一番呢。

这就像是给我的生活和思维都注入了一股新的活力，让我能更加游刃有余地应对各种复杂的情况啦。

《华为灰度管理法》读后感当认真看完一本名著后，相信你一定有很多值得分享的收获，这时最关键的读后感不能忘了哦。

可能你现在毫无头绪吧，下面是小编整理的《华为灰度管理法》读后感范文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

华为在人才的管理上，出了很多制度，看了华为全球招聘总负责人冉涛写的《华为灰度管理法》之后，自己有很强烈的感触，自己在之前的工作态度、方法都有很严重的问题，结合书上所讲，进行自我剖析，形成观后感，并在以后的道路上时刻鞭策自己。

在未形成读后感前，已在心中默默承诺，特定在每个月观看完一本书后，并在25日前在公众号发表出来；在此看来，又一次的违背了当初许下的承诺，惭愧。

但心中有梦，就一定要去完成它。

闲话不多说，先总结下看完这本书之后的感受吧。

1、凡事要有结果；2、承诺了就要答应做到；3、客户永远是放在第一位的；华为的灰度管理法，给我最深的感触就是，华为的五项识人的基本要素，它不仅仅是可以让我们知道合适的人放在合适的位置上，还能自我反馈，自我洞察，从中发现，自己缺失的那一部分，从而提升自我价值。

首先先说下华为在用人上有六个的标准：1、全力以赴的奋斗激情；2、客户为先的服务意识；3、至诚守信的优秀品格；4、积极进取的开放心态；5、携手共进的合作精神；6、扎实的专业知识与技能正是这些标准，成就了我们所见的华为，正是这些标准，才可以不畏惧别人的打压，才可以昂首挺胸的做自己想做的事儿。

每个企业在初创期都会保有很大的奋斗激情，大家可以通宵的开会，可以吃盒饭，困了可以睡办公室，这是创业的.激情，这应是每个人与之该有的精神，如果发现并非如此，那说明大家在走滑坡路了。

客户满意是每个企业应努力的方向，客户爽了，我们才会有钱赚，客户不满意，到头来苦的还是自己。

当然，每位员工也应遵守职业操守，至诚守信，做人与做事儿都是一样的，先学会做人，后学会做事儿。

说了华为怎么用人的6个标准，那华为怎么去识别有用的人才呢。

华为经过了这么多年的积累，形成了独有的5种识别人才的素质，每种素质又区分三个级别，这种素质中的每个级别对应的就是那种人才，大家可自行对照。

《华为灰度管理法》学习心得一、以客户为中心“产品的路标不是自己画的，而是来自客户的。

”“客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。

”这上面两句话都来自任正非的内部讲话，正如任正非所言，华为不论是做电子设备还是手机，华为的理念从未改变过，就是要以客户的需求为导向。

比客户想得更多，比客户想得更远，才能赢得市场。

当初在市场旺盛的时候，华为只专注做自己的产品，然后推荐给顾客，后来形势变了，华为发现，无论做任何产品，最重要的是要去研究用户需要什么，喜欢什么，然后再去实现用户的需求，为华为的用户创造惊喜。

“埋头”去做产品，而不去了解客户的需求，产品怎么可能卖得出去呢？是不是以客户为中心，关键在于以客户的满意度和客户体验为中心，在于我们提供的客户价值，能否获得更高的客户满意度，和最佳的客户体验。

二、以奋斗者为本在华为利益共享的体系当中，有着一个很重要的思想，那就是“向奋斗者偏移”，华为的股权红利不是给员工养老的，而是给奋斗者的，给那些为华为真正做出贡献的人。

华为员工本身的底薪是不高的，华为员工的高薪酬大多来源于公司的股权红利。

为了能够让真正的奋斗者能够享受到华为的利益，华为的股权激励机制也在不断的完善和改变。

员工跟着你为了什么？无非是求名求利，这是人性使然。

这需要企业去建立起这种导向的分配体系，引导员工跟着你奋斗、打仗，仗打赢了，名利双收。

只要保证奋斗者足够的回报，企业可以进入良性发展的循环。

三、灰度管理管理者有时候会陷入一个误区，我这个产品，只要是一流的销售人员就都能卖得动。

如果卖不动，就是销售人员不行，或是提成没给到位。

这是典型的黑白思想。

销售不增长其实是一个全面、系统的问题。

华为就不搞提成制，但很多老板不搞提成，就不知道用什么办法来管了。

事实上，行业、销售标的、产品、客户不一样，提成发挥的作用就不一样。

华为认为，销售复杂的技术产品，其实背后强调的是“三力合一”：产品力、销售力、交付力。

在过剩经济时代，管理者不要简单认为：只要提成一刺激，员工就能做到。

华为灰度读书法读后感最近，我读了一本关于华为灰度读书法的书籍，深受启发。

这本书详细介绍了华为公司在员工培养方面的独特方法，即灰度读书法。

通过这种方法，华为鼓励员工广泛阅读，提升个人素质和专业能力。

我深深被这种方法的智慧和实用性所打动。

华为灰度读书法的核心理念是“读书改变命运”。

华为相信，只有通过不断学习和积累知识，才能不断提升自己的能力，实现个人的价值。

因此，华为鼓励员工每年至少读完一本书，并将读书作为一种习惯，融入到日常工作和生活中。

在华为，员工不仅要读书，还要学会如何读书。

灰度读书法强调的是深度阅读和思考。

华为鼓励员工在读书过程中做好笔记，记录自己的思考和感悟。

通过这种方式，员工可以更好地理解书中的内容，并将其应用到实际工作中。

这种深度阅读的方法，不仅提高了员工的学习效果，还培养了他们的思考能力和创新意识。

华为灰度读书法还注重员工之间的交流和分享。

华为鼓励员工组织读书分享会，将自己的阅读心得与同事们分享。

通过这种方式，员工可以互相学习和借鉴，共同进步。

这种开放的学习氛围，不仅促进了团队合作，还激发了员工的学习热情和创新能力。

读完这本书后，我深刻认识到了读书的重要性。

在这个信息爆炸的时代，只有不断学习和更新知识，才能跟上时代的步伐。

通过读书，我们可以开阔视野，提升自己的思维能力和创新能力。

读书不仅是一种个人修养，更是一种对社会的责任和担当。

我也开始尝试灰度读书法，并取得了一些成果。

通过深度阅读和思考，我更好地理解了书中的内容，并将其应用到实际工作中。

我还参加了一些读书分享会，与同事们交流和分享自己的学习心得。

这种交流和分享的过程，不仅让我受益匪浅，还加深了我与同事们的联系和合作。

华为灰度读书法给我带来了很多启示和思考。

我认识到，学习是一种持续的过程，需要不断地积累和更新知识。

只有不断学习，才能不断进步。

我也明白了，读书不仅是为了自己，更是为了更好地服务社会和他人。

通过读书，我们可以不断提升自己的能力，为社会的发展做出更大的贡献。

【华为灰度管理法】读书笔记朋友刚刚去了大厂,我也2个月前换了新的公司,我和她,我们都在疯狂的恶补和学习中.朋友分享了一篇文章《华为识别人才,关健看5个素质》,我对号入座,分析了一下自己.文章中提到,华为识人的5个素质分别是:1-主动性；2-概念思维；3-影响力；4-成就导向；5-坚韧性.华为识人5项素质我对自己分析如下:主动性,我是勉强二级,我的主动性,得再提升；结构化思考,我特别需要加强,我还在比较初级的阶段,深入浅出,深度思考,我还欠缺,我容易陷入比较细节的事情上；影响力上,我还是在二级初级,换位思考需要加强,综合策略特别需要学习,我太浅了,复杂的策略和微妙的手段,啥也不知道；成就导向,很适合我,可是我基础信息和经验储备不足,制定目标和决策,特别需要多维度思考和权衡,我以前以为只要工作能力行就行,其实并不是说话,沟通,方式方法,能直接印象工作的被评判效果 ,吃了亏,才更懂；我现在有点怀疑自己的坚韧性,我以前做什么事情,都能有结果.现在做的事情,没有结果,我开始怀疑自己了,我太纠结眼下了,得多考虑为什么要这么做,未来发展,还有怎么做好.同事教了我一句话,“坏结果也是一个结果”.我现在做事情,还是原来的一个状态:没有做成功或者谈成的事情,我就不会汇报的.导致团队对我的能力判断、资源判断、工作量判断,都有偏差.所以我应该把没谈成的事情也拿出来,分享结果.以上,是我读《华为灰度管理法》的缘由.笔记更新,欢迎大家阅读讨论(XXXXX _ XXXXX)华为30年,从0到7000亿的营收,我看到这个数字的时候,有被shock到了.久久的陷入“我和我的祖国,一刻都不能分割”的旋律里,我们的中华民族很强大,中国人很牛 b.好了言归正传,读书笔记的展示方式,我多以思维导图+自说自话的～读书,是自己照镜子的过程,请读者小哥哥小姐姐,不喜勿喷,喜欢就分享点赞啦(XXXXX _ XXXXX)前言:华为30年:从0到7000亿元营收的嬗变华为30年,4阶段及原因分析灰度管理这本书,把西方科学的人力资源管理体系与东方灰度思想糅合在一起,是具有中国特色的社会主管理工具书～第一章灰度文化灰度管理文化,以客户为中心,奋斗者为本,打造高绩效企业文化有感:“选择退出,其实也是一种奋斗”.当华为企业遇到问题时,办理离职的员工,会站在公司的角度考虑问题,希望公司活下去.待到公司需要时,会选择回来继续工作.这是归属感,也是荣誉感.反观,华为给了员工明确的导向,势必会有一部分人把华为当成“养老院”.温水青蛙,不是青蛙不想走,而是潜移默化的,原本朝气蓬勃有想法的青蛙,被“安排”了吧.——总之,自己确认好自己的目标,建立自己的核心价值,不要随便被抛弃才行.第二章灰度用人之法华为灰度用人之法 6大标准 5大素质有感:别人在评估我们的时候,有一套标准,能更好、更快的确认匹配度,把我们氛围“三六九等”,我们自己是不是也有给自己明确定位呢？我经常提醒自己“吾日三省吾身”,可是每次反省了什么,哪些方面,我现在一次都记不起来了.建立一个属于我自己的评价体系,评价自己,或者对着已经的评价体系,对照自己,比较容易找到自己的突破口.to do:明确目标,找突破口,建立自我反省问题清单,提升努力加油的效率第三章灰度评价华为灰度评价有感:确认目标,分解目标,执行目标,复盘目标.不能纠结于一个小细节跳不出来,纵观全局和长远,很好的总结过去,才能更好的为下一步推进减少阻碍.我可能是被“急于求成”的内心蒙了眼,现在进行的项目,难,倍增的压力,不如多想想出路.没有一个困难不可逾越,没有一个春天不会来临.奥利给(XXXXX _ XXXXX)第四章灰度高校组织体系华为灰度高校组织管理体系有感:如何留住客户？产品力、销售力、交付力.产品过硬,可以打动客户,为客户提供满意服务.更新中ing。

《华为工作法》读书笔记《华为工作法》读书笔记《华为工作法》读书笔记1这段时间，我阅读了《华为工作法》第四和第五两个章节。

通过这两章的阅读，我学到了如何设计工作方法让结果落地以及让工作更加顺畅的沟通技巧。

要想执行落实，及我们常说的让工作“落地”，那就要从最简单、最容易的事情做起，这能够帮助我们建立“一定能把目标实现”的信心，这对我们的工作很有帮助。

接下来就是坚持，坚持吧最简单的事情天天做好，就是不简单；坚持吧大家公认的、非常平凡的事情做好，就是不平凡。

然后，把执行工作简单化，这样可以避免复杂的工作所造成的时间消耗，从而能够高效、连续地处理工作任务，并且顺利的实现目标。

最后，一脚油门一脚牢门，一步一步踏实的把事情做好。

“三流的点子加上一流的执行力，远比一流的点子加上三流的执行力更好”。

谨记“机会偏多于踏踏实实的工作者”，做一个真正脚踏实地的人。

沟通技巧的提升可以帮助我们更加顺畅的工作。

一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候或，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。

第一点，工作任务一次就听明白，工作任务不能反复沟通，而应一次就能够理解对方的真实意图。

任何一次对工作任务的曲解，都会出现无用功，从而出现时间的浪费。

所以我们应该准备纸笔、认真倾听、最终确认是华为员工倾听工作任务的一般程序，也是值得我们借鉴的标准。

同时把握好“天时地利人和”三要素，找准时机去请教问题。

做好汇报，让领导心中有数。

最后，学会说“不”，谨慎思考，合理拒绝。

明确自己要做的事情并从简单的事情入手，坚持做好，并掌握一定沟通技巧，才能让我们的工作更有效率的执行和落地。

《华为工作法》读书笔记2前几天，经过朋友的引荐，结识了某公司高管姐姐。

她知道我从事人力资源，便直言不讳地给我出“难题”：公司的战略与员工当前素质不匹配，公司向导型战略执行不下去，应该怎么办；怎样做人才盘点。

这个确实是很多公司都遇到的难题。

且不说我是怎么回答的，我想分享的是，在近期读《华为工作法》中的一些感悟。

关于华为管理法读书心得【六篇】第1篇: 华为管理法读书心得在本书中最感兴趣是华为五项识人的基本要素，这五项素质是用于评估选拔企业领军人才的，关注的是一个人在商业环境中要达成目标的素质基础。

这五项素质是一个人相对恒定的特质，因此可以用它来做预测，从他过往的素质行为表现，推测他未来能不能干成事、适合干什么事，以此实现人尽其才。

因此，五项素质的评估结果，对应了三类人才分类标准：1、开创型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到二级及以上。

2、守成型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上，坚韧性为二级及以上。

3、执行型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到一级。

五项素质的评估，很重要的价值就是把人识别清楚，从过去预测未来，把人放到合适的位置上。

五项素质中有一项为零级的，均不被视为人才，因为某项出现零级，意味着这个人在这个方面有明显的缺陷，且难以弥补，很难担当起企业领军人才的重任。

如果企业花了很大的力气去培养，结果很可能是人没培养出来，企业花了很多资源不说，还可能给经营带来很大的风险。

所以，某项素质为零级的人往往不堪大用。

执行型人才，需要达到五项素质中没有零级，这样的人没有明显不足，但也没有明显的优势，他们适合做具体的执行工作，能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作。

很多技术骨干、职业专家都是这一类人，他们很难高屋建瓴，但总能在自己擅长的领域把事情执行到位，也是人才。

守成型人才，要求在坚韧性上一定要达到二级，相对于执行型人才，他们最大的特点在于不管交给他们什么任务，都一定能完成，都能输出满意的结果。

因此，守成型的人适合从事成熟业务的日常管理运营工作，擅长把打下来的江山守住，稳扎稳打，逐步发展壮大。

这类人才适合用在大部分成熟的管理岗位。

开创型人才需要五项素质均至少达到二级，这样的人才是非常稀缺的。

开创型人才顾名思义，适合负责开拓性、创新性强的工作，比如新业务的开发、新市场的突破等。

【华为灰度管理法读后感】_读书笔记——《华为灰度管理法》一、概述近期公司请了人力咨询公司来给公司做绩效考核、职级体系等人力资源方面的咨询,而咨询公司老大写的一本书就让大家先拜读了,虽然还没有纸质书籍发下来,我先上网找了本电子书先看了.写华为的书很多,而之前我在工作后的第一家单位时去过华为,20多年前了,当时一个人力资源部的经理级别的人员来给我们做了讲座,那时就非常有感受,觉得华为的人力资源管理是有自己的体系和理论方法支持的.这次借公司引进咨询的机会,重新学习华为在人力资源上的管理,还是蛮有感触的.本书豆瓣评分,算是高分了,整体读下来后,还是有一些收获的:）本书分六章,第一章灰度文化；第二章灰度用人方法；第三章灰度的评价；第四章灰度高效组织体系；第五章灰度选拔；第六章灰度分钱-打破黑和白两个极端.作者在序中提到,全书围绕着五点展开:第一,选对优秀的人；第二,给优秀的人制定正确的标准,即设立科学的绩效目标,引导人才以正确的方式做正确的事；第三,摆好队形,构建好组织；第四,选好干部；第五,分好钱.二、心得思考虽然书名是灰度管理法,但实际上作者并没有真正对灰度下一个定义,只是说不能非黑即白,而应该用灰度方法,从这个角度看,其实有点像中庸的意思,不过,不能比较准确地阐述灰度的思想和界定,个人认为还是本书的一个缺陷.不过,从非正规渠道获悉,其实本书并不是完整地构思和写出来的,而是编辑们通过作者的发言进行整理得到的.如果真的是这样,那么倒也是一个合理的解释.书中提到人力的几个想法,比较认同,如人力资源是助推器而不是绊脚绳,人力要抓的重点是员工持续艰苦奋斗和企业价值观的传承.映射到企业里,一般的人力资源属于配合角色,业务部门让招人就招人,老板觉得要抓考勤就抓考勤,并不会站在公司全局的角度、站在业务发展、公司发展的角度来看问题,很多时候是从本位出发,控制好人力资源预算,抓好人力资源管理流程,而没有跳出自己的部门,站在战略人力资源管理的角度去规划和实施.比如需要提前储备人才,在某个业务单元超量配置人才等等.在用人标准上,华为把人的专业素质放在6条中的最后一条,也就是说认为人的非智力因素比智力因素更重要,需要选择激情、服务意识、诚信、积极进取、合作的人,说法肯定有道理,不过关键在于面试和实习的时候如何用结构化的方法来识别,以及不合适尤其是不太合适的时候如何用相关的机制来筛选和淘汰.在实际过程中,往往用人部门都已经火烧眉毛了,所以看到一个人只要能解决当前问题,就先招进来马上扔到一线去救火了,等到工作告一段落,管理人员也很难有淘汰不太合适人员的勇气了.书中并未给出具体实操的办法,个人思考要解决这个问题,一个是对用人部门的管理者进行培训,在工作相对比较宽松的时候要有主动优化团队的意识,尤其对不符合公司及团队文化的员工一定要尽快调整；第二个就是要让人力部门成为该项工作的发现者和监督者,要把这种情况纳入人力资源部门跟进的专项任务,这样双管齐下,才能更好地达到灰度管理的平衡点.书中五项识人素质的等级划分,是我认为书中最具有管理实践的应用模型. 1、主动性:零级,不会自觉完成工作,需要他人监督,不能提前计划和思考；一级,能主动行动,自觉投入更多努力去工作；二级,主动思考,快速行动,及时发现机会和问题并快速做出反应；三级,会未雨绸缪,提前行动,规避问题,甚至创造出新机会.二级是华为用人的最低标注.2、概念思维:零级,不能准确周密地去思考问题,碰到问题想不清楚,弄不明白；一级,可以进行简单的类比；二级,能触类旁通,即掌握了根本规律；三级,懂得深入浅出,能看透复杂的事物,并高度总结成简单易懂的概念,让别人理解.3、影响力:零级,不能清楚表达,说服不了别人；一级,采用直接说服的方法来施加影响,通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点；二级,能换位思考；三级,运用综合策略影响别人,或通过微妙的手段来使别人接受自己的观点.4、成就导向:零级,安于现状,不追求个人技术或专业上的进步；一级,追求更好,努力地将工作做得更好,或努力要达到某个优秀的标准；二级,会自设富有挑战性的目标,会自我驱动,不断追求前进；三级,在仔细权衡代价和收益之后,冒着经过评估的风险作出某种决策,为获得更大的成功敢于冒险,即企业家特质.5、坚韧性:零级,经受不了批评、挫折和压力,稍微遇到点压力就选择放弃；一级,叫做压不垮,能勤勤恳恳工作,但不能对结果负责,也不一定能把事情做好；二级,叫干得成,不仅能在艰苦的环境中顶住压力,重要的是一定能把事做成；三级,能通过建设性的方式消除他人的敌意或保持自己情绪的稳定,不受制于压力,还能把压力解除.书中针对三类人才分别与五种素质进行了对应,分别是:开创型人才,五项都达到二级以上；守成型人才,主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上,坚韧性为二级及以上；执行型人才,五项素质均为一级.仔细思考素质等级的划分,发现部分等级划分的偏粗,而且在实际中也比较难快速根据人才的情况进行归类,相信作者手上肯定有更加细致的一些标准和操作指南,也属于其核心竞争力的一部分吧:）在绩效评估上,作者使用了pdca展开,本来也不算有新意,不过提到了每个步骤的百分比,是一个亮点,如30%在目标,50%做辅导,10%在评估,10%在结果反馈.其中这么突出在辅导上,应该就是针对在大多数绩效评估中,对下级绩效辅导的缺失是普遍存在的问题吧.书中的点很多,包括对高层、中层、基层不同的激励措施,以及一把手的选拔和三点责任等等,不过看完这些有个感觉,像华为这么庞大的公司,确实需要这样的方法和方式来做好衔接组织工作,甚至去打破一定的体系,而对于市面上99%的公司,包括我们现在的公司,其实在规模上都是不太适用的,因为这些企业没有那么多层级,高层当中层用,中层当基层用,人员紧缺,一个人当两个人用,业务利润也根本不足以支撑起过多的研发投入、管理投入,所以对于书中很多的点,我只能说很有道理,但适用性不够广,尤其对占据绝大多数的中小企业来说,还是不够接地气啊.最终回过头来看本书,客观地评价还是那种培训师类型的书籍,即提供了一些模型和说法,但缺少基础性的说明分析,更多通过一些正面和反面的案例来进行论证,在这本书中就更简单粗暴一些,正面案例都是拿华为的事情来举例,反面用了一些其他企业的,所以逻辑上肯定是不够严密的,但因为有了模型,那么至少在实操层面就可以做一些尝试了,这可能也是这本书最大的价值所在吧！三、摘录1、什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶,不回避人性的贪婪、恐惧,用制度的法则构建人性的堤坝.当堤坝足够坚固的时候,就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人.一句话总结华为人才管理的核心,就是:选好人、分好钱、摆好队形,从而构建一支成功的战队.2、不是以市场人才为本,也不是以研发人才为本,而是以为公司奋斗的各个岗位上的各个类型的人才为本.这个“本”不是指职位的本,而是指公司竞争状态中人才的“本”.只要你是人才,只要你是奋斗者,只要你为公司创造价值,公司就会以你为本.3、华为用人有六条标准:（1）全力以赴的奋斗激情；（2）客户为先的服务意识；（3）至诚守信的优秀品格；（4）积极进取的开放心态；（5）携手共进的合作精神；（6）扎实的专业知识和技能.着重人的素质,为华为更好地识别和使用人才奠定了基础.4、我们想要把销售目标传递下去,销售部门要制定目标,产品技术部门也要有同样的目标,要形成合力去构建目标体系.一个优秀的销售结果不是销售单方面的,它由三个维度构成.第一是销售力,第二是产品力,第三是交付力.一个好的销售结果一定是“好的产品+好的客户关系+好的交付结果”.这三个目标是不是能够协同在一起,是不是能够统一步调,通过述职就可以很好地去检验不同部门之间对于同一目标的执行情况.5、在pdca循环中,正确的时间分配是,30%的时间花在绩效目标上,50%的时间拿来做绩效辅导,10%的时间花费在绩效评价上,最后的10%用在结果反馈上.绩效辅导就是把自己的成功经验与下属分享,最常用的方法是开例会,也可以通过一对一的辅导方式.6、华为的薪酬包管控的总量管理原则,就是薪酬总包和销售收入挂钩,锁定销售收入的18%作为薪酬包总额,销售收入越大,薪酬总包就越大.对于这笔薪酬总包的使用,要么新增员工,要么就对现有员工加薪、发奖金,确保对人力资本的投入看得见、摸得着,让员工相信.7、在高层干部选拔上,要想发挥他的决断力,就要有对错误的包容度,要给他犯错误的机会.华为培养干部很关键的一条是允许他们犯错误！一个组织当中如果不给干部犯错误的机会,这些干部就永远不能成长,当企业需要用人的时候,就会出现无将才甚至无人可用的悲哀情况.所以培养高层干部,一方面要加强他们决策知识的学习,更重要的是要他们大胆做决策.8、华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭.所谓布阵就是组织建设和组织的行为建设；点兵就是干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；陪客户吃饭就是仅仅抓住客户的需求,不管是内部客户还是外部客户.。

《华为灰度管理法》学习心得近期参加光明集团“追光”领导力提升的学习活动，学习了《业务结果导向式情境领导》线上课程，认真研读了《华为灰度管理法》，现结合我分管的领域谈谈对《华为灰度管理法》的学习心得。

灰度管理法是一个理性的、务实的管理理念，建立在对人性的深刻剖析和认识的基础之上，强调开放与宽容，摒弃了传统的非黑即白的思维模式。

在《华为灰度管理法》的学习中，我感悟最深的是灰度的评价。

灰度评价主要分为建立目标管理体系、分解目标、公正考核、公正执行、刚性应用的五个方面，其核心是要建立一套科学合理的绩效管理机制，将目标层层分解落实并对员工进行公正地评价。

灰度评价的目的是实现组织的战略目标，路径是通过建立适当的体制机制，引导员工的行动导向，使个人目标与组织目标保持一致，并对实际结果进行考核评价。

在对员工进行评价时，必需确保客观公正，要实现客观公正一是要以数据为依据，能够量化的尽可能的量化；二是要公开透明，使评价结果能够让员工信服。

灰度评价的理论在我所分管的大宝鸽场的经营管理中得到了很好的验证：对考核体系和薪酬管理体系进行了优化完善，建立了以工作产出为主要评价标准的管理体系。

优化班组设置，将生产指标与员工薪酬挂钩，将生产指标分解到每一个班组和每一个员工。

同时建立科学、公正的考核体系，对于乳鸽产量、饲料耗用等可量化指标建立明细台账，并进行详实的记录；对于鸽舍卫生等不能量化的指标，制订细化的管理标准，组织参观评比，将考核结果进行公开，实现了考核标准的统一和考核结果的客观公正。

同时，建立评比体系，对各班组月产量进行排名，鼓励员工力争上游，不断取得更好的业绩。

考核结果核算员工薪酬的重要依据，可以起到更好的激励效果。

灰度管理法是一个系统的管理体系，通过改革目标管理、考核机制和分配机制所取得的良好效果，也体现出了灰度管理法的科学性、合理性与实用性。

除了灰度评价，灰度管理法在企业文化建设、选人用人、干部培养等方面也进行了详尽的阐释。

华为灰度管理法用人标准读后感一、初读之感。

1.1 华为的灰度管理法用人标准给人一种耳目一新的感觉。

以前我们老是觉得用人嘛，非黑即白，行就是行，不行就是不行。

可华为这灰度管理法，就像是在这非黑即白的世界里加入了一抹柔和的色彩。

这就好比我们做菜，以前就只知道放盐或者不放盐，现在知道了还可以放一点点糖来提提鲜，这味道立马就丰富起来了。

1.2 当看到这个用人标准的时候，真的是眼前一亮。

这让我想到了“不拘一格降人才”这句话。

在传统的用人观念里，可能很多有潜力但是有些小毛病的人就被拒之门外了。

而华为这种灰度管理法，就像是一个伯乐，能看到那些被尘土掩盖的金子。

二、深入剖析。

2.1 灰度管理法用人标准的灵活性是一大亮点。

比如说，一个员工在某个项目上可能没有完全达到预期的目标，按照传统的标准可能就会被批评甚至是淘汰。

但是在华为的灰度管理下，会去综合考量这个员工在项目中的努力程度、遇到的困难、以及从失败中得到的经验教训等多方面因素。

这就像是对待一个正在成长的孩子，不会因为一次考试没考好就否定他的全部，而是看到他平时的努力和进步的空间。

2.2 这种用人标准还体现了对人性的尊重。

人不是机器，不可能做到完美无缺。

每个人都有自己的优点和不足。

华为的灰度管理法用人标准，就像是一把钥匙，能够找到适合每个员工的那把锁。

它不会强行要求员工去适应一个固定的模式，而是根据员工的特点去调整管理和用人的方式。

这就好比是“因材施教”，在企业用人方面发挥到了极致。

2.3 它的开放性也值得称赞。

在这种用人标准下，不同背景、不同性格、不同能力水平的人都有机会在华为这个大舞台上展现自己的才华。

这就像是一个大花园，各种花卉都能在这里生长，相互映衬，共同营造出一个绚丽多彩的景观。

三、对企业的启示。

3.1 对于其他企业来说，华为的这种灰度管理法用人标准有着很好的借鉴意义。

现在很多企业在用人方面过于死板，导致人才的流失。

如果能够学习华为的这种灵活性和开放性，相信能够吸引更多的人才，也能够让企业内部的员工更加积极地发挥自己的潜力。

任正非灰度管理读后感读了任正非的灰度管理，真像是被打开了一扇新世界的大门，而且这门里全是管理的宝藏，还带着点独特的“任氏幽默”。

首先呢，这个“灰度”概念一出来，就打破了我以前那种非黑即白的简单思维。

在管理这事儿上，原来不是只有对错分明的两条路。

就像在一个团队里，员工犯了错，按照以前那种直来直往的想法，可能就是一顿批评或者直接惩罚。

但灰度管理告诉我们，这里面有很多可以回旋的空间，要综合考虑很多因素。

比如说这个员工是不是一直表现都很好，这次犯错是不是有特殊情况，是流程上的误导还是偶然的疏忽。

这就像是在做菜的时候，以前只知道盐多了就咸、少了就淡，现在才明白还可以根据食材的特点、其他调料的用量，灵活调整盐的分量，做出一道独特又美味的菜。

任正非把灰度管理用到华为的人才管理上，那可真是一绝。

在招聘的时候，不会因为一个人学历不够或者有一点点小瑕疵就直接拒之门外。

这就好比挑水果，不是只看表面有没有疤，还要捏一捏、闻一闻，看看内在是不是熟透了、香甜可口。

这样就给了更多有潜力的人机会，说不定那些看起来有点“歪瓜裂枣”的人，在合适的环境里就能长成参天大树呢。

而且在对待员工的发展上，也不是简单地用一个标准衡量所有人。

有的人可能在技术上钻研很深，但是不太擅长沟通协调，以前可能就被定义为不合群、不好管理。

但在灰度管理下，就要看到他技术上的贡献，给他创造一个能发挥技术专长的小天地，同时再慢慢引导他在其他方面成长。

这就像是给一群小动物找家，不能只按照大小或者颜色分类，得根据每个小动物的习性来安排合适的窝。

在企业的战略决策方面，灰度管理也像是一盏明灯。

以前觉得做决策就像走钢丝，必须小心翼翼地朝着一个明确的方向前进，错一步就可能万劫不复。

但灰度管理让我明白，其实在企业发展的道路上，很多时候前方是雾蒙蒙的，没有那么清晰的对错方向。

这时候就需要在一定的原则下，大胆尝试、灵活调整。

就像开车在一条陌生的山路上，虽然知道最终要到达山顶，但是路上可能会遇到各种路况，一会儿是坑洼，一会儿是弯道，这时候就得根据实际情况微调方向盘，不能死死地盯着一个方向猛冲。

华为之道灰度哲学下的管理逻辑仅仅20余年，从一家小微企业成长为世界500强，为什么仅仅是华为呢？华为之路极具借鉴意义。

任正非说：是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。

……并不是什么背景，更不是什么上帝。

本文围绕由任正非首创并付诸实践的“灰度管理”这一中心，首先探讨其管理哲学——灰度哲学，然后对照国际通用的卓越绩效准则，最后解析华为特色的管理体系要素和具体方法论。

一、华为的灰度哲学毫无疑问，任何一家企业的成功都是其管理哲学的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，与其领导人的思维模式密切相关。

华为也毫不例外。

究竟什么才是华为的企业管理哲学之根？笔者认为，是灰度哲学。

灰度哲学，是华为管理思想和实践的根本方法，是其哲学层面的管理方法论，是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。

任正非讲过：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。

”从本质上讲，灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。

从字面意义上，灰度既不是黑，也不是白；既不是对，也不是错；既不是好，也不是坏，是一种融合体，不走极端。

灰度思维既不是“非白即黑”的反向思维，也不是“白加黑”的并存思维，而是“白黑融合”的和合思维。

任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点，在黑白之间寻求平衡。

”灰度哲学符合事物普遍联系和永恒发展的客观规律。

一方面，从联系的观点看，灰度是事物存在的一种状态，也是事物发展的一种结果。

任正非说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间内的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

”另一方面，从发展和变化的视角看，灰度是事物未来的预期目标和执行过程。

就目标而言，“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑，非此即彼。

管理的灰度读后感S.chen8/13 读后管理的灰度，首先就是要对灰度有一个正确的认识及深刻的理解。

我理解为一个人要做一件事，首先是要确定一个正确的方向及最终的目标，然后开始朝此目标及方向前进，但是中途会遇到各种前进中的障碍，这个时候我们应该是进行恰当的退步、妥协，并通过别的方式了绕开障碍，再进行前进，以最终达到完成目标为目的。

其实这种方式在生活中也是一种普遍规律，比如一家公司的成长发展基本都是在波浪式的曲线中上升，比如一支优质的股票的成长曲线基本都是类似的曲线上升方式，灰度，是不断的前进、妥协、前进、妥协又前进的结果。

妥协，在管理上是一种艺术，也是一种技巧，更是一种必需使用的方法。

妥协是谈判的一个组成部分，妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面，但要注意妥协使用的时机，不能太过于急着妥协，否则有些谈判本来不需要妥协就能达成的目标，由于过早的妥协也会造成不好的结果。

做为一名公司的管理人员，还应该懂得宽容，这里的宽容不光是针对你的下属，而是针对所有与你打交道的人。

当然针对自己的下属可能遇到需要领导宽容的情况要多，宽容别人，其实就是宽容我们自己。

多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。

这句话充分解读了宽容的意义，我们的生活中何尝不是相互的宽容，以达到和谐相处呢。

当你面对你的朋友，宽容能让你们成为长期的朋友，当你面对你的对手或者敌人，宽容或许能改变你们的关系，或许还能成为朋友。

当你能懂得与你的对手或敌人相处，处理好彼此之间的关系，这才是外交能力的真正本领，或许哪天就能给你带来非凡的收获。

但是针对下属，我们不能纵容，一定要分清原则上的是非，有原则上的错误，必须立即改正。

因地制宜，实事求是。

在我们的工作中，特别是在管理上是非常重要的管理思想。

我们做为一家大陆的民营企业，我们有很多东西，先进的管理理念都要学习国外企业，包括台资、港资、美资、日资、韩资等发达国家及地区的企业成熟的经验，建立规范化，程序化，制度化的模式。

管理的灰度思想随笔任正非华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取。

华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。

清晰的方向来自灰度一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。

坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。

我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。

我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。

我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。

如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。

其实就是缺少灰度。

宽容是领导者的成功之道为什么要对各级主管说宽容？这同领导工作的性质有关。

任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。

不宽容，不影响同物打交道。

但是，任何管理者，都必须同人打交道。

有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。

一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。

人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。

不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。

只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫决不会宽容，这不是他的本性。

没有妥协就没有灰度坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。

在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。

华为“灰度”哲学灰度是任正非的世界观和思维方式，因此，任正非发展出一套系统的管理哲学、管理体系和管理方法论，这就是任正非的“灰度管理理论”。

以华为为平台，任正非将其付诸华为的经营管理实践。

而华为的经营发展实践，也验证了任正非的灰度管理理论。

■文/余胜海*任正非是“灰色管理理论”的开创者和实践者。

他独特的经营管理思想已经被华为30多年来的经营管理实践所证明。

外界看任正非，是雾里看花，盲人摸象，给任正非贴上了多个矛盾的人格标签：狼性、独裁、霸道、人性大师、智者、堂吉诃德、成吉思汗等。

真实的任正非被这些标签格式化了。

任正非崇尚灰度，但其人格并不是灰度的，例如率真、直爽、简单、诚实等鲜明的非灰度性格。

另外，以我22年对任正非的追踪采访和近距离观察，发现在他身上有各种复杂甚至矛盾的要素：既脾气暴躁，又静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既疾恶如仇，又宽容妥协；既用兵狠，又爱兵切；既霹雳手段，又菩萨心肠；既胆识过人，又心存敬畏；既固守原则，又豁达变通；既实用主义，又理想主义；既浪漫主义，又求真务实；既有理工男的做派，又有文艺青年的气质⋯⋯总之，任正非是一个棱角分明的人，一个非常真实的人。

有哲人曾说，在淡化了黑与白意义的日子里，自由的颜色是灰的。

任正非就是生活在真实的灰度的自由世界里。

俗话说，人如其名。

“任正非”也正如其名：既正，又非。

非就是正，正就是非；非中有正，正中有非。

所谓的灰度管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维。

在管理的过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工时，不能简单地说这个方案可行还是不可行，这个员工优秀还是不优秀。

一些人或一些事在没有绝对正确或错误的情况下，管理者要找出介于两种结论之间的办法，也就是将管理延伸到一个能够伸缩的缓冲地带，也就是灰色地带。

在任正非看来，妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对、非黑即白那么简单的。

管理中最重要的是中间的灰色，灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。