海尔全面质量管理
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海尔“零缺陷”管理体系构筑与实施王军赵立国张德华马超青岛海尔质量检测有限公司,青岛海尔空调电子有限公司摘要:“零缺陷”质量管理体系模型及质量管理成熟度评价体系,是对企业经营、质量管理各种先进工具及方法的整合,是对全面质量管理的高度概括,是海尔多年来企业经营及质量管理实践经验的理论总结,目的是建立有效的质量管理体系,对质量管理的过程及结果进行动态管理,使质量管理体系成为一个持续改进的系统。
本文从零缺陷质量管理出发,重点阐述海尔推进零缺陷质量管理体系的过程及方法。
关键词:零缺陷;质量管理;持续改进1 背景多年来,海尔学习多种先进的方法,包括全面质量管理、标杆对比、平衡计分卡、卓越绩效模式、精益生产、六西格玛、可靠性工程等管理理论,在提高产品质量和可靠性、增强顾客满意度、降低成本、改善经营绩效及塑造质量文化等方面取得了明显的成效,但是在开展质量管理的过程中,怎样在众多的方法中进行取舍,建立企业特色的质量管理理论和方法成为海尔的紧迫任务。
2 零缺陷体系构筑过程及方法面对市场异常的竞争及用户需求的不断变化,企业引入了“零缺陷”管理理念,首先确定“零缺陷”战略,找到突破口;然后由内到外,实施全面变革,构筑“零缺陷”质量文化;进而将“零缺陷”四项原则作指导进行过程优化,流程再造;在此基础上,完善系统,效能整合。
将“零缺陷”理论与企业实际相结合,以ISO9001和现场管理星级评价准则为基础,以六西格玛管理、卓越绩效模式为抓手,借鉴世界三大质量奖项,建立了企业“零缺陷”质量管理体系,构筑“零缺陷”质量管理体系模型,包括领导作用、战略定位、零缺陷文化、质量教育、质量预防、质量成本、过程管理、基础建设等,建立“零缺陷”质量管理体系成熟度评价标准,根据每个模块对企业的贡献度建立数学模型,利用数学模型为企业制定质量战略方向提供参考,实现了六西格玛管理与“零缺陷”理论的完美结合,融入精益生产、可靠性分析等理论,开辟了海尔集团质量管理的新篇章。
质量管理制度一、不合格管理规定1. 目的对不合格品进行有效控制及管理,以防止不合格品流转下道工序。
2. 工作要求2.1 发现、标识、隔离、报告2.1.1 生产过程中发现不合格和可疑产品,检验员应及时对不合格品按《标识和可追溯性控制程序》进行检验状态标识和隔离存放,填写“不合格日报表” ,报厂长批准。
2. 1.2 .检验状态划分颜色标识;绿(蓝、白)色:合格;黄色:待处理;红色:不合格品、调机品、废品。
2.2 不合格品处置2.2.1 待处理待处理品经质检员确认后,合格的投入使用,不合格作废品处理。
2.2.2 废品2.2.1.1 经检验、评审、确认的废品,由责任单位确认后即生效。
2.2.1.2 废品报废手续须在5 个工作日内办理完毕,废品必须隔离,放置废品箱内,专人管理,每月定期送交废料库。
2.3 采购不合格品的处置2.3.1 质检员根据检验基准书对采购产品进行检验判定不合格的产品,填写检查成绩报告,报厂长批准。
不合格产品均作退货处理。
2.3.2 采购不合格品由供应部门通知供应商制定纠正措施,并提交质量部门做为下批产品验证依据。
2.4 在装配加工过程中质检员发现采购产品明显不合格,需及时按 2.1 、2.2 处理。
2.5 在产品搬运、贮存、防护、包装、交付中发现的不合格品,由发现单位向生产单位报告,按本制度2.1 ,2.2 ,2.3 条处理。
2.6 顾客退回的不合格品按2.1 ,2.2 ,2.3 条处理。
2.7 出货抽检不合格品的处理。
2.7.1 成品在出货抽检或例检发现不合格时,由检验员填写检查成绩报告,经审批后交相关责任单位处理。
2.7.2 相关责任单位根据检查成绩报告表的审批意见,对不合格品按本制度2.1 ,2.2 ,2.3 进行处理。
1. 目的对进货检验进行控制,作出合格与否的判定,确保各项检验已经圆满完成且结果符合产品规定要求。
2. 工作要求2.1流程(见附录及以下文字说明)a. 原材料外协件进厂后分类分批存放在仓库指定待检地点。
haier质量标准《海尔质量标准》一、前言海尔质量标准是海尔集团一直秉承的核心价值观之一,是海尔集团在产品研发、生产、销售、服务等方面的重要指导原则。
本标准旨在规范海尔集团内部的质量管理工作,确保产品质量符合国家标准和用户需求。
二、质量理念1. 质量是企业的生命,是赢得市场和信誉的关键。
2. 质量是设计、研发、生产、销售、服务全过程的系统工程。
3. 追求卓越,打造世界一流品质。
三、质量管理原则1. 预防为主:注重源头控制,通过设计和工艺流程的优化,减少质量问题发生的风险。
2. 持续改进:鼓励员工提出改进意见,不断完善质量管理体系。
3. 用户至上:以用户需求为导向,提供满足用户期望的产品和服务。
四、质量管理体系1. 组织架构:设立质量管理部,负责质量管理体系的建立、运行和维护。
2. 质量标准:依据国家标准和企业标准,制定详细的质量指标和检测标准。
3. 质量控制:在生产过程中进行严格的质量控制,确保产品符合质量标准。
4. 质量反馈:对产品质量进行定期检查和反馈,及时处理质量问题。
五、产品研发与设计1. 研发团队:组建专业的研发团队,具备丰富的行业经验和创新能力。
2. 市场需求:深入了解用户需求,进行市场调研,确保产品设计符合市场需求。
3. 技术创新:不断引进新技术、新工艺,提高产品技术含量和品质。
4. 试验验证:对产品设计进行充分的试验验证,确保性能稳定、安全可靠。
六、生产过程管理1. 原材料采购:严格把控原材料的品质,确保其符合质量标准。
2. 生产设备:定期维护和保养生产设备,确保其正常运行。
3. 生产流程:优化生产流程,减少生产过程中的误差和缺陷。
4. 质量控制点:在关键工序设置质量控制点,加强质量监督和检查。
七、售后服务与用户反馈1. 售后服务体系:建立完善的售后服务体系,为用户提供及时、周到的服务。
2. 问题处理:对用户反馈的问题进行及时处理和改进,不断提高产品质量和服务水平。
3. 用户满意度调查:定期进行用户满意度调查,了解用户对产品质量的评价和建议,不断改进服务质量。
在質量中求生存,求發展--海爾的質量管理 青島海爾集團原本是一個生産電動葫蘆的集體小企業,通過爭取才獲得我國最後一個生産冰箱的定點資格。
經過12年的裂變,到1996年底,生産電冰箱168萬台,洗衣機104萬台,空調器48萬台,冰櫃34萬台,産品均名列前茅,形成了七大門類3000多個規格的産品系列,並已把發展範圍伸向金融和生物工程。
1984年,海爾虧損147萬元,到1996年,企業銷售收入達61.2億元,稅利4・7億元,成爲擁有職工21.2萬人,101個下屬企業的大型集團,品牌價值77. 36億元,僅次於紅塔山和長虹。
那麽,海爾集團成功崛起的主要原因是什麽?回答是肯定的,那就是完善的質量管理。
1.高科技開發是産品質量的基礎 每一家企業部盼著興旺,靠什麽興旺,各有各的高招,各有各的利劍。
但千招萬劍不能離開一條,就是質量。
海爾集團清楚地意識到質量對於企業發展的意義,從創業開始,就緊緊地抓住質量這個綱,以質量立廠,以質量興廠。
但是,質量從何而來?海爾人懂得:科學技術是第一生産力。
一流的産品需要一流的先進科技作爲基礎,否則質量就會成爲無源之水、無本之木。
海爾人創業10多年來,緊緊盯住世界高科技領域的最新目標,把握世界家電高科技發展的趨勢,始終把重視科技發展作爲企業的重大經營方針之一,在一切企業行爲中,把科技當作頭等大事來抓。
1984年12月,海爾抓住改革開放的有利時機,拜德國利勃海爾公司爲師,引進了利勃海爾家電生産的先進技術與經驗,高起點地開始了創業歷程。
以後,他們又引進了先進的生產線,集中了強大的科研攻關隊伍,邊引進,邊消化,邊開發,邊創新,走出了一條高科技、高創匯、高附加值的名牌道路,不斷地以衆多高科技、高質量的産品給予消費者一個廣闊的選擇空間。
一台台填補國內空白並具國際尖端技術的新産品相繼在海爾問世。
例如洗衣機系列,中國第一台集洗衣、脫水、烘于於一身的三合一"瑪格麗特"滾簡系列洗衣機,第一台極限設計、全塑外殼的"小神童"波輪全自動洗衣機,普及型滾筒式洗衣機"麗達十八姐妹"等,都是家電高科技的結晶。
目录1.质量管理的起源和发展 (2)1.1质量管理的定义 (2)1.2质量管理的发展阶段 (2)1.3质量管理的必要性 (3)2.在宏观方面,海尔集团如何追求质量管理 (3)2.1海尔企业的简介和经营情况 (3)2.2保证形象,从质量给管理开始 (4)2.2.1创造质量理念,有缺陷的产品就是废品 (4)2.2.2敢于“浪费”,发生“砸冰箱”事件 (4)2.2.3构造“零缺陷”管理机制 (5)3.在微光方面,海尔如何追求质量管理 (5)3.1下面以海尔洗衣机的生产为例,从采购,生产,监测三个方面去领略海尔的品质怎样炼成的 (5)3.1.1采购 (5)2.1.2生产 (5)3.1.3监测 (5)4总结 (6)参考文献 (6)质量管理——以海尔集团为例摘要:“生活处于质量堤坝后面”,这是美国著名管理家朱兰的至理名言。
如今,国家间的竞争集中在经济竞争。
世界的经济竞争,很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。
对于企业来说,质量也是企业赖以生存和发展的保证,是开拓市场的生命线,正可谓“百年大计,质量第一”。
关键词:质量管理企业竞争1.质量管理的起源和发展1.1质量管理的定义质量管理(quality management)是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。
图1.1质量管理1.2质量管理的发展阶段质量管理在发展过程上,普遍被认为有3个阶段。
即质量检验阶段20世纪前,产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证,属于“操作者的质量管理;统计质量控制阶段,1924年,美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念;全面质量管理阶段,20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异,人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。
1.3质量管理的必要性当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。
海尔OEC管理法OEC管理法"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为:日事日毕日清日高即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→鼓励机制首先确立目标;日清是完成目标的根底工作;日清的结果必须与正负鼓励挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置,就如同斜坡上的一个球体,它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力,如果没有止动力,就会下滑,为使海尔在斜玻〔市场〕上的位置保持不下滑,就需要强化内部根底管理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉假设神明,大家称其为"海尔开展定律",它也道出了企业开展的一般规律。
"斜坡球体定律"列的公式是:A=(F动-F阻)/M,即企业开展的加速度,与企业开展动力之和与阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比。
其中:A代表企业开展的加速度;F动代表企业开展的动力之和(F动1+F 动2+F动3)--企业的动力有三个:一是根底管理的止退力;二是优质产品、优质效劳、科技开展的提升力;三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力;F组代表影响企业开展的阻力之和〔F阻1+F阻2〕--海尔常谈到的阻力有两个:一是来自企业内部自身情性的下滑力,二是来自企业外部竞争对手的压力;M代表企业的质量,即规模。
海尔认为,日事日毕解决根底管理的问题,使F动1>F阻1;日清日商解决速度的问题,使F动2+F动3>F 阻2。
海尔的管理模式--OEC〔日事日毕,日清日高〕,就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
海尔的管理理念1--OEC管理法!"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法"OEC"内容--O--Overall全方位E Every每人Everyday每天Everything每件事C Control控制Clear清理"OEC"管理法也可表示为:日事日毕日清日高即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效这种管理方法可以用五句话来概括:总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。
“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”--泰勒的思想。
泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率,而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。
Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想,结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。
“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子,是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。
海尔运用“OEC”管理法,创造了销售与管理上的奇迹。
国内企业纷纷学习、借鉴,这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献,而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。
1、实现了基础管理的精细化。
将人和事进行分解,强调“三个一”,即分解量化到每一个人,每一天,每一项工作,形成大到每台机器,小到每块玻璃,都清楚地标明责任人和监督人,并有详细的考核内容、奖惩等。
2、实现基础管理的规范化和标准化。
3、实现基础管理的目标化、效率化和经济化。
4、提高流程的自我控制能力。
5、培育了高素质的员工队伍。
接下来,我们来看“OEC”管理法的步骤与细节:(1)目标体系目标目标是企业发展的方向和要达到的目的,它是企业做好各项工作的指南。
目录1.质量管理的起源和发展 (3)1.1质量管理的定义 (3)1.2质量管理的发展阶段 (3)1.3质量管理的必要性 (4)2.在宏观方面,海尔集团如何追求质量管理 (4)2.1海尔企业的简介和经营情况 (4)2.2保证形象,从质量给管理开始 (4)2.2.1创造质量理念,有缺陷的产品就是废品 (4)2.2.2敢于“浪费”,发生“砸冰箱”事件 (5)2.2.3构造“零缺陷”管理机制 (5)3.在微光方面,海尔如何追求质量管理 (6)3.1下面以海尔洗衣机的生产为例,从采购,生产,监测三个方面去领略海尔的品质怎样炼成的 (6)3.1.1采购 (6)2.1.2生产 (6)3.1.3监测 (6)4总结 (7)参考文献 (7)质量管理——以海尔集团为例摘要:“生活处于质量堤坝后面”,这是美国著名管理家朱兰的至理名言。
如今,国家间的竞争集中在经济竞争。
世界的经济竞争,很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。
对于企业来说,质量也是企业赖以生存和发展的保证,是开拓市场的生命线,正可谓“百年大计,质量第一”。
关键词:质量管理企业竞争1.质量管理的起源和发展1.1质量管理的定义质量管理(quality management)是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。
图1.1质量管理1.2质量管理的发展阶段质量管理在发展过程上,普遍被认为有3个阶段。
即质量检验阶段20世纪前,产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证,属于“操作者的质量管理;统计质量控制阶段,1924年,美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念;全面质量管理阶段,20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异,人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。
1.3质量管理的必要性当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。
海尔管理模式介绍以人为本的OEC管理“OEC”管理法,即英文“Overall、Every and Clear”O—Overall(全方位)、E—Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday (每天)、C-Control(控制)、Clear(清理)。
“OEC”管理法也可表示为:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要有所提高。
即:“日事日毕、日清日高”。
海尔的“OEC”管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。
首先是确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
它的实施需借助于一个叫做3E卡将每个员工每天工作的七个要素(质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律)量化为价值,员工收入就跟这张卡直接挂钩,每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐,检查确认后交给班长。
不管几点钟下班,不管多晚,班长都要把签完字的卡拿回来,再签上自己的名字交给上面的车间主任。
这样的工作要求天天写月月填,所以这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
但海尔一直到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象。
◆OEC管理的“一核心”、“三原则”、“四阶段”一核心:即根据变化的市场不断提高目标,因为市场不变的法则在于它永远在变;三原则:即比较分析原则——纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就没有发展;闭环原则——凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,而且要螺旋上升;不断优化的原则——根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平;四阶段:即P—Plan (计划)、D-Do(实施)、C-Check(检查)、A-Action(总结)。
P阶段--根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查、设计、试制,制订质量目标、技术经济指数、管理项目,以及达到这些目标的具体措施和方法;D阶段—按照所制订的计划和措施付诸实施;C阶段—在实施了一个阶段之后,对照计划和目标检查执行的情况和效果,及时发现问题;A阶段—根据检查的结果,采用相应的措施,或制定新的计划,修正改进原来的计划或寻找新的目标。
海尔质量管理三部曲人的确会犯错误,但稍加留意就会发现,在个人生活和公司运营中,有绝对不会出错的地方。
一个人在公司里做事有5%的差错率,但他每个月决不会有1次进错了家门;在公司里,掌管工资的部门绝不会错,为什么会这样,因为人们不容许他犯错。
因为员工对他的工资额记得最清楚。
这说明人们在做事时有双重标准。
在某些事情上视缺陷为理所当然的事情,而为自己做事时,人们却要求完美无缺。
正如著名质量管理专家克劳士比先生所说:“酿成错误的因素有两种,缺乏知识和漫不经心(责任心)”,知识是能估量的,也能由经验和学习而充实改进,但是漫不经心是一个态度问题,只能彻底反省觉悟,才有可能改进。
”现代管理界有句名言:“人的智力比知识重要,人的素质比智力重要,人的觉悟比人的素质重要。
”认为追求“零缺陷”和“第一次就把事情做对“是不可能的想法,以及允许在工作中有残次品的做法,对企业造成的损失也许算不了什么,但重要的是它逐渐消蚀了人们做事的决心。
助长了视工作出纰漏习以为常的惰性,影响企业形成良好的质量精神与企业文化,挫伤了员工追求完美的精神士气。
为了提高质量,许多企业采取了各种措施。
近几年一些印刷企业积极推行ISO9000系列贯标认证。
这对提高印刷品的质量起了很大的作用,但效果还是不够理想。
并非ISO9000质量管理标准不好,关键是没有能把这些好的管理标准从纸上。
墙上和口头上真正落实到行动中,融化为每一个员工的实际行动。
对此,笔者认为海尔的质量管理三步曲值得借鉴。
第一步提出质量理念1984年,海尔刚转产电冰箱,当时全国已有百余家电冰箱厂,海尔是轻工部批准的最后一家定点厂家。
面临的市场形势非常微妙。
当时海尔在规模、品牌方面都处于绝对劣势,靠什么在市场上争得一席之地?只能靠质量。
于是海尔老总张瑞敏提出了自己的质量观念——有缺陷的产品就是废品,于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理方法,达到用户使用的“零抱怨、零起诉”的要求。
从理念的提出到员工接受,最后变成自觉遵循的原则和习惯,需要一个过程。
海尔公司营造质量文化的五步曲-管理资料美国著名质量管理专家、全面质量管理的创始人A·V·费根堡姆先生曾说过:“质量是一种道德规范,把追求卓越视为光荣”,。
海尔是把这一道德规范发挥到极至而光荣无比的企业,形成了自己独特而卓越的质量文化。
海尔质量文化的营造分五个步骤:第一步:树立质量理念,制定严格的质量管理规范。
海尔的第一个质量理念是“有缺陷的产品就是废品”;第二个质量理念是“谁生产不合格的产品,谁就是不合格的员工”;第三个质量理念是“质量改进是个没有终点的连续性活动,停止就意味着开始倒退”。
海尔初期,在质量管理方面主要采取泰勒的科学管理方式,制定了符合实际情况的规章制度,做到有章可依,并严格执行,强化管理,强制提高。
经过几年的努力,海尔冰箱于1988年获得了中国冰箱史上的第一块金牌。
第二步:用行动传播质量意识,通过管理工具创新确立质量意识,靠组织机构贯彻质量意识。
观念的确立不是口头上说说,在纸上画画就大功告成了。
有了质量意识,还要通过实际行动去传播、通过管理工具去加强、通过规章制度去固化、通过质量管理机构去贯彻,使之深入人心,流到员工的血液中去,让员工把遵守质量管理规范变成自觉行动。
海尔传播质量意识的第一个行动就是曾轰动全国、而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件。
此外还有“现场质量代价”行动、供应商评比行动等。
尔创新的质量管理工具主要有3E卡和质量责任价值券。
3E卡是“3E日清工作记录卡”的简称。
“3E”是每天、每人、每个方面三个英文单词的第一个字母。
此卡由检查人员每两小时填一次,将每个员工每天工作的7个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值,每天下班时将结果与标准相对照,对完成情况进行落实记录。
工人先自我审核,然后报给上一级领导复核。
上一级领导按其工作进度、工作质量与标准进行对比,给予A、B、C不同等级的考评结果,每人的日工资按照各自的考评等级确定。