百事可乐与可口可乐在印度市场上的营销策略分析

可口可乐与百事可乐市场营销策略比较研究一、引言可口可乐与百事可乐是全球两大著名的碳酸饮料品牌，它们的市场地位一直在全球范围内领先，其中可口可乐在亚洲地区的市场份额略微领先。

本文通过比较两者的市场营销策略，探讨其成功的商业模式，为其他品牌提供借鉴和启示。

二、产品定位方式比较1.可口可乐产品定位可口可乐的产品定位是“快乐之源”，它的标志性产品是以可口可乐为首的一系列碳酸饮料。

在营销中，可口可乐强调自己是一种可以带来快乐和激情的饮料品牌。

同时加大了瓶身的设计力度，力求每一次的外观设计不能让消费者失望。

2.百事可乐产品定位百事可乐的产品定位是“个性自由”，其旗下产品品种较多，包括零度百事、七喜、美年达、芬达等。

百事可乐在市场宣传中注重强调“自由”、“选择”的品牌形象，同时在广告语中也体现出个性化、多元化、创新的特点。

3.产品定位比较通过比较两个品牌的产品定位可以发现，可口可乐的产品定位更注重情感共鸣，希望能成为消费者们打造快乐生活的良伴，而百事可乐注重的是消费者自由选择的权利，强调多元性。

从市场反响来看，两个品牌的市场份额都较高，但可口可乐在亚洲地区销售情况略微领先。

三、广告宣传方式比较1.可口可乐广告宣传方式可口可乐广告宣传力度非常大，多年来形象广告一直传遍全球；以代表可口可乐的可口可乐熊出现在各种媒体上，同时借助奥运会等大型赛事进行大力的赞助和宣传。

此外，可口可乐还通过合作推出欢乐送、动感水晶等一系列促销活动，力求和广大消费者建立深厚的情感纽带。

2.百事可乐广告宣传方式百事可乐同样进行大力的广告宣传，以举世闻名的“Coke vs. Pepsi”的品牌之争为例，在广告宣传中调侃可口可乐，展示百事可乐的产品亮点，加深消费者对其产品的印象和了解。

此外，百事可乐也注重与体育、娱乐相关领域开展赞助活动，提高其品牌知名度。

3.广告宣传比较通过比较两者的广告宣传可以看出，可口可乐注重的是品牌的形象传递和与消费者的情感共鸣，而百事可乐则注重在广告宣传中和对手产生互动，同时强化对产品的宣传和推广。

可口可乐与百事可乐营销战略的对比————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：可口可乐与百事可乐营销战略的对比企业背景可口可乐公司简介：1886年5月，可口可乐首次面世于美国佐治亚洲亚特兰大市的雅各布药店，可口可乐公司是全世界最大的饮料公司,也是软饮料销售市场的领袖和先锋，透过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地区。

百事可乐简介：百事可乐公司”1919年诞生于美国纽约，在第二次世界大战之后迅速崛起。

到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。

到1996年通过百事的首席执行官韦尼·科列威执行的关联性多元化战略，百事可乐公司形成了8大组成部分:百事可乐北美公司，百事可乐国际公司，弗里托雷公司，百事可乐食品国际公司，必胜客比萨饼世界公司，泰科·贝尔世界公司，肯德基炸鸡公司和百事可乐系统世界公司。

现在，其经营范围已延伸到海外134个国家之中.一、目标市场营销战略百事可乐:针对可口可乐“无处不在”的战略,百事可乐将人力、物力、财力集中在几个重点城市大肆进行立体式广告宣传进攻.而且百事可乐的独到之处还在于所选择的重点城市基本上都是可乐类饮料市场潜力巨大、发展成熟的城市。

该饮品消费群体主要有三种：学生、白领和层次较高的自由职业者（广告人、自由撰稿人等）.消费群体以”小于16岁”和”16～30岁”这两个年龄段最为集中。

以上职业和年龄段的消费群体正是年轻富激情、对时尚最为过敏的一族。

可口可乐：可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略,目标市场显得比较广泛.从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康青年形象为主体。

“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告词.这也就意味着可口可乐公司的目标市场主要集中在广大青年人身上。

二、产品策略百事可乐:百事集团的产品策略一直都是比较前沿的，无论是新产品的开发还是组合、品牌、包装都是排的上号的。

毕业设计（论文）课题名称：可口可乐公司中印营销策略对比分析指导教师：永忠系别：国际贸易系专业：国际贸易实务班级：11国际贸易实务2班姓名：天宝目录一、公司简介 (4)二、可口可乐在中国的营销策略 (4)1可口可乐的特许经营策略 (4)2可口可乐的强强战略联盟策略 (4)3可口可乐的3A策略 (5)4可口可乐的本土化策略 (6)5可口可乐的社会公益策略 (6)6可口可乐的广告策略................................................................... (7)三、可口可乐公司在印度的营销策略 (7)1.本土化战略................................................................... (7)2.品牌定位战略................................................................... .. (8)3. 可口可乐的广告策略................................................................... .94.可口可乐公司强强联合策略 (9)5.可口可乐的社会公益策略.. (10)四、可口可乐在中国和印度市场营销对比分析 (10)1.可口可乐公司在两国市场营销策略一样点分析 (10)2. 可口可乐公司在两国市场营销策略不同点分析 (11)五、总结................................................................... .. (13)参考文献 (13)摘要随着世界经济的进一步深入发展，经济全球化已成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产、经营等活动将纳入全球经济之中，全球将成为一个统一的网络化的市场体系，全球化营销成为跨国公司的必然选择。

可口可乐印度案例分析摘要印度“杀虫剂可乐”事件使可口可乐陷入了前所未有的危机之中可口可乐的品牌信誉也遭到了严重的打击。

可口可乐在印度面临的危机是所有知名的全球化公司在各国市场上扩张过程中都有可能遇到的因此对可口可乐印度案例进行深入分析有助于为其他知名的全球化公司解决和避免类似反商业活动提供一定的参考。

本文首先简单地介绍了可口可乐印度案例的背景其次对可口可乐在印度市场上采取的战略进行分析和评价然后比较分析了科学与环境中心关于“杀虫剂可乐”的报道和可口可乐公司发表的“传言与事实”在这种情况下消费者往往是感性判断的最后提出了可口可乐公司的短期战略措施和长期战略措施以重建可口可乐在消费者心中的品牌信誉并避免类似事件在未来再次发生。

关键词可口可乐印度杀虫剂可乐危机战略一、案例背景简介可口可乐公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注册为商标。

1895年在所有国家/州和美国境内销售到1910年达到370个加盟商。

2003年全球品牌排名显示可口可乐是世界排名第一的品牌其品牌价值估计在7045000万美元。

公司总部设在美国乔亚州亚特兰大在全球超过200个国家拥有分公司是全球最大的饮料公司拥有全球48市场占有率以及全球前三大饮料的二项可口可乐排名第一百事可乐第二低热量可口可乐第三。

正是这样一个全球性的跨国公司在印度的投资过程中却经历坎坷甚至屡次面临危机。

印度是全球最古老的国家之一从1947年取得独立主权以来印度人民一直遵循自力更生的原则他们相信一个国家要想取得真正的独立经济独立是非常必要的。

在这种思想的主导下外资在印度市场上一直受到限制很多跨国公司都因此被挡在了门外。

1977年印度Janta党政府上台后由于可口可乐公司反对根据外汇管理法FERA向政府透露其配方并减少其股权的政策公司被迫从印度市场撤离。

直到1991年印度经济开始改革印度政府取消对外资的限制。

印度拥有十亿人民但是软饮料的人均消费量很低。

案例研究百事可乐在印度在世界软饮料市场上，百事可乐(PepsiCola)与可口可乐(Coca·Cola)是两大“冤家对头”。

在美国，可口可乐与百事可乐的市场份额非常接近。

但是，在全球市场上，可口可乐在1990年的市场份额为47％，几乎是百事可乐的一倍。

1993年可口可乐80％的利润来自美国之外的市场，而百事可乐只有15％的利润来自海外市场。

为了与可口可乐公司进行竞争，百事可乐的主席韦恩·卡劳维(Wayne Calloway)曾发誓，要将百事可乐经营成为一家“真正的全球消费品生产公司。

”在软饮料市场上，一般来说首先进入到一个新市场的公司会获得巨大的优势，这不仅是因为当消费者对一种品牌建立了忠诚后很难再改变，同时也是因为较早进入市场的公司可以获得最好的产品经销商。

正是由于先进入市场者所具有的优势及可口可乐是先于百事可乐进入西欧、拉美、日本和中国市场的，因此，百事可乐在上述地区与可口可乐争夺市场的战役中始终处于劣势。

但百事可乐率先进入了东欧和越南，因此在这些市场上它比可口可乐占有先机。

早在20世纪50年代中期，百事可乐就已经进入了印度市场。

后来由于亏损严重，公司撤离了印度市场。

可口可乐也是在50年代进入印度市场的，1977年，由于它与印度政府的关系破裂，也被迫撤出印度市场。

可口可乐的撤出为百事可乐带来了机会。

因为当可口可乐公司撤出印度市场时，正是印度软饮料市场飞速发展的时期，每年的销售量大约在5亿罐左右，主要产品是由印度Parle公司生产的芒果汁。

到1990年，印度软饮料的消费量达到了每年30亿罐。

当时专家预测，90年小期间，印度软饮料的消费量将翻两番。

根据印度现在的出生率计算，印度人口数最终将超过中国，成为世界上人口最多的国家。

印度中产阶级人口数量大约为1．5亿，这些中产阶级正是软饮料的重要消费群。

所以，如果能够占领印度市场，无疑将有可能扭转百事可乐在全球市场上与可口可乐竞争的弱势地位。

从博弈论的角度分析可口可乐与百事可乐的广告策略引言博弈论经过了几十年的发展，已经成为现代经济学绝大部分领域共同的核心分析工具,它使用严谨的数学模型研究冲突对抗条件下最优决策问题的理论。

随着社会化生产程度的提高，生产规模的扩大，通讯信息现代化，企业流通、宣传、销售等是当今市场经济社会新特点，使得现代市场经济条件下的竞争情况常常表现在企业之间广告的角逐，近年来的广告形式趋向多元化，对于同类产品的广告宣传更是日益激烈，此类问题可以应用博弈论进行分析。

一、博弈论概述博弈论(Game Theory)可以被定义为是对智能的理性决策者之间冲突,与合作的数字模型的研究。

博弈论也称对策论,是研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候所进行决策的均衡问题。

博弈论为分析那些涉及两个或更多参与者和其决策会影响相互间福利的局势提供了一般的数字方法。

就此而论,博弈论便为社会科学各分支的学者和实际的决策者提供了非常重要的视角。

近年来,有效地证明博弈论威力的是其重要应用的多方面发展,特别是市场经济领域。

本文中涉及的博弈论主要是一种策略型共赢博弈,也就是双方在相同的经济环境中如何以广告策略的制定,实施来达到双方共赢的目的。

一个不管形式有多么复杂的博弈，一般包含三个要素:一是参加博弈的成员,即当局人或参与者,至少有两个,也可以是多个。

博弈论假定当局人都是智能与理性的,即当局人的任何行为都是追求其自身利益的最大化；二是任何博弈存在的前提必须有个科学、严谨的游戏规则,以保障当局人的合理利益。

当局人必须严格遵守这个游戏规则；三是奖金,即所有当局人竭力追求的利益。

博弈中必须有奖金才具有吸引力,才能衡量当局人决策水平的高低。

纳什证明出,在有限局中人参加的有限行为对策中,至少存在一个所有参与人的最优战略的组合,这就叫“纳什均衡”。

处于纳什均衡的状态下,每个人都不能通过改变策略来得到更大的收益。

二、可口可乐与百事可乐的广告策略研究（一）可口可乐与百事可乐广告策略模型分析我们以一个策略型博弈模型对可口可乐和百事可乐的广告策略进行分析，之所以在众多的博弈模型中选择策略型博弈是因为策略型博弈具有非劣性，每个策略的选择与之行都是理性的，并且是对另一个局中人策略的最佳反应。

1、可乐的由来2、世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有126年的历史。

这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。

3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。

4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886年5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898年，比可口可乐的问世晚了12年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。

6、由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。

百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。

7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了5方面的重大改革：第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。

第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。

第五：选定美国的25个州和境外的25个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。

8、1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。

尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。

国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争饮料战场2003 年，孟买的Samsika 营销咨询公司主席JagdeeP KaPoor 评论说：“可口可乐因为失误而耽误了好多年，不过如今似乎找准了位置。

”与此类似，百事可乐亚洲负责人Ronald McEachern 则声称：“印度是2003 年的饮料战场。

”20 世纪90 年代以及新千年伊始，尽管印度政府已经向外国公司打开国门，但是世界上两大饮料巨头的遭遇却并不愉快。

两家公司都遇到一些出乎意料的问题和困境，让它们认识到要想参与印度的竞争，必须具备专门知识、技巧，熟悉当地情况。

可口可乐和百事可乐的经理们从多方面学到了艰难的一课：此处行得通的到了彼处并不一定行得通。

2003 年春，可口可乐印度公司的总裁Alex von Behr 充满悔恨地承认：“印度的环境富有挑战性，不过我们正在学会如何对付。

”印度软饮料工业1993 年，印度45 ％的软饮料工业由小企业构成，其总产值为犯3.2 百万美元。

其主要厂商包括Parle Argo （此后简称Parle 帕尔）、纯净饮、现代食品和McDowells 。

它们生产可乐饮料、桔子汁和柠檬饮料。

当时可口可乐还只是个遥远的回忆。

可口可乐1958 年进入印度市场，1977 年在与政府就贸易秘密发生争执后，撤离。

公司在进入印度20 年后，选择了撤离，而不是将股本降到40 % ，交出秘密配方。

可口可乐撤离后，Parle 成为了市场领袖，在斯里兰卡以及海湾地区的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意兴隆的出口企业。

公司在尼泊尔和孟加拉建立起工厂，产品远销到坦桑尼亚、英国、荷兰及美国。

在国内，Parle 斥巨资进行形象广告宣传，确立了其旗舰品牌“翘拇指”的统治地位。

“翘拇指”这一品牌让人联想起“干得不错”以及个人成功。

这些正是向由15 一24 岁年轻人构成的目标市场所要传达的信息。

过去，Parle 一向很谨慎，不把“翘拇指”称做可乐饮料，以免和世界品牌可口可乐及百事可乐直接竞争。

可口可乐印度案例分析摘要印度“杀虫剂可乐”事件使可口可乐陷入了前所未有的危机之中可口可乐的品牌信誉也遭到了严重的打击。

可口可乐在印度面临的危机是所有知名的全球化公司在各国市场上扩张过程中都有可能遇到的因此对可口可乐印度案例进行深入分析有助于为其他知名的全球化公司解决和避免类似反商业活动提供一定的参考。

本文首先简单地介绍了可口可乐印度案例的背景其次对可口可乐在印度市场上采取的战略进行分析和评价然后比较分析了科学与环境中心关于“杀虫剂可乐”的报道和可口可乐公司发表的“传言与事实”在这种情况下消费者往往是感性判断的最后提出了可口可乐公司的短期战略措施和长期战略措施以重建可口可乐在消费者心中的品牌信誉并避免类似事件在未来再次发生。

关键词可口可乐印度杀虫剂可乐危机战略一、案例背景简介可口可乐公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注册为商标。

1895年在所有国家/州和美国境内销售到1910年达到370个加盟商。

2003年全球品牌排名显示可口可乐是世界排名第一的品牌其品牌价值估计在7045000万美元。

公司总部设在美国乔亚州亚特兰大在全球超过200个国家拥有分公司是全球最大的饮料公司拥有全球48市场占有率以及全球前三大饮料的二项可口可乐排名第一百事可乐第二低热量可口可乐第三。

正是这样一个全球性的跨国公司在印度的投资过程中却经历坎坷甚至屡次面临危机。

印度是全球最古老的国家之一从1947年取得独立主权以来印度人民一直遵循自力更生的原则他们相信一个国家要想取得真正的独立经济独立是非常必要的。

在这种思想的主导下外资在印度市场上一直受到限制很多跨国公司都因此被挡在了门外。

1977年印度Janta党政府上台后由于可口可乐公司反对根据外汇管理法FERA向政府透露其配方并减少其股权的政策公司被迫从印度市场撤离。

直到1991年印度经济开始改革印度政府取消对外资的限制。

印度拥有十亿人民但是软饮料的人均消费量很低。

百事可乐与可口可乐的营销策略分析百事可乐是百事公司推出的知名碳酸饮料品牌，与可口可乐是目前仅次于雪碧的第二大碳酸饮料品牌。

百事和可口的营销策略各有特色，今天让我们来比较一下它们的营销策略。

百事可乐的营销策略以轻松颜色为主色调，将“享受美好的生活”的理念灌输到消费者，强调个性魅力、活力和竞争力，以鼓励消费者将百事可乐带到激情的生活之中，帮助人们实现更美好的生活。

百事可乐不断投入大量资金进行全球大规模的广告宣传推广，以期增强其品牌份额，以及通过偏向“年轻”类活动来提高青少年群体对产品的知晓度。

百事可乐还与各个大学合作，发起了多项以“年轻时尚”为主题的活动，进行大量宣传推广，投入大量资金，不间断的进行全球的广告宣传推广，以期增加产品在年轻人群中的口碑。

可口可乐的营销策略拥有鲜艳的彩色和“活力可乐”的宣传画面，充分调动消费者的情感，向消费者传达“大爱可口可乐”的理念。

可口可乐同时抓住不同年龄段的消费者，通过打造“接地气”的产品形象，从而把产品推广到全国各个地区，帮助人们获得快乐。

可口可乐还重点聘请代言人，做电视广告、网络活动等多方宣传推广，强化其品牌在消费者中的知名度。

可口可乐还经常发起新的宣传竞赛、活动、特别策划等等，并配连贯性的口号，让消费者更多的了解和认知可口可乐，增强消费者对可口可乐的认可感。

从上文可以看出，百事可乐和可口可乐的营销策略都主要采用饱和度更高的色彩和宣传活动，但室友仍然各有特色，表达出各自不同的理念。

百事和可口牢牢把握年轻消费者的胃口，重新定义“激情”，大胆前行，利滑化提升消费者的生活品质；可口以广告为主，充分地去拉近消费者与产品的距离，将消费者参与进入到生活中来，激发消费者的消费热情，提供消费者一种“生活活力”新体验。

百事可乐与可口可乐的营销战略分析一、公司简介百事可乐公司简介百事可乐公司 Pepsi CO.，Inc. 美国最大的软性饮料公司之一。

资产总额约 151亿美元，居世界大企业第75位，职工26.6万人。

公司总部设在纽约市。

公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、啤咂餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。

该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。

可口可乐公司可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

二、公司市场环境分析百事可乐的国际营销现状与存在问题（一）国际市场营销环境1.经济环境：中国经济进二十年来的持续稳定发展，为饮料行业提供了一个绝好的国际机会，国民收入的不断增加，正为可乐营销市场打造了一块可口的蛋糕。

2.社会文化环境:互联网在中国日益普及，使得可乐饮料的推广及宣传中的网络营销占据越来越大的比重。

3.自然地理环境：中国复杂的地理环境表明，可乐要进行更深度的营销必须要比在别的产品要更努力的来诠释。

满足人们在可乐地理差异化的需求。

4.政治法律环境:中国自古以来就是一个极具包容性的社会。

在国内，安定团结的政治局面，不仅有利于经济发展和人民币收入的增加，而其影响群众心理状况，导致市场需求的变化。

营销理念之案例分析1百事可乐与可口可乐在印度市场上的营销策略分析八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离。

与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。

百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。

百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销；百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。

显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。

毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。

针对上述状况，美国营销专家菲利浦˙科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”（political power）和公共关系（public relations）。

科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。

例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口；美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。

因此，重视大市场营销观念势在必行。

大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。

如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。

1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。