华为灰度管理法用人法则

任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。

在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。

在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。

参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。

这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。

我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。

世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。

这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。

大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。

看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。

09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。

开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。

我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。

任何强者都是在均衡中产生的。

二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。

我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。

华为用人的六条标准第一条，全力以赴的奋斗激情华为的文化是“狼性”文化，要想建设狼性团队，就一定不能找绵羊；从人才入口出发，在招聘时，就是要找全力以赴、有奋斗激情的人。

第二条，以客户为中心的服务意识华为的核心价值股中就有成就客户。

创始人任正非多次在会议上强调，客户是华为的衣食父母，是华为存在的唯一理由。

以客户为中心不是喊出来的，是做出来的，是客户感受到的“以客户为中心”，不是员工自己认为的以客户为中心。

所以在选择员工时就要强调服务意识，在新员工培训时，也要强调服务意识，让服务意识深入人心，形成习惯。

第三条，至诚守信的优秀品格为什么诚信如此重要？因为一个企业内部沟通的成本是很高的，只有大家诚信、信息透明，企业内部的运营成本才能降低，管理的难度也会小一些。

如果一个团队欺诈成风，那是无法想象的，一个信息要核实多遍，大家别工作了，都放在信息核实上了。

至诚守信其实没想象的那么难，大家承诺要做的事，到规定时间一定都会很自觉地交出成绩单，这就是诚信。

第四条，积极进取的开放心态对于新事物永远保持一个积极开放的态度，才能不断创新，不断进步。

尤其是当一个企业做到很大规模，在行业中地位很高时，更应保持积极进取的开发心态。

因为人在高处、在顺风时很容易犯骄傲自大的毛病，觉得自己挺厉害了，老子天下第一，别人都不如我，这样就很难听取别人意见了。

始终保持开放的心态，积极主动，这样才能接纳更多好的东西，并为己所用，不断攀登更高的新高地。

第五条，携手共进的合作精神在华为内部流行一句话：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

这不是“有福同享，有难同当”但是在现代更难得，因为在团队内也存在竞争关系，人性暗的一面就是看不得别人好，尤其是身边人的好。

为同事胜利其举杯，是一种大度；对落败的同事拼死相救，是一种大义。

很多企业都强调合作精神，但是打造合作团队是很困难的，不是搞搞团建就能完成的，而是从选择人才的时候，就选择善于合作的人。

第六条，扎实的专业知识与技能将专业技能放在最后，因为人的能力是可变的，知识技能也是可学习的，但是人的素质是早已形成的，不是说变就能变。

186.华为的灰度哲学：对人讲灰度，对事讲流程一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。

坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。

妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。

任正非的灰度哲学主要体现在六个方面：以灰度看待人性；以灰度看待未来；以灰度看待企业中的关系；以灰度培养与选拔干部；以灰度把握经营管理节奏；以灰度洞察商业环境。

当年写《下一个倒下的会不会是华为》这本书，总结华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。

有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是生存下去，产品要好，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果？华为之“道”是常识，是共识回答这个问题，我觉得对企业来讲，一定要回归到常识。

华为的成功一方面是“道”的成功。

“道”就是我们讲的核心价值观，文化、使命。

但很多企业其实在“道”上是有问题的，企业空想的那几个字不一定就是对的。

比如华为说以客户为中心，我们反思一下，我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。

我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责、为那个负责，最后自己都不知道为什么负责。

首先，公司的“道”不一定就能在所有员工中达成共识。

第一，从华为的核心价值观、从“道”上讲，是以客户为中心。

这句话是否能够形成所有员工的共识，能否让它像血液流在我们的血管里，是另一个问题。

第二，华为强调以奋斗者为本。

许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以官为本。

公司制度里，官越大，工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险，其实都向官倾斜。

任正非：管理的灰度华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在行政管理团队的讨论中，有较长时间的争议。

华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗?由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。

我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。

清晰的方向来自灰度一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。

坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。

妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。

我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。

我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。

我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。

如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。

其实就是缺少灰度。

方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。

我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。

在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。

宽容是领导者的成功之道为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作的性质有关。

【华为灰度管理法读后感】_读书笔记——《华为灰度管理法》一、概述近期公司请了人力咨询公司来给公司做绩效考核、职级体系等人力资源方面的咨询,而咨询公司老大写的一本书就让大家先拜读了,虽然还没有纸质书籍发下来,我先上网找了本电子书先看了.写华为的书很多,而之前我在工作后的第一家单位时去过华为,20多年前了,当时一个人力资源部的经理级别的人员来给我们做了讲座,那时就非常有感受,觉得华为的人力资源管理是有自己的体系和理论方法支持的.这次借公司引进咨询的机会,重新学习华为在人力资源上的管理,还是蛮有感触的.本书豆瓣评分,算是高分了,整体读下来后,还是有一些收获的:）本书分六章,第一章灰度文化；第二章灰度用人方法；第三章灰度的评价；第四章灰度高效组织体系；第五章灰度选拔；第六章灰度分钱-打破黑和白两个极端.作者在序中提到,全书围绕着五点展开:第一,选对优秀的人；第二,给优秀的人制定正确的标准,即设立科学的绩效目标,引导人才以正确的方式做正确的事；第三,摆好队形,构建好组织；第四,选好干部；第五,分好钱.二、心得思考虽然书名是灰度管理法,但实际上作者并没有真正对灰度下一个定义,只是说不能非黑即白,而应该用灰度方法,从这个角度看,其实有点像中庸的意思,不过,不能比较准确地阐述灰度的思想和界定,个人认为还是本书的一个缺陷.不过,从非正规渠道获悉,其实本书并不是完整地构思和写出来的,而是编辑们通过作者的发言进行整理得到的.如果真的是这样,那么倒也是一个合理的解释.书中提到人力的几个想法,比较认同,如人力资源是助推器而不是绊脚绳,人力要抓的重点是员工持续艰苦奋斗和企业价值观的传承.映射到企业里,一般的人力资源属于配合角色,业务部门让招人就招人,老板觉得要抓考勤就抓考勤,并不会站在公司全局的角度、站在业务发展、公司发展的角度来看问题,很多时候是从本位出发,控制好人力资源预算,抓好人力资源管理流程,而没有跳出自己的部门,站在战略人力资源管理的角度去规划和实施.比如需要提前储备人才,在某个业务单元超量配置人才等等.在用人标准上,华为把人的专业素质放在6条中的最后一条,也就是说认为人的非智力因素比智力因素更重要,需要选择激情、服务意识、诚信、积极进取、合作的人,说法肯定有道理,不过关键在于面试和实习的时候如何用结构化的方法来识别,以及不合适尤其是不太合适的时候如何用相关的机制来筛选和淘汰.在实际过程中,往往用人部门都已经火烧眉毛了,所以看到一个人只要能解决当前问题,就先招进来马上扔到一线去救火了,等到工作告一段落,管理人员也很难有淘汰不太合适人员的勇气了.书中并未给出具体实操的办法,个人思考要解决这个问题,一个是对用人部门的管理者进行培训,在工作相对比较宽松的时候要有主动优化团队的意识,尤其对不符合公司及团队文化的员工一定要尽快调整；第二个就是要让人力部门成为该项工作的发现者和监督者,要把这种情况纳入人力资源部门跟进的专项任务,这样双管齐下,才能更好地达到灰度管理的平衡点.书中五项识人素质的等级划分,是我认为书中最具有管理实践的应用模型. 1、主动性:零级,不会自觉完成工作,需要他人监督,不能提前计划和思考；一级,能主动行动,自觉投入更多努力去工作；二级,主动思考,快速行动,及时发现机会和问题并快速做出反应；三级,会未雨绸缪,提前行动,规避问题,甚至创造出新机会.二级是华为用人的最低标注.2、概念思维:零级,不能准确周密地去思考问题,碰到问题想不清楚,弄不明白；一级,可以进行简单的类比；二级,能触类旁通,即掌握了根本规律；三级,懂得深入浅出,能看透复杂的事物,并高度总结成简单易懂的概念,让别人理解.3、影响力:零级,不能清楚表达,说服不了别人；一级,采用直接说服的方法来施加影响,通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点；二级,能换位思考；三级,运用综合策略影响别人,或通过微妙的手段来使别人接受自己的观点.4、成就导向:零级,安于现状,不追求个人技术或专业上的进步；一级,追求更好,努力地将工作做得更好,或努力要达到某个优秀的标准；二级,会自设富有挑战性的目标,会自我驱动,不断追求前进；三级,在仔细权衡代价和收益之后,冒着经过评估的风险作出某种决策,为获得更大的成功敢于冒险,即企业家特质.5、坚韧性:零级,经受不了批评、挫折和压力,稍微遇到点压力就选择放弃；一级,叫做压不垮,能勤勤恳恳工作,但不能对结果负责,也不一定能把事情做好；二级,叫干得成,不仅能在艰苦的环境中顶住压力,重要的是一定能把事做成；三级,能通过建设性的方式消除他人的敌意或保持自己情绪的稳定,不受制于压力,还能把压力解除.书中针对三类人才分别与五种素质进行了对应,分别是:开创型人才,五项都达到二级以上；守成型人才,主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上,坚韧性为二级及以上；执行型人才,五项素质均为一级.仔细思考素质等级的划分,发现部分等级划分的偏粗,而且在实际中也比较难快速根据人才的情况进行归类,相信作者手上肯定有更加细致的一些标准和操作指南,也属于其核心竞争力的一部分吧:）在绩效评估上,作者使用了pdca展开,本来也不算有新意,不过提到了每个步骤的百分比,是一个亮点,如30%在目标,50%做辅导,10%在评估,10%在结果反馈.其中这么突出在辅导上,应该就是针对在大多数绩效评估中,对下级绩效辅导的缺失是普遍存在的问题吧.书中的点很多,包括对高层、中层、基层不同的激励措施,以及一把手的选拔和三点责任等等,不过看完这些有个感觉,像华为这么庞大的公司,确实需要这样的方法和方式来做好衔接组织工作,甚至去打破一定的体系,而对于市面上99%的公司,包括我们现在的公司,其实在规模上都是不太适用的,因为这些企业没有那么多层级,高层当中层用,中层当基层用,人员紧缺,一个人当两个人用,业务利润也根本不足以支撑起过多的研发投入、管理投入,所以对于书中很多的点,我只能说很有道理,但适用性不够广,尤其对占据绝大多数的中小企业来说,还是不够接地气啊.最终回过头来看本书,客观地评价还是那种培训师类型的书籍,即提供了一些模型和说法,但缺少基础性的说明分析,更多通过一些正面和反面的案例来进行论证,在这本书中就更简单粗暴一些,正面案例都是拿华为的事情来举例,反面用了一些其他企业的,所以逻辑上肯定是不够严密的,但因为有了模型,那么至少在实操层面就可以做一些尝试了,这可能也是这本书最大的价值所在吧！三、摘录1、什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶,不回避人性的贪婪、恐惧,用制度的法则构建人性的堤坝.当堤坝足够坚固的时候,就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人.一句话总结华为人才管理的核心,就是:选好人、分好钱、摆好队形,从而构建一支成功的战队.2、不是以市场人才为本,也不是以研发人才为本,而是以为公司奋斗的各个岗位上的各个类型的人才为本.这个“本”不是指职位的本,而是指公司竞争状态中人才的“本”.只要你是人才,只要你是奋斗者,只要你为公司创造价值,公司就会以你为本.3、华为用人有六条标准:（1）全力以赴的奋斗激情；（2）客户为先的服务意识；（3）至诚守信的优秀品格；（4）积极进取的开放心态；（5）携手共进的合作精神；（6）扎实的专业知识和技能.着重人的素质,为华为更好地识别和使用人才奠定了基础.4、我们想要把销售目标传递下去,销售部门要制定目标,产品技术部门也要有同样的目标,要形成合力去构建目标体系.一个优秀的销售结果不是销售单方面的,它由三个维度构成.第一是销售力,第二是产品力,第三是交付力.一个好的销售结果一定是“好的产品+好的客户关系+好的交付结果”.这三个目标是不是能够协同在一起,是不是能够统一步调,通过述职就可以很好地去检验不同部门之间对于同一目标的执行情况.5、在pdca循环中,正确的时间分配是,30%的时间花在绩效目标上,50%的时间拿来做绩效辅导,10%的时间花费在绩效评价上,最后的10%用在结果反馈上.绩效辅导就是把自己的成功经验与下属分享,最常用的方法是开例会,也可以通过一对一的辅导方式.6、华为的薪酬包管控的总量管理原则,就是薪酬总包和销售收入挂钩,锁定销售收入的18%作为薪酬包总额,销售收入越大,薪酬总包就越大.对于这笔薪酬总包的使用,要么新增员工,要么就对现有员工加薪、发奖金,确保对人力资本的投入看得见、摸得着,让员工相信.7、在高层干部选拔上,要想发挥他的决断力,就要有对错误的包容度,要给他犯错误的机会.华为培养干部很关键的一条是允许他们犯错误！一个组织当中如果不给干部犯错误的机会,这些干部就永远不能成长,当企业需要用人的时候,就会出现无将才甚至无人可用的悲哀情况.所以培养高层干部,一方面要加强他们决策知识的学习,更重要的是要他们大胆做决策.8、华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭.所谓布阵就是组织建设和组织的行为建设；点兵就是干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；陪客户吃饭就是仅仅抓住客户的需求,不管是内部客户还是外部客户.。

华为对有犯错记录员工的管理制度“灰度管理”理论以开放、宽容，为员工提供平台和机会为核心，阐释企业在战略规划、发展创新规划、权力分配、管理尺度和原则诸多方面的问题，同时帮助管理者摆脱在企业发展方向、创新能力、人才流失、原则和尺度的把握等方面的困境。

2009年，华为总裁任正非在全球市场的工作会议上首次提出“灰度管理”的概念。

他认为，一个领导人重要的素质是把握企业的方向和节奏，这种正确的方向和节奏来自灰度、妥协和宽容。

任正非的“灰度管理”起源于中国儒家文化中的中庸之道，其精髓是不偏不倚，主张“取中贵和”。

子曰：“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜能久矣。

”因而中庸之道大致可理解为，做人做事恰如其分，既不能“不足”也不能“过分”。

以开放、协商、宽容为核心思想，在企业战略规划、发展创新、权力分配、管理的尺度与原则制定诸多方面的阐述与实施；帮助管理者摆脱在企业发展过程中的困境，是一种以中庸思想为指引的处事之道。

任正非讲过：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。

领导人的水平就是合适的灰度。

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间内和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

”华为公司“灰度管理”（宽容与妥协）与积分制管理的契合1.积分制允许员工犯错，扣分不扣钱与华为公司“灰度管理”允许员工犯错一样，积分制也提倡对员工宽容。

积分制管理中对员工的宽容管理包括：允许员工犯错，员工犯错误扣积分不扣钱，去掉了员工反感的扣钱，保留了扣分给信号的作用，增加了制度的执行力，很好的解决了员工犯错后的惩戒和警示难题。

2.积分制制定的开放透明，形式不拘束“灰度管理”从宏观上提出了要保障企业内部公平，而积分制管理则从微观上提现了如何运用积分来保障企业内部公平性。

积分制在导入初期，成立专门的负责团队，把需要记录、考核的事项，列出对应的奖扣分标准，录入系统，员工只要做了就在系统记录下来，付出越多，积分就越多，排名就越靠前。

华为“灰度”哲学灰度是任正非的世界观和思维方式，因此，任正非发展出一套系统的管理哲学、管理体系和管理方法论，这就是任正非的“灰度管理理论”。

以华为为平台，任正非将其付诸华为的经营管理实践。

而华为的经营发展实践，也验证了任正非的灰度管理理论。

■文/余胜海*任正非是“灰色管理理论”的开创者和实践者。

他独特的经营管理思想已经被华为30多年来的经营管理实践所证明。

外界看任正非，是雾里看花，盲人摸象，给任正非贴上了多个矛盾的人格标签：狼性、独裁、霸道、人性大师、智者、堂吉诃德、成吉思汗等。

真实的任正非被这些标签格式化了。

任正非崇尚灰度，但其人格并不是灰度的，例如率真、直爽、简单、诚实等鲜明的非灰度性格。

另外，以我22年对任正非的追踪采访和近距离观察，发现在他身上有各种复杂甚至矛盾的要素：既脾气暴躁，又静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既疾恶如仇，又宽容妥协；既用兵狠，又爱兵切；既霹雳手段，又菩萨心肠；既胆识过人，又心存敬畏；既固守原则，又豁达变通；既实用主义，又理想主义；既浪漫主义，又求真务实；既有理工男的做派，又有文艺青年的气质⋯⋯总之，任正非是一个棱角分明的人，一个非常真实的人。

有哲人曾说，在淡化了黑与白意义的日子里，自由的颜色是灰的。

任正非就是生活在真实的灰度的自由世界里。

俗话说，人如其名。

“任正非”也正如其名：既正，又非。

非就是正，正就是非；非中有正，正中有非。

所谓的灰度管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维。

在管理的过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工时，不能简单地说这个方案可行还是不可行，这个员工优秀还是不优秀。

一些人或一些事在没有绝对正确或错误的情况下，管理者要找出介于两种结论之间的办法，也就是将管理延伸到一个能够伸缩的缓冲地带，也就是灰色地带。

在任正非看来，妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对、非黑即白那么简单的。

管理中最重要的是中间的灰色，灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。

从任正⾮的灰度哲学，看华为⽤⼈识⼈的5项素质华为⽤30多年的时间从名不见经传的⼩公司，蜕变成为世界500强，靠的不仅是技术⾰新和战略布局，还依赖于它先进的管理⽅式。

因此许多管理者都想学习华为的管理⽅法，虽然市场上关于华为的管理书籍层出不穷，但是⼏乎没有⼀本书能够系统地总结出，应该如何向华为学习，具体要怎么做。

今天⼩巴要跟⼤家分享的书是《华为灰度管理法》，作者冉涛是华为前⼈才招聘总负责⼈、资深⼈⼒资源管理专家。

在这本书中，冉涛归纳出了华为识别⼈才的五项素质：主动性、概念思维、影响⼒、成就导向和坚韧性。

同时他⼜根据多年的⼯作经历，总结出了⼀套应⽤五项素质的⽅法，⾮常值得⼤家学习。

01第⼀项素质：主动性当⼀个⼈在⼯作中投⼊⼤量的精⼒，并且主动创造出新的机遇时，就是他有主动性的表现。

华为的第⼀条⽤⼈标准，就是需要员⼯会主动思考，并且马上⾏动。

在⼯作中，如果普通员⼯为了让领导发现他的主动性，可以这么和领导说：“领导，我发现了⼀个新项⽬，并做了⼤量的调研，发现项⽬做成的概率很⼤，你看咱们是不是要着⼿去做呢？”如果想要达到领导级别的主动性，则需要提前防范问题的发⽣，也就是未⾬绸缪。

⽐如，早年任正⾮认为微波产品没有⽤武之地，授意把它从产品线⾥砍掉。

但是之前做过产品线总裁的彭志平根据对市场的判断，认为微波是⼀件好产品，就从他的⼈⼒预算⾥挤出了⼏⼗个⼈员，让他们继续研发微波产品。

当华为进军⾮洲市场时，发现这⾥的环境不允许埋光纤，⽽建⽴基站的造价过⾼，还是⽤微波产品成本最低。

任正⾮懊悔地拍⼤腿说“哎呀，这个微波砍错了”时，彭志平说：“⽼板，没问题，我们的微波产品已经研发好了。

”02第⼆项素质：概念思维⼀个⼈能否通过现象看到本质，或者能否根据有限的信息，做出相对全⾯的判断，这考验的是他的概念思维能⼒。

概念思维的初级阶段是根据⾃⼰过去的经验，进⾏类⽐判断。

⽐如，你会打⽻⽑球，那么在打⽻⽑球的基础上，你可以判断⾃⼰⽐较擅长球类运动。

华为灰度管理法用人标准读后感一、初读之感。

1.1 华为的灰度管理法用人标准给人一种耳目一新的感觉。

以前我们老是觉得用人嘛，非黑即白，行就是行，不行就是不行。

可华为这灰度管理法，就像是在这非黑即白的世界里加入了一抹柔和的色彩。

这就好比我们做菜，以前就只知道放盐或者不放盐，现在知道了还可以放一点点糖来提提鲜，这味道立马就丰富起来了。

1.2 当看到这个用人标准的时候，真的是眼前一亮。

这让我想到了“不拘一格降人才”这句话。

在传统的用人观念里，可能很多有潜力但是有些小毛病的人就被拒之门外了。

而华为这种灰度管理法，就像是一个伯乐，能看到那些被尘土掩盖的金子。

二、深入剖析。

2.1 灰度管理法用人标准的灵活性是一大亮点。

比如说，一个员工在某个项目上可能没有完全达到预期的目标，按照传统的标准可能就会被批评甚至是淘汰。

但是在华为的灰度管理下，会去综合考量这个员工在项目中的努力程度、遇到的困难、以及从失败中得到的经验教训等多方面因素。

这就像是对待一个正在成长的孩子，不会因为一次考试没考好就否定他的全部，而是看到他平时的努力和进步的空间。

2.2 这种用人标准还体现了对人性的尊重。

人不是机器，不可能做到完美无缺。

每个人都有自己的优点和不足。

华为的灰度管理法用人标准，就像是一把钥匙，能够找到适合每个员工的那把锁。

它不会强行要求员工去适应一个固定的模式，而是根据员工的特点去调整管理和用人的方式。

这就好比是“因材施教”，在企业用人方面发挥到了极致。

2.3 它的开放性也值得称赞。

在这种用人标准下，不同背景、不同性格、不同能力水平的人都有机会在华为这个大舞台上展现自己的才华。

这就像是一个大花园，各种花卉都能在这里生长，相互映衬，共同营造出一个绚丽多彩的景观。

三、对企业的启示。

3.1 对于其他企业来说，华为的这种灰度管理法用人标准有着很好的借鉴意义。

现在很多企业在用人方面过于死板，导致人才的流失。

如果能够学习华为的这种灵活性和开放性，相信能够吸引更多的人才，也能够让企业内部的员工更加积极地发挥自己的潜力。

华为之道灰度哲学下的管理逻辑仅仅20余年，从一家小微企业成长为世界500强，为什么仅仅是华为呢？华为之路极具借鉴意义。

任正非说：是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。

……并不是什么背景，更不是什么上帝。

本文围绕由任正非首创并付诸实践的“灰度管理”这一中心，首先探讨其管理哲学——灰度哲学，然后对照国际通用的卓越绩效准则，最后解析华为特色的管理体系要素和具体方法论。

一、华为的灰度哲学毫无疑问，任何一家企业的成功都是其管理哲学的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，与其领导人的思维模式密切相关。

华为也毫不例外。

究竟什么才是华为的企业管理哲学之根？笔者认为，是灰度哲学。

灰度哲学，是华为管理思想和实践的根本方法，是其哲学层面的管理方法论，是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。

任正非讲过：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。

”从本质上讲，灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。

从字面意义上，灰度既不是黑，也不是白；既不是对，也不是错；既不是好，也不是坏，是一种融合体，不走极端。

灰度思维既不是“非白即黑”的反向思维，也不是“白加黑”的并存思维，而是“白黑融合”的和合思维。

任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点，在黑白之间寻求平衡。

”灰度哲学符合事物普遍联系和永恒发展的客观规律。

一方面，从联系的观点看，灰度是事物存在的一种状态，也是事物发展的一种结果。

任正非说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间内的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

”另一方面，从发展和变化的视角看，灰度是事物未来的预期目标和执行过程。

就目标而言，“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑，非此即彼。

华为前高管复盘：华为灰度管理法（135页深度解析）
本文学习内容
一、灰度文化建设
如何打造激发员工正能量，抑制员工负能量的高绩效企业文化；
二、灰度用人之法
如何用人识人？如何有效的人才评估？华为的用人6条标准，识人5项素质；
三、灰度绩效评价
如何科学地制定绩效考核目标？如何正确依据战略解码目标？
四、灰度高效组织体系
如何构建强大的团队来支撑目标的实现？对标美军，建立长效的组织竞争优势；
五、灰度干部选拔
干部选拔标准与四大能力建设，两项原则与干部培养机制搭建；
六、灰度分钱
如何设计分钱方案？饱和配股等7大灰度分钱策略全解析。

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灰度管理法名句
在践行番茄工作法的休息期间（工作30分钟，休息10分钟），在3月底至4月的期间，看了《华为的绩效管理》、《华为灰度管理法》、《华为增长法》、《华为团队工作法》。

1、没有人才，再好的机会在企业面前都是空中楼阁
2、人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白，因此，在构建人才战队的过程中，灰度管理是其哲学精要。

3、高绩效企业文化其实就是这种英雄不问出处、每个人在公平环境中竞争的体现。

4、对人才而言，最大的吸引力不是表面的薪资，而是背后成长和成功的机遇。

5、人力资源和财务工作通常被认为是公司领导的左膀右臂，起到的作用是控制、约束和防范风险。

华为要求人力资源是导向冲锋的助推器，而不是绊脚石。

6、艰苦奋斗不能只停留在口号上，而是要落实到实际行动中。

7、很多公司……对于管理类岗位，比如财务、人力资源，给得都比较低。

华为是我知道的为数不多采用统一起薪的公司……这体现了岗位的均衡发展，而不是某个单一方面的发展。

……从企业的角度来看，只有市场的发展，或者只有研发的发展，都跑不快，比如人力资源管理、财务管理如果跟不上，最终会把企业绊倒，所以均衡、持续的发展才是企业的根本。

管理的灰度思想随笔任正非华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取。

华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。

清晰的方向来自灰度一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。

坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。

我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。

我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。

我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。

如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。

其实就是缺少灰度。

宽容是领导者的成功之道为什么要对各级主管说宽容？这同领导工作的性质有关。

任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。

不宽容，不影响同物打交道。

但是，任何管理者，都必须同人打交道。

有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。

一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。

人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。

不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。

只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫决不会宽容，这不是他的本性。

没有妥协就没有灰度坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。

在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。