华为-价值的创造、评价和分配

华为七大核心价值观 Ting Bao was revised on January 6, 20021华为七大核心价值观一、（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。

瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。

2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。

追求在一定利润水平上的成长的最大化。

我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。

建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。

4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。

追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。

5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。

通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

……二、（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。

1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。

这四种力量之间存在着相互作用。

机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。

员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。

2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。

3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。

公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。

自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。

4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。

华为人力资源管理体系框架分享管理知识，与您共成长”华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功“华为核心价值观合理的价值分配， 撬动更大的价值创造把握战略方向厚积薄发实现突破持续30年，聚集数据传送管道持续压强投入构建价值驱动企业核心价值观以客户为中心创造客户价值是守护公司 价值的必由之路，我们通 过成就客户，来成就自己以奋斗者为本用科学合理的价值评价 与分配系统，激发全体 员工全力开展价值创造坚持自我批判通过自我批判，实现不 断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内 部堕台长期艰苦奋斗客户需求在升级，产业在 不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能活下去。

1234人力资源体系核心问题价值创造价值评价价值分配n业绩产出与岗位对接n专业贡献评价n设计薪酬要素n涉及各类岗位薪酬结构n薪酬与岗位等级匹配n特别激励方式n提升高业绩人员工作动力n全员奖励与公司业绩挂钩n核心员工薪酬竞争力n员工分类分层n岗位关键职责设计n岗位存在价值分析n岗位关键任务设计n激励要素分析华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配企业价值循环链依据改进基础动能（后轮）牵引前提（前轮）说明为什么创造价值、为谁创造价值、 谁创造了价值目标制订，绩效执行及辅导说明创造了多少价值（结果）如何创造价值（关键行为）绩效评价，结果沟通说明价值的分配对象及如何分配价值绩效结果应用员工价值环链职位职业发展期望回报依据绩效价值循环华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环劳动丨知识 企业家丨资本 培训开发 绩效管理组织发展 人才招聘机会丨期权工资丨奖金 保险 股票丨荣誉华为人力资源管理核心理念给火车头加满油狼狈组织猛将必起于卒伍宰相必发于州郡田忌赛马歪瓜裂枣少将连长二两大烟土“之”字形成长重装旅与陆战队从零起飞奖板凳要坐十年冷喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河班长的战争赛马结网原理倡导和建设“以客户为中心, 以奋斗者为本”的高绩效企 业文化人力资源管理要导向冲锋， 促进干部员工队伍持续艰苦 奋斗和公司核心价值观传承奋斗者是企业的财富，坚持 以奋斗者为本，使奋斗者得 到合理的汇报123华为人力资源管理顶层设计：人力资源管理三大核心对象以核心价值观为天，以共同平台为'地”，-“天” 一 “地”，实现差异化干部人才组织”共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。

华为的制度核心：分好钱,分好权,共享成就感2016-12-30组织永远面临的悖论是：分享促进合作、带来奋斗,合作与奋斗造就繁华,繁荣带来腐化与惰怠.华为如何避免并战胜这样的组织怪圈如何才能不陷入这样的文化陷阱华为国际咨询委员会顾问、华营导师在本文讲述了他的看法：分好钱,分好权,共享成就感.华为创立于1987年,起步时只有三位员工,3000美金的创始资本,28年后的2015年底,拥有17万6千名员工,近4万外籍员工,2015年销售额达到608亿美元,在全球500强中排名129位.群体合作,是华为成长的核心竞争力.华为是一家完全意义上的私人企业.28年前初创时,无资本,无技术,无人才,无管理.而她所面对的欧美日的十家左右的竞争对手,无不是拥有强大实力的全球性大公司,平均年龄99岁.与其它行业不同,中国的通信企业从诞生之日起,遭遇到的就是在自己家门口的国际化竞争.很显然,这是一种极端悬殊的非对称竞争.因此,多年前,华为创始人任正非在谈到华为公司的最低和最高纲领时说：我们的最低纲领是活下去,最高纲领仍然是活下去.靠什么活下去唯一的选择是合作,唯有数百人、数千人、17万不同肤色、不同种族、不同身份的个体的共同奋斗,和巨大而长期的凝聚力,才能增强华为在这个残酷竞争的环境中生存下去的概率.华为员工有一个共同的理念：胜则举杯相庆,败则拼死相救.28年后的今天,华为已经成长为全球通信行业的领导者之一,任正非的总结是：我们公司唯一的武器是团结,唯一的战术是开放.显然,这也应该是华为面向未来的秘密武器.我们正在步入一个越来越动荡和“黑天鹅漫天飞舞”的时代,在这个时代,大而不倒是神话,恰恰相反的是,大而封闭、大而涣散却是普遍现象,历史上庞然大物的多数都是首先被自己摧毁的.华为要想持续生存和持续发展,就必须长期坚持“力出一孔,利出一孔”中国古代政治哲学家墨子的哲言——所有华为人的能量只能在华为这个平台上释放,所有人的利益也只能在华为这个平台上获取.然而,人们为什么要选择合作有一种观点认为,源自于人类“自私的基因”.个体要想在严酷的自然与社会中生存下来,就必须首先学会与他人合作,而一个有远大理想的组织领袖,要想让更多的人一起合作奋斗,也首先必须拥有自我牺牲和无私奉献的精神品质.任正非的观点是：领导者最大的自私是无私.华为能有今天的成就,与任正非这一观念有很大关系.44岁才开始创业的任正非对人性拥有成熟而深刻的洞察,个体对财富自由度的诉求、对权力和成就感、功名心的多样化诉求,构成了华为管理哲学的底层架构.正是基于这样的人性哲学观,华为在管理实践中进行了一系列的探索,我将其称之为：合作—共享的制度实验.第一层是财富共享的制度设计.首先看华为的股权结构.华为从创立之初就探索一种劳动者普遍持股的制度,到2016年6月底,华为有万名员工股东,占有%的股份,创始人任正非仅占有%.无任何外部财务股东,也是全球500强企业中极少数的未上市公司,华为的股东具有“劳动者+资本人”的双栖特征.一些研究华为的人士认为,这是华为拥有强大的内部凝聚力的核心机制,即所谓“人人做老板,共同打天下”.这固然有一定道理,但并未触及到根本.华为共享制度实验的根本是企业价值观的假定.20年前,华为就在尝试探索如何为“知本家”定位,尝试一种“人才雇佣资本”的实验.华为的领导层认为,在资本短缺时代形成的“股东利益最大化”的企业理念,在过去的时代对人类有巨大贡献,但在资本过剩时代,劳动者、尤其是知识劳动者是企业长期价值创造的第一竞争力,因此企业的价值分配要先于和优于向劳动者倾斜.过去28年,华为员工平均年收入之和含工资、奖金和福利与股东所得的比例是3:1.资本理应获得合理回报,但资本要节制自己的短期追求和过度贪婪.中国有句格言：财聚人散,财散人聚,就是对资本与劳动者动态关系的精辟总结.华为的合作-共享制度设计的第二层,是权力的分享.华为是一家知识密集型的企业,95%以上的员工都接受过良好的大学教育.校园是培植雄心、野心的地方,剑桥这个地方就在过去800多年的历史上培养了一大批影响世界、改变人类命运的伟大人物.因此,我们必须认识到,知识劳动者在追求财富自由度的同时,也有着强烈的掌控欲、权力欲,权力是他们实现个人成就感的工具和拐杖.华为是一家权力充分释放、充分开放的公司,一大批20岁、30岁出头的年轻知识分子占据着华为从下到上的权力走廊,即使今天50岁左右的公司最高层领导者、管理者,他们在20年前,也都拥有很大的权力.华为的合作-共享的制度设计的最高层面,是使命与愿景的认同.任何卓越的组织都必然有宏大的组织使命与愿景,华为给自身设定的的愿景是：丰富人类的沟通与生活.这也正是17万华为人在全球170多个国家和地区长期奋斗的巨大精神力量.华为在非洲某国的的一位不到30岁的国家代表对我说,每当我看到如此落后的国家的人民,他们拿着手机在尘土飞扬的马路上打电话,内心就升腾起一股巨大的自豪感,这个国家的通信网络是我和我的弟兄们一起建设的,是华为公司和合作伙伴们一起建设的……30年前,联合国教科文组织曾经发布21世纪展望的报告,其中以相当篇幅讲到,改变发展中国家贫困命运的重要目标之一,是逐步消除数字鸿沟.无疑,华为在过去的近30年,对消除、缩小人类的数字鸿沟是有贡献的.综上所述,华为的制度实验的关键设计是分享,分好钱,分好权,共享成就感.然而,华为的分享制度是有清晰定义的,这即是：以奋斗者为本.奋斗者与一般意义上的劳动者是有区别的,华为概念上的奋斗者是有方向的,这个方向就是客户,客户是企业价值创造的唯一源泉.在华为,唯有直接或者间接、重大或者微小的围绕客户为组织做贡献的任何劳动,才是华为所倡导和认可的,这样的劳动者才是合格的奋斗者,才能够获得与贡献大小相匹配的财富、权力和成就感.这样一种简单、一元的价值创造、价值评价和价值分配的激励机制,是华为凝聚17万6千位知识员工的根本所在.华为的合作-共享的制度实验的前提是分享.分享是前提,目的是促进人与人、个体与组织的紧密合作,合作奋斗的方向是客户,结果是实现资本与劳动者的共赢,这是一个动态的闭环系统.但分享-共享是根基,离开了这一前提,一切都是空中楼阁.华为新的探索是,要将这种普遍共享的模式扩展到整个生态圈,以实现包括客户、供应商在内的多方共赢.明年,2017年是华为公司的第30年.中国有民谚：风水轮流转,30年河东,30年河西.大意是指,成功不会是永恒的,变化和不连续性是铁的逻辑.华为在过往的近30年,依靠合作-共享的制度创新,构建了一个17万人的利益—责任共同体,并在此之上,逐步形成了一个以中高层核心骨干为基础的命运共同体,和由一批高层管理者、科学家组成的使命共同体,这是华为赖以成功的根本要素.但是,组织永远面临的悖论是：分享促进合作、带来奋斗,合作与奋斗造就繁华,繁荣带来腐化与惰怠.华为如何避免并战胜这样的组织怪圈如何才能不陷入这样的文化陷阱成功不是未来的可靠向导.所以华为必须直面未来,不断进行包括制度创新在内的一系列组织变革.反之,故步自封,刻舟求剑,丧失警觉与危机感,下一个倒下的就可能是华为.。

化为 激发组织活力的价值创造、评价与分配机制目 录CONTENTS如何理解组织充满活力1价值创造2价值评价3价值分配4•战略制定：是保证方向大致正确；•战略执行：是保持组织充满活力。

领导力组织关键任务人才氛围差距业绩机会市场结果价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点战略执行战略制定战略解码战略复盘迭代改进战略成功的两个关键：方向大致正确，组织始终充满活力为什么方向只能大致正确？做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确，更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来化为的方向大致正确固网无线插曲：PHS、CDMA国内海外插曲：海外长时间艰难投入设备设备+终端插曲：终端白马广告、Ascend品牌战略是打出来的战术千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯立刻行动、肯打、能打就是组织活力学得快、做得快、改得快就是组织活力组织活力的关键因素：干部、激励机制、文化构建激励机制，让组织充满活力熵减熵增企业无序有序纳新开放打破平衡非线性吐故平衡封闭混乱无序僵化的流程责任流失的组织封闭的思想意识平衡陈旧的知识技能板结的队伍以自我为中心封闭假大空、形式主义、官僚主义混乱无序一杯咖啡吸收宇宙能量，吸收新的技术和管理思想，与时俱进平衡各项变革、蓝军机制、破格提拔/拉开差距/战略预备队等人力资源政策打破平衡核心价值观、经营理念、业务战略活性因子业务战略牵引多劳多得、获取分享、火车头加满油、破格提拔…基于贡献差异，拉开激励差距；打破平衡，形成张力组织活力的重要源泉：企业价值链管理基础动能前提牵引价值评价（论功）价值分配（行赏）价值创造（做蛋糕）核心价值观欲望依据改进人力资源的使命：合理价值评价/价值分配，打造一支充满活力，能持续打胜仗的队伍•为谁创造价值•创造什么价值•谁创造了价值目 录CONTENTS 1如何理解组织充满活力2价值创造3价值评价4价值创造 1.为谁创造价值：以客户为中心2.如何创造价值：化战略为执行价值创造的源头：客户和客户需求知行合一——以客户为中心、生存为底线的业务管理架构价值创造过程（如何正确地做事）核心是如何做正确的事，如何正确地做事，如何保证持续做好价值主张（如何做正确的事）价值评估与持续成长（如何持续做好）以客户为中心产品发展的路标是客户需求导向企业管理的目标是流程化组织建设创造客户价值是衡量一切工作的准绳要想让客户满意，没有别的诀窍，只有一个，那就是坚持优质服务。

“全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值”——《华为公司基本法》之简单解析主线——回答华为为什么会成功，还是得回归《华为公司基本法》。

其实《基本法》贯穿着一条主线，是一条“价值链”。

它明确地回答以往公司成功的价值何在；华为为什么会取得成功；华为公司存在的社会价值；华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造，华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造、价值评价和价值分配三个问题。

从某种意义上讲，《基本法》的价值就在于使公司能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。

下面围绕着这三个方面的问题，对华为公司的价值链作简单解析。

―、关于价值创造问题1、一个不可回避的问题关于价值创造，一直是一个颇有争议的问题，价值学说的构成了经济学的发展主线，也是划分经济学派的分水岭。

可以说，价值创造已超出了经营管理学的范畴，而成为经济学面临着的一个重大的课题。

从重农学派开始，经济学家就在探讨到底是什么创造了价值。

古典学派把价值创造要素归结为“土地是价值之母，劳动是价值之父”，再到后来的价值三要素论，即资本、土地、劳动共同创造价值。

李嘉图又将其统一于一个标准，即劳动时间。

其后，法国的萨伊又加了“企业家”这个要素。

进入现代社会以来，特别是信息化社会的髙速推进，人们发现传统的经济学观点仍然没有完全解释价值创造问题。

实践又迫使人们不得不注意到一个新的价值创造要素。

未来学家托夫勒在接受日本《产经新闻》驻美记者采访时谈道：通过互联网络，跨越空间的信息革命带来的巨大变革将是超过19世纪产业革命的历史性信息革命。

美国华盛顿大学教授威廉·哈拉尔认为：在21世纪的第一个10年，随着实行自动化，所需要的蓝领工人和服务人员的数目减少，在美国可能出现“知识型经济”，即以知识为基础的经济。

一、编者导语：1.研究“管理”非“标杆企业”，目的是与中国企业管理现状相结合，有目的选择一般性、普遍性的管理思想、理念和方法，研究将是常态化工作。

2.广义的大管理概念：战略、运营、市场与管理分开，狭义的是内部管理。

3.不能割裂单独建设，精益管理孤岛，是得不偿失的系统失衡。

企业家有些不擅长系统思考，有经营管理者思维局限。

4.借鉴分析、实践导向。

5.中国管理真正问题不是硬条件建设，而是缺乏道路、理论、方法论自信。

崇洋媚外地西式学习，不考虑环境，经济时间代价很高。

6.第三方研究（客观、中立、是非分明），专家团队、研究方法：系统归纳、调查访谈、比较分析。

二、前言1.绩效管理：就是利益与贡献错综复杂的交互图景，企业和价值创造躯体之间的纽带。

2.绩效是组织的期望值，绩效管理是为达成组织目的，共同参与的绩效计划，从制定、沟通、考核、绩效评价、结果反馈与应用持续循环的过程。

3.绩效不单纯是人力的责任，是业务设计的领导者，人力只是支持单位。

4.价值闭环：价值创造-价值评价-价值分配。

宗旨：以客户为中心（目标方向）、以奋斗者为本（资本、活力源泉），长期坚持艰苦奋斗（方法和手段）。

5.战略导入：绩效为战略目标服务，将战略目标、成果需求引入，激活内部循环的过程。

6.内部治理：绩效管理是内部治理的一条核心线索，确立战略目标和价值闭环的动态链接。

第一章价值驱动组织1.1以客户为中心，绩效是引导员工创造价值，价值是驱动组织的原动力。

华为价值是以客户为中心，绩效导向客户，眼睛盯着客户，屁股对着老板。

1.2以奋斗者为本，华为狼性文化，有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进去精神，群体奋斗。

成功人士三大条件：乐观、热情、勤奋，智商是非必要。

1.3持续创造价值，服务意识（物质不可持续，唯有文化生生不息），客户满意度（CSR）提升工作价值，客户期望值与体验的匹配度。

RATER：reliability可信度、assurance专业度、tangibles有形度、empathy同理度、responsirents反应度。