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总论用友软件公司项目管理方法论版本1.12011/12/19修订审批1.前言 (3)2.目的 (3)3.适用范围 (4)3.1业务范围 (4)3.2人员范围 (4)4.项目管理方法体系 (5)4.1项目管理方法论架构 (6)4.2项目管理全生命周期 (8)4.3项目管理方法论与咨询实施方法论关系 (10)5.项目组织架构与职责 (10)5.1项目领导委员会 (10)5.2项目总监 (11)5.3项目经理 (11)5.4客户经理 (11)5.5售前顾问 (11)5.6方案经理 (11)5.7咨询经理、培训经理、实施经理、开发经理、测试经理、运维经理 (11)5.8项目组成员 (11)5.9支持保障 (12)5.9.1PMO：项目监管、风险提示、工具支持、项目和项目经理考核； (12)5.9.2管理会计：提供成本数据、权责收入、项目决算； (12)5.9.3人力资源：团队人员招募、新成员招聘； (12)5.9.4研发经理：相关研发部门的问题推动、方案评审、资源协调； (12)5.9.5技术支持：相关技术部门的问题推动、方案评审、资源协调； (12)6.方法论文档结构组成 (12)7.附加说明 (12)1.前言项目管理是软件公司最基础、最重要的管理工作内容之一。
项目管理工作的有效开展和业务、产品等知识娴熟运用是保质、保量、保进度成功交付项目的有力保障。
随之用友公司承接的项目的规模、复杂程度和交付难度的逐步增加，越来越多的项目通过事实证明了单纯的强调业务能力、产品能力、开发和技术等能力，已经很难再满足现实工作和客户的需要，项目管理作为协调和管理交付项目所需的各种资源、高效的实现项目目标的有效手段，其重要性越发凸显出来。
项目管理方法论就是在这样的大背景下，以PMI项目管理框架为理论基础，结合用友公司的项目特点和企业文化，将公司承接的各种类型项目的共性特征提炼出来，融合了很多项目最佳实践经验，整理成为一套相对独立、系统、较通用、务实的管理方法体系。
编者按：对于施⼯企业来讲，任何⼀项⼯程都可以当作⼀个项⽬来看待，项⽬管理对其有重要的意义，然⽽，能否有效实施⼯程项⽬管理是个问题。
且看本⽂作者是如何运⽤“⽅法论”来作好项⽬管理的？ 近来拜读了《蒙⽜⽅法论》⼀书后，总有⼀种按捺不住的莫名的冲动，想把我这⼗⼏年来，在项⽬管理上的所见、所闻、所知、所感盘点⼀下。
其中不乏相关领导的⾄理名⾔，也不乏相关专家的真知灼见，还或许夹杂些许⾃⼰的⼈⽣感悟、岁⽉随想、⽣活体验。
虽然有“照葫芦画瓢”之嫌，但我想只要是有利于我们更好的理解，有利于我们更顺利的⼯作，有利于我们获得更好的结果，就算是“拿来主义”，⼜有何妨。
项⽬管理是施⼯企业管理之基、效益之本，但企业的项⽬管理失衡、创效能⼒不⾜等问题普遍存在。
从实践经验看，项⽬管理优劣决定了企业效⼒与可持续发展能⼒。
项⽬管理优，则企业强⼤兴盛、政通⼈和；项⽬管理劣，则企业动⼒缺失、举步维艰。
事物总有其客观规律，项⽬管理也不例外，总有⼀些好⽅法孕育其中。
抓两头——“跳绳法则” 如何提升项⽬管理⽔平，“抓两头”很重要，两头都要抓，两⼿都要硬，就如同跳绳⼀样。
抓开⼯重要，抓收尾也重要，只有两头都抓紧了，“绳”才能够甩起来，才能够做到“带中间”，我们才能够协调的跳过⼀个⼜⼀个“坎”。
具体到项⽬管理上，⽆论是内⾏、还是外⾏，从表象⾓度来看，那就是开⼯看“节奏”，竣⼯看“⽔平”。
抓开⼯，“节奏”很关键。
要想⼲起来节奏明快，规划组织很重要，正所谓凡事预则⽴，不预则废。
“211”⼯作法可确保准备⼯作“精准制导”，即“⼆规划、⼀组织、⼀制度”。
“⼆规划”，即项⽬管理规划⼤纲、项⽬管理实施规划，规划⼤纲是项⽬管理⼯作中具有战略性、全局性和宏观性的指导⽂件；实施规划是对规划⼤纲的细化，使其具有可操作性。
所有项⽬开⼯前必须进⾏项⽬规划，要系统地、全⾯地、科学地规划好项⽬财务资⾦、成本、⼯期、质量、安全及风险评估和客户服务等各项管理⼯作，对⼀些重点环节和制约因素都要提前策划，总部的⼯程和技术管理部门要对项⽬规划的编制严格把关，并监督落实，切实提⾼对项⽬的控制能⼒。
项目管理方法论项目管理思想：目标管理的观点、项目策划的观点、项目控制的观点、项目组织的观点、项目风险的观点、明细渐进的观点、关键线路的观点、挣值的观点、预防胜于检查的观点、团队的观点、信息化的观点、冲突不可避免的观点、合同类型选择的观点、经验教训总结（历史信息、文档化、模板）的观点、知识资源库建立的观点等。
这些观点，其本质都是源自变化的观点和系统的观点。
变化的观点要求项目管理要有权变思想，系统的观点演绎出项目管理集成化的思想，而项目管理的过程化和结构化就如集成化思想的两个车轮，缺一不可。
■■■■■项目管理思想性方法■■■■■一、变化的观点变是绝对的，不变是相对的。
变化、差异、矛盾、对立或不平衡是项目实施过程中的常态。
二、系统的观点系统的观点强调整体（全局）、动态、开放、适应环境、综合、总体最优（满意性）、实践、探索（尝试）、定量与定性分析相结合。
三、工程项目管理集成化思想集成化的思想源自系统的观点，系统理论和方法的基本点就是集成化。
集成化与项目的主要目标有关，不同的目标层次体现出不同的集成程度和要求。
集成化常常涉及两个概念：界面管理和权衡。
界面管理用以表示在多个要素之间管理工作的过程，是管理不同组织（合同）或组织单元（部门）、专业或人员等之间而非单个组织（合同）或组织单元（部门）、专业或人员内部发生的问题。
集成化管理的主要难点就是界面管理。
界面管理首先要保证系统界面之间的相溶性，使项目系统单元之间有良好的接口。
界面通常位于专业的接口处，项目生命期的阶段连接处。
权衡就是在相互冲突的目标之间、资源之间或方案之间等进行的权衡与取舍。
四、工程项目管理结构化思想获得集成化的主要方法是“结构化”——结构化提供了集成化的基本框架。
结构化主要包括工作的结构化（WBS）和组织的结构化（OBS）。
项目结构化的经典方法包括下述内容：■WBS●成本帐户（CA）●工作包（WP）■OBS■编码系统WBS-OBS通过将工作分解后的项目活动、工作包或成本帐户与组织分解后的组织单元（或个人）一一对应，构建了项目管理系统结构化的框架，将项目要执行的工作、项目的组织、在组织各个层次、级别的个人的工作职责与项目管理各知识领域的内容系统整合起来。
项目管理方法在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化优化管理三个方面。
一、阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。
根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。
1、市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。
①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。
这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。
②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。
通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。
并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。
③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。
公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。
主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。
同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。
④项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。
如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：A技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。
B管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。
C成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。
这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。
全面的项目管理咨询方法论管理咨询方法论阅读提示（2）内容的表述方面应该遵循以下几点：以假设为前提，进行推导判断；以数字和案例作为论据不断地用已有的案例进行对比希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。
管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。
管理咨询的基本特征市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力企业家自身的素质需“外脑”优化管理的科学化需“外脑”规范企业发展的关键时刻需“外脑”把关企业家事务缠身需“外脑”帮忙换个角度看问题需“外脑”参谋防决策主观片面需“外脑”平衡企业要注意发挥“外脑”智囊的作用当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时；当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时；当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时；当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时；当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时；当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时；当企业需要加强进入市场能力时；当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时；当企业需要加强全员培训以提高员工素质时；当企业需要作管理上的局部改善时。
企业什么时候需要管理咨询当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助；当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策；当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便；当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨询公司的帮助。
总之，省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。
国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务管理咨询介绍国际范围的服务遍及各国的分公司多国的员工各国的知识通过以上三点，提供国际范围内的服务使命帮助客户进行显著与持续的改善业务范围根据产业和功能的不同，业务范围广泛手段顶级的管理手段专业的标准实际的分析客户参与良好实施管理咨询介绍研究原则以伙伴关系共同解决问题客户团队成员积极参与经常讨论、头脑风暴、专题会议综合以事实为依据得分析与商业判断尽力挖掘不容置疑的事实利用公司的行业知识和客户管理人员的判断与决策制定者进行连续的相互磋商每4-5周对成绩进行一次回顾每周与CEO会谈一次无需惊奇决策制定者必须参与结果组合尽早集中精力于实施通过学习掌握技能合适时，进行指导团队方针团队中智慧没有（行政）级别团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻任何人都应出席所有的团队会议每个人都必须按计划完成团队会议中的事项每个人都应公开自己的想法谁都不害怕提出富有挑战性的假设需保密的问题应只限于团队成员知道工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释管理咨询执行项目通常的几个阶段制订行动计划拟订建议收集和分析信息明确问题项目开始谈判撰写建议书组成项目组任务任务项目建议书问题分析项目规划成果回顾最终呈现行动计划解决问题制定取得变革的计划变革最终产品最终产品沟通解决问题的阶段制订行动计划拟订建议收集和分析信息明确问题项目开始问题陈述问题树问题分析项目规划信息收集分析综合结论和建议取得赞同和满意反复过程问题分析列出问题结构组织工作问题假设分析来源职责最终产品对于问题的定义各不相同，有的认为是“重要的问题”；有的认为是“解决不了的问题”；问题的措词要做到可以用“YES”或“ NO”来回答以及能够对应一个具体的行动假设是对解决问题可能采取的措施的陈述，包括回答是或不是的原因分析是为了证明或反证假设，以便以后解决问题来源是指获取用于分析的资料的出处或方式职责是确定收集信息及进行分析的人选最终产品是对于分析的一个可视的或是可呈现的结果阶段主要工具思考（关键词）1.明确问题2.问题结构3.以优先顺序排列4.问题分析/工作计划5.分析6.综合/推荐问题陈述工作单分歧意见树漏斗工作计划综合树影响不同意见/早期假设速度效率怎样做潜在解决方案管理咨询顾问的职责管理整个项目进行专业分析结合所有建议提供专业知识进行变革定义解决问题的关键规划团队会议确保最高水准的工作质量构建解决问题的方法在某些分析中起领导作用，把剩余的部分交付给客户成员完成对能够产生80%价值的20%的信息深入分析通过一致性和偶然性来测试战略确保选择经过严格测试使建议具有操作性分享其他情况下的经验保证客观性引进思考问题的构架吸纳教训规范有效沟通推进一致行动制订行动计划拟订建议客户成员提供有关公司和行业的具体情况收集和分析信息明确问题项目开始收集信息，尤其是内部的与管理咨询顾问合作分析信息明确实施障碍估计可行性检查信息是否明确识别必需的调整成为实施建议和方案的急先锋解决问题通常采用的方法神话事实解决问题的能力是天生的，而不是后天学来的。
