电信企业营销渠道 绩效评价 平衡计分卡 指标体系

营销部门的绩效考核指标体系及评价方法崔明璐第八组一、营销绩效相关概念营销绩效就是反映人们从事营销活动的行为和结果，对于这些行为和结果的评价需要运用定性和定量的方法，来评价企业营销活动的运作过程能否给企业带来价值，以及这种贡献的大小，即营销绩效评价。

只有对企业营销绩效综合有效地评估才能真正意义上了解一个企业的营销绩效，有利于企业完善营销决策，降低营销投资风险，提高企业的营销管理能力。

对于营销绩效评价的内涵，Philip Kotler（2009）站在投资回报率的角度，认为营销绩效是营销活动收益与营销投资之比。

如上图，营销投资回报经历三个过程，从顾客价值和满意度的提高，到顾客吸引率和维持率的增强，再到最后顾客终身价值和顾客资产的增加。

可以用营销收益与投资之比衡量企业营销部门的绩效。

二、营销绩效评价指标营销绩效评价指标就是度量营销活动影响，即营销绩效时使用的指标。

从不同的视角可以得到不同的营销绩效评价指标，例如，从价值链的视角，营销绩效评价指标可以分为输入指标、中介指标、输出指标；从时间长短的视角，营销绩效评价指标可以分为短期、长期指标；从财务的视角，营销绩效评价指标可以分为财务指标、非财务指标；从时空的角度，营销绩效评价指标可以分为内部指标、外部指标，等等。

纵观国内外学者对营销绩效评价指标的研究，可以发现，评价指标也在不断完善和发展。

如上图所示，营销绩效评价由开始的依靠单一财务输出指标（如利润、销售额、现金流），逐步开始注重市场份额、服务质量、顾客满意度、顾客忠诚度等非财务指标，并随着时间发展，进一步将营销资产、营销审计、营销执行等指标纳入考查范围。

营销绩效评价指标的发展实际上体现着营销绩效评价体系的完善。

就国内而言，孙淑英（2006）所提出的包含消费者认知、消费者行为、中间商顾客、竞争、营销创新和财务六个维度的企业绩效评价指标，对于企业的营销绩效评价具有普遍的指导意义。

三、营销绩效评价方法随着营销绩效评价指标研究的深化，营销绩效评价方法也在不断地发生变化。

平衡计分卡指标体系一、绩效考核内容体系在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标，以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。

二、平衡计分卡指标体系1、财务类指标财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。

这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改善了公司利润。

2、客户类指标客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。

3、业务流程类指标业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。

4、学习与成长类指标学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。

三、平衡计分卡绩效考核指标的确定1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。

首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。

2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。

四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。

2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。

五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度经营目标为基础，以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。

《电信渠道协同营销激励及考核办法》（讨论稿）第一条、协同营销的定义协同营销指的是两个部门（或经营单元）以上共同完成的营销活动，通过客户关系或商机挖掘，促成客户协议签订，完成业务受理的过程。

协销机构及协销人包括内部渠道和外部渠道。

第二条、渠道协同的激励对象渠道协同的激励对象为政企客户部、校园营销部、各区域销售中心、县分公司以及各经营承包单元（政企行业、政企组、分局、支局）。

第三条、渠道协同的激励方式以跨部门（或经营单元）协销产生的新增业务量及收入作为清算依据，对协销的部门给予业务量和收入分摊清算奖励，并根据协同部门参与协销的深度，确定协同营销激励标准。

说明：增量收入以电信公司实际收入为准，社会合作渠道酬金结算若从客户认领部门收入中分成解决，则应扣除收入结算部分再进行清算。

第四条、政企市场协销清算政企市场协销指的是协同部门针对政企客户市场，以政企产品或政企行业应用为主开展的营销活动，分为项目清算和非项目清算。

清算以协议合同为准，由相互协同的部门（或经营单元）共同确认拟清算的用户号码清单。

（一）项目清算如果政企业务协销的范围涉及到全区各渠道部门，需提前上报市场部备案，例如：公交翼支付、烟草E通、电子政务、综治E通等项目，由市场部组织相关部门进行审议，根据政企项目的具体内容确定各部门之间的清算比例，并以会议纪要、相关文件、办公邮件等形式通知各部门。

公司按确定的清算比例进行部门之间的量收清算，计算方式分为“分摊”和“双算”两种。

1.分摊为有效统计公司整体收入，合理考核各经营部门，2014年将以分摊方式为主处理量收清算。

无论协同双方分配比例是多少，两者之和始终为100%。

2.双算针对个别涉及面较广且量收规模较大，协同度高的项目，公司将采取一事一议的方式，通过办公会商议决定双算比例。

量收双算的结果将大于实际量收水平。

（二）非项目清算如果政企业务协销的范围仅限于少部分渠道部门之间，则执行非项目清算。

其中月增收入在1000元以上的协销活动必须提前上报市场部备案，经同意后方可实施协同营销，否则对协销部门不予清算，量收全额计入客户认领部门。

中国电信平衡计分卡绩效评价（物流081 第八小组）一、中国电信简介中国电信集团公司中国电信集团公司由中央管理，是经国务院授权投资的机构和国家控股公司的试点。

注册资本1580亿元人民币。

主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务；进行国际电信业务对外结算，开拓海外通信市场；经营与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务；并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。

二、中国电信发展战略企业使命：让客户尽情享受信息新生活战略目标：做世界级综合信息服务提供商核心价值观：全面创新求真务实以人为本共创价值经营理念：追求企业价值与客户价值共同成长服务理念：用户至上用心服务三年转型目标：•2010年基本实现转型，成为现代综合信息服务提供商•2010年非话音收入占比超过56％；宽带用户达1200万；移动业务收入超100亿；综合信息服务收入超10亿主要业绩目标：•2008年：业务收入397.11亿、业务收入增长率0.7%、净利润88.24亿•2010年：业务收入397.02亿、业务收入增长率-0.1%、净利润81.67亿四大结构调整目标:•2008年：非话收入占比45.3%、资本支出占收入比22%、非付现成本占总成本比38.03 % •2010年：非话收入占比56%、资本支出占收入比22%、非付现成本占总成本比37.21 %三、战略地图1、根据公司的战略选择及战略重点制作战略地图2、进而，将公司战略具体化为26个战略目标；其中内部运营和学习成长的17个目标是具有驱动作用的管控重点四、指标的筛选和构建本小组对该电信企业进行绩效指标的筛选, 采用频度统计法、理论分析法和专家意见法。

频度统计法主要采取对当前电信行业相关的论文、研究报告等成果进行频度统计, 对出现频度比较高的那些指标给予一定重视并作相应参考; 理论分析法主要是根据学术界对企业绩效综合评价和发展状况中各指标的内涵、作用和意义等角度来确定其重要性, 从而选择出满足中国电信现状和发展战略目标的评价指标, 具有更强的针对性和严谨性; 专家意见法是通过在选择大范围指标的基础上, 通过进一步咨询电信运营企业中的高层管理者、高校知名教授以及电信企业咨询顾问师意见的综合汇总, 对指标进行筛选和调整。

电信企业绩效评价指标体系的构建企业绩效评价一直是最近几年来国内外理论界和实务界很是关注的课题，并业已取得较为丰厚的研究功效。

从评价指标和方式的演进进程来看，最先产生的是基于传统的资产欠债表和利润表的财务报表分析，按照报表数据计算财务比率来知足不同评价目的的需要，比如评价企业的偿债能力、获利能力、营运能力和发展能力等，随着会计理论和实务的不断发展，又逐渐引入现金流量表。

然而，众多评价方法在指标选取与分类时并没有一定的理论依据，只是按照定性的原则进行划分，同时指标间多为同一等级的关系，只能对企业的整体绩效进行评价，而缺乏对企业的经营状况的层次分析与诊断。

本文试图以电信企业为例，通过从最根本的收益与成本这两条主线的分析中诊断出绩效良好的企业的利润驱动因素。

本绩效评价指标体系的整体构架构建企业绩效评价指标体系的目的是通过评价和对比，找出评价主体和评价客体在企业经营和管理中存在的优势和差距。

为此，本指标体系分为主指标体系和次指标体系，主指标体系主要用于评价待评企业，找出业绩良好的企业；次指标体系用于深入分析业绩良好的企业，诊断出其利润驱动因素。

下文将对两个指标体系的构建原理和指标组成做详细介绍。

1、主指标体系的介绍(1）主指标体系的构建原理主指标体系从规模指标、效益指标和成长指标三大类对企业进行评价。

这三类的选取原理是根据指标自身的数值特点：规模指标的数值特点是总额类数据，效益指标的数值特点是比例、比率类数据，成长指标的数值特点是增长率类数据。

依据数值自身的特点来划分使得整个指标体系清晰明了，规模指标和效益指标从时间点上进行比较，成长指标则体现了在一个时间段上企业的经营情况。

其中，效益指标分为业务经营、资本运作和服务质量三大块，通过结合财务指标和非财务指标，从整体上对企业的经营运作效益状况进行评价。

其中，“业务经营”的重点是对企业的经营状况进行评价，主要指标来自综合损益表；“资本运作”的重点是对企业的资本运作状况进行评价，主要指标来自资产负债表和现金流量表；“服务质量”的重点放在用户的反馈情况上，主要是定性指标。

中国电信企业精确管理前言精确管理是企业的基础管理工作。

是以数据和事实为驱动，以信息化为支撑，提升客户服务能力、优化资源配置的一种具体、可操作且可复制的管理模式。

量化管理是精确管理的核心，数据管理是精确管理的基础，信息化是精确管理的支撑手段。

中国电信推进精确管理的目标是全面提升企业的基础管理水平，重点就是要做好针对性营销、优化资源配置和数据管理三个方面的工作。

实现各项工作的标准化、数量化、流程化、信息化，打造持续发展的竞争优势。

在未来的2－3 年内，精确管理的重点是保存量、挖潜、降本、增效，搞好数据管理。

为全面贯彻落实中国电信集团《关于印发〈关于中国电信精确管理工作的指导意见（试行）〉的通知》（中国电信[2006]6号）和《上海电信精确管理实施方案》的精神，动员和带领广大员工积极实施精确管理，紧密结合公司实际，梳理出员工较为关心的30个问题，以问答形式汇编成册，作为精确管理宣贯的基本教材。

希望广大员工通过学习，进一步明确实施精确管理的重要意义、目标任务和具体要求。

在实施精确管理宣贯中，各部门/单位要按照公司的统一部署和要求，认真抓好员工的教育和培训，结合本部门/单位的精确管理重点和实际工作，在本书资料的基础上进行有针对性的扩充和完善，开展富有特色的宣贯活动，最大限度地调动员工实施精确管理的积极性和创造性，为上海电信顺利实施精确管理，提供坚实的思想保障。

上海电信精确管理30问1．什么是精确管理？ (5)2．中国电信推行精确管理的背景是什么? (5)3．中国电信推行精确管理的基础是什么? (6)4．中国电信实施精确管理的五项基本原则是什么？ (7)5．将精确管理贯穿于企业管理的全过程，要做好哪些工作？ (8)6．针对性营销包含哪六项举措？ (8)7．优化资源配置包含哪九项举措？ (9)8．数据管理包含哪三项举措？ (11)9．实施精确管理时应该注意的问题？ (12)10．实施精确管理有哪些相关支撑措施？ (14)11．实施精确管理的主要工具方法有哪些？ (15)12．怎样对精确管理实施效果进行有效评价，防范风险？ (15)13．上海电信精确管理的工作思路是什么？ (16)14．上海电信2006年精确管理工作任务分为哪三类？ (17)15．上海电信2006年精确管理九项重点任务是什么？ (17)16．上海电信2006年精确管理八项与转型结合的工作任务是什么？ (18)17．上海电信2006年精确管理八项与日常工作结合的工作任务是什么? (19)18．上海电信实施精确管理的工作原则是什么？ (21)19．上海电信实施精确管理有哪些工作要求？ (22)20．基于细分市场的针对性营销和营销效益评价的内容和方法是什么？ (22)21．增强网厅和10000的业务功能，实现渠道均衡承载的内容和方法是什么？ (23)22．建立差异化服务模式，实现维护服务的市场价值的内容和方法是什么？ (24)23．建立基于ABC的成本分配机制，科学评价各单位贡献的内容和方法是什么？ (25)24．新建投资与客户群匹配，资产价值与实物同步管理的内容和方法是什么？ (25)25．增量人力成本与单位增量价值贡献的合理匹配机制的内容和方法是什么？ (26)26．建立全面的数据展示平台，形成一站式信息应用中心的内容和方法是什么？ (27)27．建立数据管理体系，明确各环节责任的内容和方法是什么？ 28 28．建立数据过程匹配机制，实现数据动态一致的内容和方法是什么？ (28)29．实施精确管理对员工有哪些要求？ (29)30．实施精确管理给员工带来什么？ (29)附:精确管理工具介绍7则 (30)1．什么是六西格玛管理？ (30)2．什么是TL9000？ (31)3．什么是QC小组？ (31)4．什么是IDM？ (32)5．什么是ABC作业成本法？ (33)6．什么是商机管控？ (34)7．什么是5S管理？ (34)1．什么是精确管理？精确管理是企业的基础管理工作。

ＢＳＣ在销售团队绩效考评中的运用来源：中国论文下载中心 [ 08-07-22 11:16:00 ] 作者：顾英伟李颖贾玉编辑：studa0714摘要：文章将平衡计分卡运用于销售团队的绩效考评，使各项考核指标量化且易于管理。

这种新型的测评工具可以最大程度统一销售团队及个人目标，同时也被作为薪酬分配的依据。

亦对销售团队及成员个体分别制订出具体的绩效测评体系以示借鉴。

关键词：销售团队；绩效考评；平衡计分卡一、平衡计分卡简介平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC），又称综合计分卡，提供了一个将宏观的、抽象的战略如何转换成运作方案或者工作计划的思维模式，同时平衡计分卡已逐渐发展成一项战略执行与监控的管理工具，并结合战略与绩效管理协助企业实现愿景。

它突出了所谓的平衡又聚焦的管理特点，提出从四个维度来关注企业业绩：财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与发展的维度。

1．财务维度——BSC的焦点：融合了EVA（经济增加值）与ABC（定向成本管理）的优点，并为EVA、ABC提供了一个整合的平台。

为包括资本和年收益的战略管理提供了一个框架。

常用的指标有：毛利、净收益、销售利润率、投资收益率、销售收入等。

2．客户维度——BSC的平衡点：反映的是客户价值的体现或客户价值主张（Customer Value Proposition），其目标是解决“客户如何看待我们？”就是要求企业从客户的立场出发，树立“客户是企业的上帝”、“客户造就了企业”、“客户是我们的衣食父母”等以客户为中心的理念。

常用的指标有：客户满意度、客户忠诚度、市场份额、退货率、直接价格、促销价格、销售量等。

3．内部流程维度——BSC的重点：为了满足股东和客户的期望，应该专精于那个业务？从股东和客户的角度看企业提供产品或服务的能力，或者说企业擅长什么？其目标是解决“我们的优势是什么？”它的基本目标是为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够的回报。

一、背景资料中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2000年5月17日，注册资本2204亿元人民币，资产规模超过6000亿元人民币，年收入规模超过3300亿元人民币。

中国电信是中国三大主导电信运营商之一，连续多年入选《财富》杂志“世界500强企业”。

作为综合信息服务提供商，中国电信为客户提供包括宽带互联网接入、移动通信、信息化应用及固定电话等产品在内的综合化信息解决方案。

中国电信控股“中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司”两大上市公司，形成了主业和辅业的双股份运营架构，中国电信股份有限公司（股票代码HK.00728、NYSE.CHA）于2002年在香港和纽约上市，中国通信服务股份有限公司（股票代码HK.00552）于2006年在香港上市。

中国电信在国内的31个省（自治区、直辖市）以及欧美、亚太等区域的主要国家均设有分支机构，拥有全球规模最大、技术领先的宽带互联网络和CDMA 2000移动通信网络，具备为全球客户提供跨地域、全业务的综合信息服务能力和客户服务渠道体系。

中国电信旗下拥有“天翼领航”、“天翼e家”、“天翼飞Young”等著名客户品牌、以及“号码百事通”、“翼支付”等多个知名产品品牌。

中国电信拥有庞大的客户资源，截至2012年底，宽带互联网接入用户规模超过1亿户，移动用户规模约1.6亿户，固定电话用户规模约1.7亿户。

企业品牌“中国电信”企业品牌“中国电信”是中国具有百年历史的品牌。

企业愿景为现代综合信息服务提供商，品牌主张为”世界触手可及”。

商业主品牌“天翼”承接中国电信“现代综合信息服务提供商”的愿景，并依托于科技进步进行升华，引领信息时代，让客户畅享科技为信息新生活所带来的无限可能。

不同的消费类群，将享有不同的客户品牌，感受并体验“天翼”带来的实际利益与体验。

品牌主张为”分享无限”。

客户品牌和业务品牌“天翼领航”客户品牌“天翼领航”客户品牌覆盖除党政军和行业客户外的商业企业客户。