丰田客户管理

丰田管理的精髓是什么丰田管理的精髓是什么?丰田管理，就是：精实。

不过，这么简单的两个字，丰田汽车苦苦钻研了30年，从1950年代，到1980年代。

当年的奠基者大野耐一，如今都已作古。

01、剔透人性——肯定第一线员工的思维力，让员工不只带着双手来上班研究30年，从“精实”，发展出强调实时的丰田生产方式(TPS，Toyota ProductionSystem)与全面质量改善系统(TQM，TotalQuality2、追求极致——用精算删除浪费和多余库存，要求员工“工作”而非“动作”日本丰田花了三十年，就是在进行“精实”的意识革命。

他们第一个步骤是：建立起强调实时的丰田生产方式——TPS。

后来发现，一项项的管理工具，建置容易。

但是，成效到一定程度后，就遇瓶颈。

公司要不断成长的关键在于，员工的脑袋是否改变。

后来，他们钻研出全面质量改善系统——TQM，这是第二阶段工程。

第二阶段的难度极高，领导者需要非常大的决心与毅力，因为它必须让整个公司永无止境的追求改善，不能停。

《哈佛商业评论》因此如此评论：“丰田最可怕的，是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。

”日本经济新闻也说：“丰田有着向极致企业挑战的改革基因。

”举一个数字，就能知道追求极致的力量。

在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之十。

在丰田，这数字的境界是：百万分之七。

把追求极致的思维，放在两种不同产业的流程，看到另一种力量。

研究丰田管理多年的麦肯锡董事柯睿明，比较丰田汽车制造流程和信用卡发卡流程。

在组件方面，汽车有30000个零件，而信用卡公司处理的消费者申请数据只有50项;在往来对象的复杂度上，车厂必须与450家企业往来零件，而信用卡公司的上下游往来只有两端(消费者、银行);虽然面对更复杂的组件与往来对象，但丰田制造一部车需要不到100个员工，但是信用卡却需要150个人。

在时间上，丰田10小时能做好一辆车，但信用卡发卡却需要4到6天。

丰田管理问题的解决方法丰田是一家世界知名的汽车制造公司，然而，像其他大型企业一样，它也面临着许多管理问题。

这些问题对于公司的发展和竞争力可能产生负面影响。

然而，通过采取一些解决方法，丰田可以克服这些问题并实现持续的增长和成功。

首先，丰田管理问题的解决方法包括加强内部沟通和协作。

在一个大型组织中，沟通和协作是至关重要的。

丰田可以通过定期组织会议、制定清晰的目标和任务分配来促进员工之间的沟通和协作。

此外，丰田可以创建一个开放的沟通渠道，鼓励员工提出问题和提供改进建议。

通过加强内部沟通和协作，丰田可以提高员工之间的理解和合作，促进团队的协同工作，提高工作效率和质量。

其次，丰田可以通过提供培训和发展机会来解决管理问题。

在一个竞争激烈的行业中，员工的技能和知识是至关重要的。

丰田可以通过提供培训和发展计划来帮助员工不断提升自己的技能和知识。

这样可以使他们更好地适应变化的市场需求和技术创新。

此外，丰田还可以鼓励员工参与学习和发展活动，并提供奖励和晋升机会，以激励员工提升自身能力，为公司的发展做出更大的贡献。

第三，丰田可以通过改进工作流程和流程来解决管理问题。

无论是生产流程还是管理流程，都可以进行改进以提高效率和质量。

丰田可以引入先进的技术和自动化设备，优化生产流程。

此外，丰田还可以采用质量管理方法，如六西格玛和精益生产等，来识别和消除不必要的浪费和低效率。

通过改进工作流程和流程，丰田可以提高生产效率和质量标准，从而更好地满足客户需求。

最后，丰田可以通过加强管理团队的能力和有效的决策执行来解决管理问题。

管理团队是组织的中枢，他们的能力和决策能力直接影响企业的发展和成功。

丰田可以通过培训和发展计划来提升管理团队的领导能力和管理技能。

同时，丰田还可以建立有效的决策执行机制，确保决策能够迅速有效地传达和实施。

通过加强管理团队的能力和有效的决策执行，丰田可以更好地引导组织发展和应对管理问题。

综上所述，丰田可以通过加强内部沟通和协作、提供培训和发展机会、改进工作流程和流程以及加强管理团队的能力和决策执行等方式来解决管理问题。

顾客满意度调查管理办法编制：审核：批准：一、目的通过顾客对公司是否满意的调查与分析，促进公司服务的改进，从而让双方保持良好的关系，促进业务发展。

二、顾客满意度调查方式、范围1、市场客服部需要采取电话回访、信访、现场调查等方式对销售及售后服务满意度进行调查。

2、自xx年x月开始，市场客服部负责对公司的满意度进行调查。

3、满意度调查以电话回访为主，信访、现场调查为辅。

4、调查频次以月计，市场客服部每月需将调查情况向公司经营者及相关部门公布。

公司质量目标中要求顾客满意度>90分，此满意度分数采用市场客服部调查的满意度，上海通用调查的满意度（季度）作为我公司服务改进的参考。

5、满意度调查范围是公司全部客户，主要调查基数是每月新购车客户及到我公司维修保养的部分客户。

6、市场客服部每月回访成功数必须占应回访数的50%以上有效，满意度调查成功量须占回访成功量的60%以上有效；如果回访达不到以上数据，市场客服部经理需采取处罚、增加工作人员等措施以保证完成此项工作。

三、调查内容规定：（一）销售服务调查内容规定1、硬件设施：A、展厅气氛；B、车辆资料；2、服务是否到位：A、销售顾问的专业知识是否让客户满意；B、销售顾问的服务态度是否让客户满意；C、销售顾问是否对客户进行回访；3、车辆介绍（配置、价格）的过程是否让客户满意。

4、交车服务（清洁、四项说明、介绍售后）是否让客户感到满意。

5、车况：向客户了解车辆的使用情况，及时处理客户在使用上的问题。

6、对销售顾问或对公司的总体满意度。

注：因客户接听电话的时间有限，以上项目中2、3、4项为回访中必须调查项，其它项目在回访中尽可能涉及。

（一）售后服务调查内容规定1、维修（质量）服务是否满意：调查时必须向客户了解车辆出厂后使用情况，便于了解客户对维修保养服务的意见。

2、服务情况：服务情况包括服务态度、接待过程、维修技术是否让客户满意、修复后是否跟踪回访等；其中维修技术分为机电技术和钣喷技术两种，如果客户对维修技术有意见，应在每月统计的顾客满意度调查报告中体现。

丰田可视化管理方式通过第一章我了解到丰田式的管理与众不同的是挑战那些对制造厂商来说不合乎常理的事情，他们不会墨守陈规，而是勇于打破常规。

他们认为无法摒弃旧的价值观念，就没有办法真正的理解丰田式的管理。

丰田之所以能这么成功，是因为他们时时刻刻站在了客户的角度去考虑问题，而不是企业自身的利益。

丰田所谓的客户意向是指对于每一次的改善活动都要反问自己这样对客户来说是否具有价值，并通过这样不断的自问自答来实现，只有扩大实际作业，减少非实际作业，消除浪费，才能够带给客户价值，才会开始产生利润。

将此理所当然的企业经营之道作为大前提，去进行改善活动。

库存问题是所有企业必须面临的问题。

丰田式的价值观与一般价值观的不同首先突出体现在库存上，大多数厂商认为“因为没有库存才会产生欠品”，而丰田的想法恰恰相反，即“因为有库存才会产生欠品”。

库存是产品的制造速度与销售速度的差，丰田式管理以维系企业的低成本为前提，一实现制造速度与销售速度的同步化为目标，无论销售速度发生怎样的变化。

以打造能够灵活应对的生产体质为目的，不断进行改善，能实现同步化，便能消除库存，而持有库存其实是把针对销售速度锁进行的生产调整依托在库存的量上，形成以库存为目标的“库存依赖体质" 这种体质脱离了真正意义上的生产管理，无法应对超过库存范围的突发性的变动需求，最终还会产生欠品。

在我看来，丰田之所以能够在市场中发挥其独特丿性，强化竞争力，就是因为它以反常识的思维不断地发现新的价值。

本书的第一章着重讲了凝结丰田方式的“5种dna”。

丰田文化基础对于企业来说就相当于决定人体遗传因子的dna,为了自己后代，一边保留自有部分，一边去接受与自己不同的异种而发展下去，从而成为更强大的企业迈向下一个时代。

但是不能单纯效仿丰田，只有将丰田式dna提取出来，引到自己的企业中，形成独特的企业文化，才可能实现强大°下面我说一下我对这些dna的理解:1理念dna,它的出发点是育人，通过现场的改善活动来实现，时时发挥人的作用，提高人的能力，在日常的活动中改善，小的改善活动一个个积累起来便形成了价值观和意识的转变，最终使行为改变，一旦这种体系形成，即使放任不管，企业的生产效率和品质也会提高。

丰田管理模式的内涵及应用丰田管理模式是指丰田汽车公司在经营管理方面所秉持的一种独特的理念和方法。

它基于"丰田方式"或"丰田生产方式"（Toyota Production System，简称TPS）的核心思想，通过追求质量、效率、持续改进和员工参与等原则，实现了丰田公司的高效运作和持续竞争力。

丰田管理模式的内涵主要包括以下几个方面：1. 客户至上：丰田始终将客户需求放在最重要的位置，通过深入了解客户的需求和期望，不断优化产品和服务，为客户创造价值。

2. 长期的目标导向：丰田坚信，只有朝着长期的目标努力，才能实现可持续的发展。

丰田设置了明确的长期目标，并通过制定短期和中期目标来指导员工的行动和决策。

3. 持续改进：丰田提倡全员参与的持续改进文化，鼓励员工发现问题、解决问题、避免问题再次发生，并通过团队合作和员工培训等方式，不断提升组织和个人的绩效。

4. 精益生产：精益生产是丰田管理模式的核心。

它通过消除浪费、提高生产效率，实现高质量、低成本、快速制造。

精益生产强调对细节的关注，以及通过标准化和自动化等手段来确保生产过程的稳定性和可靠性。

5. 与供应商的协作：丰田与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，以实现供应链的优化。

丰田对供应商提出高要求，鼓励他们提供高质量的零部件，并与之密切协作，以降低成本、提高效率。

6. 员工培养与发展：丰田非常重视员工的培养和发展，通过培训和教育计划，提高员工的技术水平和专业素质。

丰田鼓励员工发挥创造力，激励他们主动参与改进活动。

丰田管理模式在实践中的应用体现在以下几个方面：1. 生产制造：丰田通过TPS的原则和工具，如精益生产、质量管理、流程优化等，实现了高效的生产制造，提高产品质量和交货速度。

2. 产品开发：丰田重视客户需求和市场反馈，在产品开发过程中采用了快速原型、模块化设计和敏捷开发等方法，提高产品的竞争力和新品上市速度。

3. 质量管理：丰田坚持"一次做对，不出差错"的原则，通过严格的品质监控、检查和持续改进，保证产品和服务的高质量。

丰田管理方法与丰田问题解决法丰田是一家以丰田管理方法闻名的全球汽车制造公司。

其管理方法以卓越的质量控制和持续改进为核心，为公司的成功奠定了坚实的基础。

以下是丰田管理方法的一些重要原则以及丰田问题解决法的一些示例。

一、丰田管理方法的原则：1. 全员质量控制：丰田认为所有员工都应该参与到质量控制中来，而不仅仅是质量控制部门的责任。

通过团队合作和全员参与，在每个环节上实施严格的质量控制，从而确保产品的质量和可靠性。

2. 问题解决的基本原则：丰田鼓励员工在工作中积极面对问题，并追求长期解决方案，而不是简单地解决眼前的困难。

通过对问题进行深入分析和持续改进，可以避免类似问题再次发生。

3. 持续改进：丰田相信，持续改进是实现卓越的关键。

公司要求员工不断反思和改进自己的工作方法和流程，以提高效率和质量。

通过设立绩效指标和目标，鼓励员工主动探索和实施改进措施。

二、丰田问题解决法的示例：1. 5W1H法：在丰田，问题解决从弄清问题的本质和原因开始。

使用5W1H法（即什么、为什么、在哪里、何时、如何和谁），团队对问题进行全面的分析和调查，从而找出根本原因而不仅仅是表象的问题。

2. 根因分析：丰田强调通过分析问题的根本原因，而不仅仅是应对其中的表面问题。

使用相关工具如鱼骨图等，团队可以深入地研究问题，找到真正的原因，并采取合适的解决方案。

3. PDCA循环：丰田采用PDCA（即计划、实施、检查和行动）循环的方法来解决问题。

通过制定计划，实施方案，检查成果和采取行动，团队可以持续改进，并确保问题解决方案的有效性。

丰田的管理方法与问题解决法为公司在全球市场取得了巨大的成功。

通过全员质量控制和持续改进，丰田能够不断提升产品和服务的质量，满足客户的需求。

同时，丰田问题解决法的应用也让公司能够快速而有效地解决问题，确保生产线的稳定性和可靠性。

这些管理方法和解决问题的思路也为其他公司提供了宝贵的借鉴。

丰田作为一家世界知名的汽车制造公司，其管理方法与问题解决法的成功经验为其他企业提供了重要的借鉴。

5s管理制度丰田5s管理制度（精选5篇）有关5s管理制度(精篇一工作重点：1、认真研究好公司下发商务政策，做好订货、进销存管理；2、密切跟进厂方及公司市场推广；3、通过实施品牌营销方案快速打开市场；4、通过销售管理系列培训计划提升团队业务技能；5、健全部门各项管理制度，规范部门运营平台。

工作思路：1、展厅现场5s管理a、展厅布置温馨化----以顾客为中心营造温馨舒适的销售环境；b、销售工具表格化----统一印制合同、销售文件和dms系统使工作标准化、规范化；c、销售看板实时化----动态实时管理销售团队目标达成和进度，激励销售人员开展销售竞赛。

2、展厅人员标准化管理a、仪容仪表职业化----着装规范、微笑服务；c、检查工作常态化----对展厅人员的仪容仪表、接待流程等标准化检查做到每日检查，每周抽查，长期坚持不懈才能督促人员的自觉意识，形成习惯。

3、销售人员管理a、例会总结制度化----晨夕会、周会、月销售总结分析会、活动总结会；b、培训考核细致化----车型介绍个个过、业务知识培训考试、谈判技巧培训、竞争对手知识考核、销售话术演练等；c、业务办理规范化----报价签约流程、订单及变更流程、价格优惠申请流程。

有关5s管理制度(精篇二一、以提高顾客满意度为中心，加强销售管理提高顾客满意的目的，是让顾客对我们产生热情，降低行销成本和交易成本，以增加竞争对手的行销成本，增进员工的成就感，提高产品的市场占有率，限度地提高产品的附加值。

加强销售管理工作的主要内容有1、销售流程管理和5s管理：通过制定标准的销售流程来规范销售人员的行为准则；通过对销售人员，展厅，展车进行系统的5s管理来满足顾客的核心需求，这就是销售人员主动、热情、专业；环境(展厅)舒适、明朗；交易无压力、专业、可信赖。

2、销售绩效的规范管理(1)来店客户管理：要求销售人员对来店客户进行登记，至少留有70%以上的客户资料，并对意向客户进行级别确认。

丰田经营管理经验71条丰田是全球知名汽车制造商之一，以其出色的经营管理而闻名。

以下是丰田汽车的经营管理经验的71条：1. 坚持质量至上：丰田一直以来坚持提供高品质的产品和服务。

2. 客户至上：丰田将客户的需求和满意度放在首位。

3. 持续改进：丰田不断努力改进产品和服务的质量，以超越客户的期望。

4. 精益生产：丰田采用精益生产方法，优化生产流程，降低成本，提高效率。

5. 与供应商合作：丰田与供应商建立长期合作关系，共同提高产品质量和交付效率。

6. 灵活适应市场：丰田能够迅速调整生产计划，以适应市场需求的变化。

7. 高效管理库存：丰田通过精确预测市场需求和准确管理库存，避免过度库存和缺货。

8. 持续提高员工技能：丰田为员工提供培训和发展机会，不断提高员工的技能和专业知识。

9. 建立团队合作精神：丰田鼓励员工之间的合作和互助，建立良好的团队合作精神。

10. 倾听员工意见：丰田重视员工的意见和建议，鼓励员工参与决策过程。

11. 简化流程：丰田通过简化流程和减少浪费，提高工作效率。

12. 强调持续教育：丰田鼓励员工持续学习和提升自己的知识水平。

13. 创新思维：丰田鼓励员工提出创新想法，推动企业不断发展。

14. 鼓励员工担当责任：丰田鼓励员工主动承担责任，推动问题的解决。

15. 建立良好的企业文化：丰田注重建立积极向上的企业文化，激励员工的工作热情和创造力。

16. 强调安全生产：丰田将安全生产作为首要任务，确保员工和客户的安全。

17. 持续推动环保：丰田致力于减少对环境的影响，推动可持续发展。

18. 管理产品寿命周期：丰田在产品设计和开发过程中考虑产品整个寿命周期的环境影响。

19. 客户反馈和投诉处理：丰田重视客户的反馈和投诉，及时处理并改进产品和服务。

20. 建立良好的品牌形象：丰田通过提供优质的产品和服务，树立了良好的品牌形象。

21. 管理供应链风险：丰田关注供应链的风险，确保供应链的稳定和可靠性。

22. 建立可靠的售后服务网络：丰田建立了全球范围的售后服务网络，提供及时和可靠的售后服务。

丰田管理方式与丰田的问题解决法2007年7月目录“丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景丰田人共同的经营理念和价值观:丰田管理方式 Toyota Way2001社长X富士夫在致辞提出:“Toyota Way”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去; 在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式的内容.丰田的基本理念丰田的基本理念---表明自己想向客户、股东、员工、商业伙伴和社会提供一种什么样的价值。

[ TOYOTA WAY 2001 ]从如何将 [丰田的基本理念]运用到企业的实际活动中去的角度出发,揭示了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观,应该采取怎样的行动姿态。

对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活力的经营活动,是实现 [丰田的基本理念]的基本支柱。

丰田的基本理念--------Added Value员工的自觉意识健全而有活力的经营活动全体丰田员工共同的追求:❑永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧❑尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田管理方式 Toyota Way2001挑战---面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战改善---- 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善现地现物---通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施尊重--- 尊重他人, 努力做到诚实待人,相互理解,互相负责团队合作---培养人材, 机遇共享, 最大限度地发挥团队以及团队中每一个人的力量1.什么是丰田的问题解决法?丰田管理方式要求每个员工：1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田工作方式—人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。

Plan(计划) Do(实施) Check(评价) Action(巩固,改善)2. 日常工作中的10个基本意识丰田问题解决法的重要性❑客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.❑经常自问自答为什么?不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”❑当事者意识只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”, “我一定要达成这个!”❑可视化❑根据现场和事实判断将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现. 对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.❑彻底地思考和执行再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.❑速度.时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策.如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机❑诚实.正直(用理所应当的方式去做理应去做的事) 坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.❑实现彻底地沟通❑全员参与诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.3. 什么是丰田的“问题” ?丰田的“问题”……..如何发现“问题”….要发现问题, 需要经常保持高度的问题意识, 不断审视自己的工作.永远不满足自己工作的现状,常常思考: “这样真的行吗?能不能做得更好?”如何保持高度的问题意识❖自己工作的基本功要扎实❖要站在客户的角度考虑问题❖对变化敏感❖把握时代的动向❖了解竞争对手的状况水平………………………大野耐一: 没有问题才是最大的问题保持高度的问题意识小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高房客满意度而展开改善活动的节目。

丰田式管理丰田式管理丰田式管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（ToyotaProductionSyst em，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。

它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

精益生产(LeanProduction)管理是美国麻省理工学院给丰田式管理的名称。

丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。

管理简介丰田式管理美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(FujioCho)名列榜上。

在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。

张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式管理”。

通过塑造丰田式管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15。

4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。

TPS的由来20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。

在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。