购物中心次主力店成调整切入点

购物中心主力店选择的战略分析据有关资料统计，我国40多个大中城市每年新增购物中心数量约100家。

如此众多的购物中心投入市场，但品牌主力店的数量却很有限，因此，不少商业地产购物中心项目不惜牺牲自身利益，甚至牺牲其他中小店铺的利益，来换取主力店进驻，将最好的黄金位置“无私奉献”给了这些主力店，这也为购物中心后期“去主力店化”埋下了隐患。

由于主力商店已经是市场的强势品牌，在多年的运营实践中已经形成了自己的标准化管理体系，它们也并没有把自己当成购物中心的一份子来经营。

因此，国内大多数主力店基本呈现出一种与购物中心完全没有关系的经营个体的业态。

作为购物中心最主要的承租商，主力店与开发商项目运营的矛盾越来越突出。

购物中心的开发商或运营商究竟该如何科学地选择符合自身差异化定位与经营特色的主力店，便愈加引人关注。

选择主力店先看定位选择主力店要注意项目所处的城市、区域、地区的市场因素，例如百货商店不适合定位于社区型购物中心的主力店，而区域性的购物中心一般应选择大卖场、百货店为主力店;一二线城市成熟商圈中的购物中心多以年轻时尚或高档精品的主题来选择主力店的定位，而城市新兴商圈或郊区中的购物中心项目则多以家庭娱乐、和生活配套的主题来选择主力店的定位。

主力店的选择本身就是项目市场定位的直接表现，不同的主力店代表着完全不同的项目定位。

因此，在引进主力店前，首先必须要明确购物中心的定位主题，根据该定位确定需要什么类型和档次的主力店来支撑，是否需要组合几家主力店满足一站式消费，以及该主力店的客流是否能被其他店铺共享。

不同的主力店对物业设施都有着不同的软硬件要求，如荷载、高度、卸货、进深、面宽等。

比如：建材超市要求荷载4吨，普通超市和书店为1吨，普通百货荷载为500公斤;物业层方面，生活超市层高5米、仓储超市一般为9米，电影院则会要求为10米。

因此，只有先认真测评项目的定位和物业条件是否与选择的主力店匹配，以及进行技术对接，才能成功引进购物中心所需要的主力店。

次主力店的业态组合及业态定位理由次主力店定位（老）1、一层：业态定位：服饰卖场、家电卖场（二选一）2、二层：业态定位：服饰卖场、家电卖场（二选一）3、三层：业态定位：量贩式KTV加主题餐饮4、四层：业态定位：影院加餐饮次主力店定位（新）1、一层：业态定位：精品生活超市2、二层：业态定位：儿童乐园、书城、童玩、婴幼童早教、儿童服饰、3、三层：业态定位：主题餐饮4、四层：业态定位：影院加餐饮前期招商概况：根据微山县的商业状况，我们招商部对次主力店的业态进行考查与评估，现微山县的商业状况整体经营氛围不是太好。

1、从业态组合来说，一、二层做鞋服大卖场为最佳，从现实招商实际情况来说，我们走访了本地的卖场服饰老板及藤州、江苏、安徽、枣庄有十几家老板沟通，普遍反馈信息来说，微山县的人口基数太少，城市没有向心力，服装行业整体下跌。

入驻悦达广场的市场培育期太长，对于经营的成本加大，服饰卖场的入驻可能性不大。

2、家电卖场情况：招商部目前对接了国美电器、苏宁电器、三联家电、九龙家电、天安家电、海诺电器、国宁电器、这些商家老板都来过考察，对于悦达广场入驻信心不大。

3、量贩式KTV的引进也有很大的问题，微山县的量贩式KTV大大小小有十多家，经营好的不过二三家，我们也邀请了8家KTV的老板来考查过，投资过大，回收效益太慢，认为当地的人口基数和市场容量不能够消化这么多的KTV市场。

我们正在积极的引进其他地区的客户。

针对上述的业态定位：我们的理由有以下几点：1、从悦达广场的整体业态和工程进度来说，公司的规划：先建次主力店，再建主力店，但从招商角度来看，我们商业街已是现房，对外没有很好的亮点，对于投资业主来说，房屋的品质、舒适很重要，2、。

浅议主力店与次主力店标准万商俱乐部杨泽轩前言：关于主力店与次主力店标准这个话题，是由业内人士潘好龙先生的一句话启发的，当时有小争论也有共识。

于是万商俱乐部83/84期沙龙专题研讨了主力店和次主力店的标准问题，跟大家一起分享下，希望能对业内同仁有所启悟。

本文成稿要特别感谢万商俱乐部沙龙线上线下的参与者：詹润东、王玉、李保煜、唐明杰、龚安华、卢玲、贺全、徐扬、张琰、许大金、潘好龙、刘洋、张洋、高倩、骆飞。

主力店和次主力店是在我们国内的购物中心规划、招商和运营中经常使用的名词。

提起主力店，业内又称“锚店”（Anchor Store）或叫“核心租户”，其作为购物中心“磁石点”和“定盘星”的作用这里不再赘述。

但是对于次主力店，本人查遍国内外关于次主力店的定义或者权威的标准解释，也找不到比较标准和广泛认同的概念，看来还真是国内的发明。

同时，在对国内外包括港澳台地区的购物中心租户目录进行比较时，我们也发现，他们是把我们国内平常所谓的次主力店也归在主力店或核心租户的。

为了行文方便，下面谈到核心租户时，指广义上的主力店，包括主力店与次主力店概念，而谈到主力店时，则特指狭义上的主力店。

由于主力店、次主力店这个定义是从租户在购物中心中的地位或功用来进行的定性解释，因此下面我们首先从租户在购物中心中的功能与角色来进行租户类别的辨析。

一、租户在购物中心中的功能与角色提起租户在购物中心的功能与角色问题，我们首先会想到“租户组合”这个词，它提示我们购物中心的各个租户如同一台精彩大戏中的不同角色，他们发挥户，区域购物中心以百货店为核心租户，娱乐中心以娱乐业态为核心租户，这也是为什么从符合规律的做法上讲，要先确定核心租户的原因。

需要说明的是，个别核心租户虽然不代表购物中心的主题或特色，但却体现购物中心的主要功能，如餐饮目前在购物中心中成为必不可少的功能，知名餐饮品牌就可能成为购物中心的核心租户。

第三，核心租户是项目客流的主要贡献者或主要贡献者之一，一般而言，由于核心租户的品牌知名度高，其对目标客流具有很强的吸引力，这也是其“人流磁石点”的名称的由来。

购物中心主力店与次主力店划分商业地产专业讲台第17期：购物中心主力店与次主力店划分本期讲师：万商俱乐部主任杨泽轩讲师简介：杨泽轩，万达集团(企业专区,旗下楼盘)商业地产研究部副总经理，社会职务有：万商俱乐部主任、中国城市商业网点建设管理联合会学术委员会学术委员、中国步行商业街工作委员会专家委员、商务部全国社区商业示范社区评审专家。

有着数年零售业从业经历，历任知名商业集团店铺总经理、集团营运经理、集团招商经理、总裁助理等职务。

以下是本次专业讲台的精彩图文视频实录： 杨泽轩：各位朋友，大家好！我是来自万商俱乐部的杨泽轩，今天在这里跟大家分享一下主力店与次主力店的区分问题。

关于主力店和次主力店，业内日常用的比较多，但在实际过程中大家对于一个购物中心的同一个商户，有的叫主力店，有的叫次主力店。

到底主力店和次主力店的区分在哪里？一直是业界比较模糊的话题。

今天我们在这里也和大家分享一下我们万商俱乐部通过业内一些专业人士研讨得出的一些结果。

关于这个话题的引起，还是要感谢我们圈子里的业内人士潘好龙先生，这个话题最早是由他引起的。

我们在万商俱乐部第83期和84期沙龙进行了研讨，结论现在通过研讨已经比较清晰了，下面我们和大家一起分享。

主力店、次主力店定义之惑 提起主力店，关于主力店这个概念，大家比较清晰。

因为这在国际上都有专门的定义，大家一般叫它为“锚店 ”或者核心租户。

因为它对购物中心的整个客流和品牌引领具有相当大的作用，使得整个购物中心的稳定发展起到了很好的作用。

所以主力店一般对大家来讲比较清晰。

但是在我们做研讨之前也查了很多国际资料，发现次主力店国际上没有这个说法。

这个词就是我们中国的发明，而且是我们大陆的独特发明。

我后来想明白了，这可能是咱们老祖宗中庸之道的说法。

由主力店到一般租户中间肯定有个过渡，于是诞生了这个次主力店。

今天我们通过下面三方面的研究，跟大家分享一下主力店和次主力店到底区分在哪里。

第一部分，我们先跟大家探讨一下在购物中心里租户到底有哪些类别，或者在购物中心里租户都有哪些角色。

购物中心运营中的难点痛点一：预算管控难相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以“万元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。

在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。

1、预算目标可控商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入；支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。

其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。

标杆企业L企的解决思路，一是基于合同的租金预算管控体系。

首先，基于合同的预算编制思路。

L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情况，则通过“预计合同”的方式解决。

其次，预计合同服从整体租金规划。

空铺所对应的“预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。

再次，四个维度把关预算目标。

各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。

最后，租赁政策实时监控。

如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。

二是运营成本预算管控体系首先，基于项目将运营成本分成三大类。

L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。

其次，统一运营成本科目确保口径一致。

L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。

再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。

购物中心Shoingcentre是现代城市或市镇中常见的建筑物，是结合购物、休闲、文化、娱乐、饮食、展示及资讯等设施于一体的商业设施。

购物中心的运营管理要点又是什么呢为你带来了“购物中心的运营管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

购物中心的运营管理要点购物中心的运营管理：招商在先：一个购物中心成功与否，与前期的招商定位、结构设计、租户选择有着极其重要的关系1、招商定位：招商定位包括购物中心的主题定位、面积配比、租金产出配比、业态功能配比等。

购物中心按照面积及周边消费人数分为三个等级--1区域性regiona或大型购物中心，客源范围的消费人数超过10万人次;2地区性ditrict或社区性的购物中心，客源范围的消费人数至少4万人次以上;3地方性oca或邻里性的购物中心，客源范围的消费人数大约在1万人左右。

不同等级的购物中心决定了不同的主题定位和操作思路。

滨河新天地按照周边人口分布及体量，应该属于区域型大型购物中心，此类购物中心的面积配比一般情况下把35%的用于主力店，25%用于次主力店，40%用于商业店铺。

主力店是指面积在五千平米以上的，比如百货店、大型超市、电影院这类的业态;次主力店是1300—3000平米左右的，比如家电城、运动广场、儿童游戏城、手机城等等;商业店铺就是在500平米以下的。

对于租金产出配比来说，35%的主力店只能占租金产出15%，25%的次主力店占30%，40%的商业店铺要占55%的租金产出。

也就是说配比租金的时候，次主力店要打平。

业态功能配比来讲：在商业领域内，如果说超市经营的是商品，百货经营的是品牌，那么购物中心经营的就是业态。

作为一种集合了多种功能的商业综合体，购物中心对各种业态的组合、搭配，无疑是决定其能否成功经营的关键。

那么怎样的“业态组合”才是最合理的呢一般情况下零售、餐饮、娱乐三大业态大致可以按照5：3：2的比例安排，这是业内推崇的购物中心黄金设置配比。

但是这些都要根据当地消费习惯和市场情况进行调整，比如滨河新天地来说，周边的华联、还有刚刚开业的众美服饰广场，本项目内沃尔玛以及刚入驻的北国商城，零售比例已趋饱和，但周边的餐饮文化休闲娱乐还是比较少所以我们还需要走一条差异化路线，与其他的零售业态形成互补。

MALL购物中心或街区商业的部分技巧一、确定主力店、次主力店群。

其作用主要有四个：1）、有助于稳定整个项目的经营。

主力店一般占有整个项目一半左右的营业面积，其影响之大可想而之。

知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展；2）、知名的主力店群的入住能够吸引投资客的眼球，刺激中小店群的；3）、主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的运营中能在保持一定量的基础上发挥更大的效用；4）、主力店群的进驻能够影响中小店铺的租金水平，提高项目整体租金收入。

二、是确定了主力店、次主力店群之后，再确定中小店群。

其作用主要有两个：1）、按“业态”组合设计招商，以满足项目商圈内不同层次、不同需求的消费群的购物或消费需求；2）、中小店的铺位租金往往是主力店的几倍，有的甚至更多，其租金总和是项目的主要来源。

租金高低悬殊，租期长短不一。

主力店群投资大，投资回收期长，其租期要求一般需八年、十年，有的长达十五年、二十年。

其租金相对便宜得多，一般从第四年起，租金开始递增，递增在 3% 10% 由于发展商考虑了多种因素，成功经营的主力店，最终有利于项目的可持续性发展。

而中小店的租期一般为 3 年左右，租金较高。

以深圳市某近 80000 平方米的购物中心为例，先行入住的主力百货店，其租金为 80 元 / ㎡ / 月，租期为十五年，而同一层楼名店廊的铺位租金高达 300—800 元 / ㎡ / 月，租期为三年，租金差距悬殊的确令人吃惊。

三、主力店、中小店招商的切入时间。

时间长，MALL或街区的时间较长，从业态规划确定开始至项目全面营业，可分为主力店（次主力店）和零售店两个阶段。

1）、主力店群的集中在项目业态规划之前。

由于主力店群决定项目产品的形式，产品形成之前，发展商需确定主力店群，并按其要求设计、建造相适应的产品及商业设施。

2）、中小店群的则分散于整个项目的建设期间。

而中小店群则对形成后的商业设施改造要求不大，因而中小店群的可使主力店群确定后才正式进行。

对购物中心而言，商业调整从来都是一个不变的命题，与时俱进的调整是保持购物中心最佳经营业绩和持续竞争优势的重要措施。

购物中心调整的终极目的是租金收益的提升，同时商业品质的提升也是资产增值的重要体现。

购物中心定位分析即通过分析整场经营状况及外部环境变化得出调整结论。

需求结构分析需求结构方面，重点关注城市消费水平、区域人口结构、项目周边交通三个方面的变化。

如果在3年的时间半径（过往3年及未来2—3年）中，上述三个方面已经或即将发生重大改变，我们就认为定位可能需要调整。

判断城市消费水平的主要指标通常包括当地社会消费品零售总额、城镇人均可支配收入、城镇人均消费支出、消费品价格指数等。

而区域人口结构主要包含消费人口构成和该部分人群的消费能力两个方面。

项目周边交通则指道路及公交、轨道交通和停车条件等方面。

供给结构分析单从需求结构来判断定位是否需要调整还略显单薄，还应结合供给结构（周边商业环境及未来竞争格局）来综合判断。

临近区域是否有新的商圈诞生、区域内是否有新的商业项目入市、现有或潜在竞争对手（同类可比项目）的品类覆盖及品牌组合情况如何、以及对本项目的影响等，都是调研和分析应关注的方面。

定位合理性判断通过以上宏观数据采集和周边市场的调查，同时结合自开业以来购物中心的客流、销售等关键数据的横向对比和趋势分析，基本可以得知购物中心的定位是否符合当前市场需求、及其调整方向。

购物中心经营分析即通过分析各业态、、品类及品牌的落位效果及经营表现，为落位调整提供建议。

购物中心的定位归根结底是客群的定位。

当客群确定后，需要通过业态、品类组合，以及适合的品牌级次来诠释其功能定位。

相比复杂的定性分析，直观的数据呈现更能揭示真相，因此，购物中心的经营分析围绕客流、销售、租金、租售比等客观数据来进行。

业态、品类组合分析在购物中心内部，不同业态代表不同类型的消费需求。

定位趋同的购物中心，其业态配比也类似。

每个业态都有各自不同的特征，在购物中心内都承担着不同角色和功能，有租金贡献比较高的商家，有吸引客流的商家，也有功能补充型的商家等。

购物中心设计安全技术标准1 术语1.1 万达广场购物中心由主力店，次主力店，室内步行街，室外商业街一环铺构成，利用室内步行街将主力店，次主力店，室外商业街等不同空间业态连接组合而成的一种商业综合体。

1.2 步行街首层公共区室内步行街在首层除两侧商业营业设施外的区域。

1.3 主力店通常为百货，超市，电玩，电影院，KTV，儿童业态，酒楼，培训，健身，电器等业态。

1.4 次主力店万达广场购物中心内建筑面积在 1000~2000㎡之间的商业经营场所，主要位于室内步行街两侧。

1.5 室外街一环铺与购物中心贴建的，面对室外的商铺。

1.6 消防性能化设计以性能目标、工程分析和定量评价为基础，针对特定的建筑用途、火灾荷载和火灾场景，利用可接受的工程分析工具、方法和性能判据所进行的消防设计。

1.7 防火单元在一个防火分区内采用具有一定耐火性能的实体墙、楼板、防火玻璃以及有喷淋保护的钢化玻璃等防火分隔物与其他相邻空间分隔而成的一个独立防火空间。

1.8 自动跟踪定位射流灭火系统是利用红外线、数字图像或其他火灾探测组件，通过对火焰和温度的探测，实现对早期火灾的自动跟踪定位，并运用自动控制方式喷射水流的灭火系统。

2 图纸要求2.1 购物中心、自持酒店、购物中心上部塔楼、独立的自持写字楼施工图设计单位，以及自持酒店、各主力店的内装施工图设计单位均应提供消防设计专篇。

2.2 购物中心必须进行消防性能化设计与论证，设计图纸须经项目当地消防部门审批通过后方可实施。

2.3 各主力店、次主力店的商家平面布置及内装设计不得随意改变原施工图设计中防火分区、防烟分区的划分及消防疏散门、消防通道的位置和宽度，如确实需要改变，应由原施工图设计单位重新检核消防设计，并最终满足消防设计要求。

2.4 购物中心的员工宿舍应布置在商管用房内，不允许设于地下室内，且应遵行国家相关规范。

3 总平面布局与平面布置3.1 万达广场购物中心（以下简称购物中心）周围应设置环形消防车道，其主立面宜紧邻城市道路。

一、城市购物中心/ City CenterCity Center位于市中心，通常是提供以购物为主的、含有休闲娱乐成份的一站式消费场所。

核心价值：目标消费者为大众消费群或某一细分市场；提供以购物为主的、含有餐饮/休闲娱乐成份的、一站式购足的消费中心；提供社交、家庭活动与其他附加价值；随机性消费模式。

选址：位于城市中心区域；城市中心主干道旁；6-20万平米；核心商圈3公里，次级商圈6公里；三级商圈40公里以上，覆盖三级商圈。

主力店：3-5个主力店；主力店通常为百货公司、主题餐饮区、电影院及其他主题室内娱乐；主力店占比40-60%。

功能组合：购物60-70%；餐饮15-25%；休闲娱乐10-15%；多与写字楼及酒店形成综合体。

购物与娱乐倾向：物为主，体现自我实现诉求，感性成份较大。

消费者沟通：以封闭型的独立建筑体为主(big-box)，有多个中庭；楼层3层以上，多以垂直性交通配合滚梯；主出入口外有多出入口；地下停车场，500个停车位以上。

二、超级地区购物中心/ Super Regional Center通常位于郊区或新区，具有较大的体量，向消费者提供以购物为主的、含有休闲娱乐成份的一站式消费中心。

核心价值：目标消费者通常为大众消费群；提供以购物为主的、含有餐饮娱乐成份的一站式购足的消费中心；提供社交、家庭活动与其他附加价值；随机性消费模式+目的性消费模式；选址：位于郊区、城乡接合部或新区；城市主干道或高速公路出口处；超过8万平米；核心商圈3公里，次级商圈6公里，三级商圈30公里或以上，覆盖三级商圈。

主力店：3-5个主力店；折扣型主力店为主，通常为百货、GMS、大卖场、品类专营店、电影院以及其他室内娱乐；主力店占比40-60%。

功能组合：购物60-70%；餐饮10-20%；休闲娱乐15-20%；多与写字楼及酒店形成综合体。

购物与娱乐倾向：购物为主，体现自我实现诉求，感性与理性购物较平衡。

消费者沟通：以封闭型的独立建筑体为主，有多个中庭；楼层以三层以下为主，主要为二层；多采用滚梯交通；多主出入口；停车场巨大，1000个停车位以上。

目前，大量购物中心进入品牌调整与业态升级季，调整升级的原则和方向是怎样的？当下知名购物中心是如何试水的？有何执行要点？本文全面分析购物中心品牌调整与业态升级要点，深刻剖析品牌调整策略、业态升级技巧，并对当下知名购物中心成功升级经验进行解读，有助于运营管理者从中汲取更为可行的实操经验与技能。

购物中心品牌调整与业态升级要点1 调整升级原因分析1、部分经营项目面积偏大，同类型品牌重叠；2、部分经营项目原先定位逐渐与项目的整体定位产生偏差；3、营业额偏低，租户较大规模出现亏损，退租情况较严重；4、部分经营项目设置的楼层与周边其他经营项目不能有效产生互动；5、需要增加其他种类的经营项目，以完善配套功能或商品结构；6、更高级别的品牌进驻而引发的品牌经营位置和楼层的换位调整；7、同行之间的竞争而引发的错位经营需要；8、经营项目业绩增长有较大市场空间；9、项目开业前种种原因导致的缺漏或上一次不成功的调整。

2 调整升级时机选择调整升级时机分为两方面；一种为自我主动调整：主动调整是因购物中心成长的需要，购物中心包括百货公司，在经营过程当中都需要不断地进行调整。

很多人认为购物中心应当在淡季进行调整，但以经验来看，秋冬季到来之前，也就是8月进行调整，国庆节前调整完，这是最好的调整时机，新增加的品牌迎来最旺的销售时段，对于商家和品牌供应商都是非常好的合作时机。

另一种为被动调整：受市场和竞争对手影响，商家迫不得已而进行调整。

竞争对手在某一个时点上进行调整，在这个时候如果自身不调整，可能所需要的优势品牌就会加入到竞争对手一方。

这时，要随时做好提前结束和某些供应商合约的准备，把自己需要的品牌引入到购物中心中来。

3 调整升级前必须考量的内容1、购物中心定位的检讨；2、购物中心项目配套和组合的完整性、适应性及可持续性；3、市场同业的错位经营和对抗性；4、消费者的潜在需求；5、购物中心常客的消费行为、习惯和消费水平分析；6、原有租户的经营状况、租约履行时间状况；7、市场营销推广策略的得失及未来方向；8、拟引进租户的市场拓展方向和市场布点情况；9、业务团队的思路、业务能力和人员配备；10、调整、提升前后租金收益比较。

购物中心主力店与次主力店划分（二）接下来，我们想跟大家分享的就是主力店和次主力店的标准。

这个不容置疑，主力店和次主力店肯定是在核心租户里面。

所以我们刚才跟大家先把核心租户的定义和特点给大家描述清楚。

接下来我们在核心租户里面来看主力店和次主力店标准到底怎么样划分比较合适。

在前面我们也提到，综合功能性的租户，在人流贡献率、品牌引领、租金贡献率上属于比较好看的四方形。

其他，大家看到面积比较大的有这种人流贡献性的租户，也有品牌引领性的租户。

面积消化型的租户，由于它两边比较窄，所以它的面积一般会比较小。

我们大致上可以看到一个比较清晰的特点，能占面积比较大的通常是综合功能型的租户，人流贡献性和品牌引领型的租户。

在这个面积图之下，我们还想跟大家分享一下台湾主力店和次主力店的例子。

包括欧美的、澳洲的、东南亚的、日韩以及台湾香港的，大家相对都比较一致，对核心租户或者主力店的定义相对比较统一，大家都是归到“核心租户”。

但是他们核心租户划的范围跟我们不一样，不是面积大的就是核心租户。

我们拿台湾举例。

我们做了一个表，我把里面的内容跟大家分享一下。

我们把台湾比较优秀的购物中心列表，我们把它的定位、它的租户数量以及它的餐饮娱乐比例拿出来，再把他们宣称的核心租户拿出来进行对比。

我们会发现这些核心租户跟他的定位或者功能都是密切相关的。

第二，台湾购物中心的核心租户面积最小在65平米，最大的到一两万的面积。

我们可以看到他们不是以面积维度来划分的。

第三，同一个租户在不同定位下的购物中心里不一定都是核心租户。

这就印证了我们前面的特点，核心租户一定要对项目功能有支持作用。

这个案例，我们会在网络上给大家展示一下。

比如在台贸的家庭娱乐购物中心里面。

如果定位它是片郊区的家庭娱乐购物中心，在这种娱乐购物中心里面，它的核心租户，影城15000多平米，比我们国内都大。

还有电玩世界，还有卡通游乐园，还有健身中心，还有一个垒球打击练习场，这类在我们国内比较少见。

浅议主力店与次主力店标准万商俱乐部杨泽轩前言：关于主力店与次主力店标准这个话题，是由业内人士潘好龙先生的一句话启发的，当时有小争论也有共识。

于是万商俱乐部83/84期沙龙专题研讨了主力店和次主力店的标准问题，跟大家一起分享下，希望能对业内同仁有所启悟。

本文成稿要特别感谢万商俱乐部沙龙线上线下的参与者：詹润东、王玉、李保煜、唐明杰、龚安华、卢玲、贺全、徐扬、张琰、许大金、潘好龙、刘洋、张洋、高倩、骆飞。

主力店和次主力店是在我们国内的购物中心规划、招商和运营中经常使用的名词。

提起主力店，业内又称“锚店”（Anchor Store）或叫“核心租户”，其作为购物中心“磁石点”和“定盘星”的作用这里不再赘述。

但是对于次主力店，本人查遍国内外关于次主力店的定义或者权威的标准解释，也找不到比较标准和广泛认同的概念，看来还真是国内的发明。

同时，在对国内外包括港澳台地区的购物中心租户目录进行比较时，我们也发现，他们是把我们国内平常所谓的次主力店也归在主力店或核心租户的。

为了行文方便，下面谈到核心租户时，指广义上的主力店，包括主力店与次主力店概念，而谈到主力店时，则特指狭义上的主力店。

由于主力店、次主力店这个定义是从租户在购物中心中的地位或功用来进行的定性解释，因此下面我们首先从租户在购物中心中的功能与角色来进行租户类别的辨析。

一、租户在购物中心中的功能与角色提起租户在购物中心的功能与角色问题，我们首先会想到“租户组合”这个词，它提示我们购物中心的各个租户如同一台精彩大戏中的不同角色，他们发挥户，区域购物中心以百货店为核心租户，娱乐中心以娱乐业态为核心租户，这也是为什么从符合规律的做法上讲，要先确定核心租户的原因。

需要说明的是，个别核心租户虽然不代表购物中心的主题或特色，但却体现购物中心的主要功能，如餐饮目前在购物中心中成为必不可少的功能，知名餐饮品牌就可能成为购物中心的核心租户。

第三，核心租户是项目客流的主要贡献者或主要贡献者之一，一般而言，由于核心租户的品牌知名度高，其对目标客流具有很强的吸引力，这也是其“人流磁石点”的名称的由来。

购物中心主力店与次主力店划分（一）购物中心主力店与次主力店划分（一）主力店、次主力店定义之惑提起主力店，关于主力店这个概念，大家比较清晰。

因为这在国际上都有专门的定义，大家一般叫它为“锚店”或者核心租户。

因为它对购物中心的整个客流和品牌引领具有相当大的作用，使得整个购物中心的稳定发展起到了很好的作用。

所以主力店一般对大家来讲比较清晰。

但是在我们做研讨之前也查了很多国际资料，发现次主力店国际上没有这个说法。

这个词就是我们中国的发明，而且是我们大陆的独特发明。

我后来想明白了，这可能是咱们老祖宗中庸之道的说法。

由主力店到一般租户中间肯定有个过渡，于是诞生了这个次主力店。

今天我们通过下面三方面的研究，跟大家分享一下主力店和次主力店到底区分在哪里。

第一部分，我们先跟大家探讨一下在购物中心里租户到底有哪些类别，或者在购物中心里租户都有哪些角色。

接下来，我们知道购物中心里肯定有租户和核心租户，我们看一下核心租户的定义是什么。

搞清楚核心租户的概念，我们再把主力店和次主力店加以区分。

下面，我们跟大家探讨第一部分，就是租户在购物中心的角色。

可能这个话题业内一些人士没有专门的说法。

但在实际过程中有一个惯例，我们分为六类。

第一类是人流贡献型的购物中心。

这类业态主要以吸引客户为主，比如一些电玩、冰场、影院等等。

但是这一类租户一般都有一个特点，就是租金承受能力比较低。

第二类，我们叫品牌引领型租户。

举个简单的例子，很多品牌，业内人士在招商过程中会发现，如果另外一个品牌进来我就进去。

他所说的另外一个品牌，我们就指这种引领型租户。

不管是翠微商场化妆品的改善，包括新中关，也都是这样，因为一个引领型的租户导致了招商的顺利进行。

比如像大家耳熟能详的zara，比如像快餐里的必胜客，他们的承租能力，有的比较高，有的比较低。

相对来讲不太一样，主要是看购物中心的客流、交通、地段等情况来判定。

第三类，就是租金贡献型租户，有的业内人士也叫“寄生型租户”。

前瞻购物中心去主力店有哪些规律与发展趋势？核心提示：去主力店一个最大的前提条件，要找到能够代替主力店功能的一组次主力店。

次主力店也可以用一组标准的租户或配套的租户进行组合，担当某一种次主力店的功能；再有就是区域内的零售资源要丰富。

一、主力店存在的有利与不利因素1.有利因素综合性商业项目的成熟期一般为三至五年，主力店的引进，有利于从人流带动和品牌号召、提升商业价值，加快项目整体的成熟进度。

（1）稳定经营，细水长流：主力店不仅能消化较大的商业面积，而且签约时间长，是保证商业项目稳定经营的一个重要砝码。

知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展。

（2）聚集人流，带动消费：主力店本身就是品牌，都有很强的集客能力，而且主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，可将项目周边一定范围内人流聚集，引领并带动消费，这一优点可以帮助项目在日后的营运中，能在保持一定量客流的基础上发挥更大的效用。

（3）品牌提升，形象深刻：主力店本身就很成熟，有非常好的品牌形象，可以提升整个项目的品牌形象；（4）广告效应，助于宣传：主力店本身就有很强的广告效应，不管是它自身的品牌拉动还是自身的集客能力，还有自身投放的质量很高的广告，都对商业地产项目有很强的广告效用；（5）带动商圈，物业升级：知名的主力店群的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激住宅铺位的销售，以及对中小店群的招商；同时，也能影响中小店的租金水平，提高项目整体租金收入。

据AC尼尔森公司公布的研究数据显示，由于能够提供生活上的极大便利，基本上每个大主力店每成功进驻一个商区，都能使周边的商铺增值50%以上。

不单单是商铺，在短期内，随着目前人们居住要求及便利的提高，周边的房价也将实现不断增长。

（6）商圈升级，业态互补：随着主力店进驻，整个商圈档次也跟着提高。

许多商家都以非常清楚地认识到，“价格战”、“质量战”等在这些主力店面前已完全失效。

为了逃离关门的厄运，只能另谋出路，寻找差异化。

主力店这个概念，大家比较清晰。

因为这在国际上都有专门的定义，大家一般叫它为“锚店”或者核心租户。

因为它对购物中心的整个客流和品牌引领具有相当大的作用，使得整个购物中心的稳定发展起到了很好的作用。

二、次主力店（一）、次主力店发展状况随着主力店招商难度的增大，近年来次主力店越来越受到业界的重视，次主力店的作用越来越大。

次主力店，一般是指对于整个购物中心或者商业物业而言，具有品牌号召力，比专卖店大，比主力店小的店铺。

涉及的业种也十分广泛，次主力店不是超市、百货，可以是电器、玩具、建材、家具家居等，也可以是运动类、休闲类。

因此对于不同的项目，它可能是连锁品牌，如快餐店、个人用品店、数码城、运动城、书店、服装店、电游中心、家电等。

次主力店在购物中心和MALL中的地位越来越高，一方面是因为次主力店自身的迅速发展,另一方面也在于它们给开发商带来的实实在在的利益。

次主力店，具体可概括为门槛相对较低，但品质不低；面积不是最大，但价值较大；涉及面较广，但含金量较高。

次主力店短小精悍，渗透性强；而且品质感强，内涵丰富。

它改变了主力店一统江湖的态势，由单边走向多边，由单一走向丰富；由阵地战走向运动战，由强攻改为穿插，化整为零提高了招商的纵深层次，有力于广泛吸纳创新业态。

（二）．次主力店的主要业种及品牌常见的大型购物中心的次主力店业种及品牌：1、快速餐饮：麦当劳、肯德基、永和大王、真功夫、味千拉面、九百碗、必胜客、棒约翰、塔可钟、大家乐、大快活、面点王、集集小镇、蒙自源2、个人护理：屈臣氏、万宁、统一康是美、千色店、莎莎3、咖啡饮品：星巴克、仙踪林、名典咖啡、上岛咖啡、两岸咖啡、迪欧咖啡、一茶一座4、家电：顺电、苏宁、国美、生活本色5、服装：海澜之家、美特斯邦威、优衣库、ESPRIT、ITAT、三福6、运动休闲：SPORT100、NOVO、名店运动城、领跑7、书店：贝塔斯曼、博库、大众书局、永正购书中心8、珠宝：周大福、周生生、通灵翠钻、润金店、VVA珠宝9、数码通讯：易天通讯、中域通讯、颐高数码、百脑汇、赛博、宏图三胞、协亨、大地通讯10、娱乐休闲：汤姆熊、天线宝宝、好乐迪、中视音像、大地影院、IMIX11、纤体美容：玛花纤体、NB自然美、雪姬美素、自然堂、依贝佳12、健身会所：13、家居饰品：家福特、特力屋14、中式餐饮：陶然居、湘江老厨、鼎泰丰、潮江春、新梅园、漓江又一轩、湘江老厨、民间瓦罐、毛家饭店、巴蜀风、老院子15、便利店：万店通、百里臣、7-11。

主力店稀缺成就次主力店MALL次主力店价值全面显现随着各地购物中心、MALL建设高潮的不断升级，“扎堆”、“过剩”的担忧也时隐时现。

据了解，在北京金源新燕莎MALL周边5平方公里范围内，已经落成和即将开张的大型购物中心有四五家，规模最小的也超过5万平方米；而广州天河商圈随着中怡时尚、丽特百货加入竞争，商圈再度扩容，天河路商业地产已超100万平方米；在长沙，尽管平和堂、王府井百联东方、新世界百货等商业巨头早已盘踞五一商圈，而上河国际商业街、中信新城SuperMALL项目、新河三角洲MALL计划等还在不断推高长沙建MALL的热潮……尽管不断有购物中心、MALL逐步进入经营期，但开发商、投资者、经营商户及市场之间的矛盾也在显现出来，总体的经营效率低下、规模和结构存有偏差、专业化程度不足等问题制约这购物中心和MALL 的健康发展。

“以往认为购物中心就是选址、规模加主力店的简单思路目前看来有点简单化了，在业内次主力店的重要性越来越显示出在购物中心发展中的作用。

”一位近年一直在购物中心业态“摸爬滚打”的人士这样告诉记者。

“通常情况下，主力店拿到了购物中心70%的面积，而交30%的租金；其他次主力店拿购物中心30%的面积，却交70%的租金。

”次主力店价值全面显现中国购物中心产业资讯中心主任郭增利也表示了对次主力店的肯定，他认为，商业地产和购物中心的发展必须以保证经营效率为前提，使竞争能力和生存能力得到提升。

目前，中国购物中心主力店资源相对有限并且单一，如果能引进具有鲜明特点和个性的次主力店将更容易使购物中心实现差异化，从而形成吸引力，有利于发展商获得稳定的租金来源和更高的租金收入。

因此，强化次主力店在购物中心里的功能和作用可能是购物中心在商业组合方面进行调整的重要方向。

据业内专家分析，大型商业项目主要是做三个方面的事，开发、资产管理和运营。

对于大体量的商业项目，特别是10万平方米以上面积的MALL项目，至少要3至5年的培育期，目前国内的绝大多数此类项目经营都还比较困难，因此运营问题显得非常突出。

商业地产商户铺位调整风控要点任何一家商业项目在开业后，通常会有一个3~5年左右的培养期，在经历培养期之后，则会进入相对平稳的3年左右的稳定期。

即在整个商业项目开业8年之后，项目原有的设计、原有的装修装潢乃至品牌将会出现一定的滞后情形，对于消费者已出现了倦怠期和麻木感。

因此，在此时就会对该商业项目进行重新包装、重新预热、重新宣传，并对其中商户品牌进行相应调整。

本文与大家分享商业项目在对品牌调整时，所应当注意的相关风险风控要点，以供参考。

一、调整的类型对商户的调整依据项目的经营模式不同，分为合同期调整、季节性调整、临时性调整三种。

但季节性调整与临时性调整，常见于百货或奥莱模式，所以本位仅在此表述合同期调整，该调整模式主要适用于购物中心和商业街等经营模式。

（一）合同期调整合同期调整也分为两种，一是双方合同履约期满时进行的自然调整，二是合同期内，由于经营问题对商户的人为干预。

1、合同履约期满期间的调整（1）合同临近期满前的调整所谓临近租期届满前的调整，往往是指双方合同临近到期（按行业惯例为合同到期前30~90日内），很多承租商户往往会依据合同向出租方提出续约并签署相关协议。

在此时，项目出租方对合同场地位置、面积、租期、租金、甚至品牌的重新规划，就是一种新的调整。

此期间的调整，是在合同约定的时间内向出租方提出的主动申请，是对项目与经营管理方的一种认可，其合同虽然重新签署，但核心思想是愿意继续租赁行为，并接受相应的调整与管理，通常由承租商户主动发起。

（2）合同期满后的调整合同到期之后的调整，则可能存在双方都发起调整的情形。

略有管理能力的出租方，在商户经营期届满前，往往也会有一到两次的书面告知租期届满。

如承租方无意租赁，通常会以明确意思表示来告知不再续约。

但实践之中往往很多承租商户在租期届满时才提出续租，此情形下合同的续租，往往伴生铺位重新调整，场地位置、面积、租期、租金都会调整。

表面看与合同临近期满前的调整相似，但根本性的不同在于这是承租方被动发起的续租，不具有谈判优势，多数情况下都对调整意见都是被动接受。