百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析

案例：可口可乐与百事可乐的较量最新一期的美国《商业周刊》公布了全球十大最值钱品牌：可口可乐以689亿美元的身价名列榜首；微软屈居第二，价值651亿美元；IBM第三，价值528亿美元。

可口可乐与百事可乐的较量，让人回味和深思。

这是一个典型的市场老大的防御反击战和第二号公司的咄咄逼人的进攻战。

可日可乐公司成立于1886年，百事可乐公司成立于1898年。

近年来，可口可乐以其独特的IZ1味称霸世界软饮料市场。

百事可乐不甘落后，发起无数次进攻，希望取而代之。

这两大企业之间的较量，已经成为营销管理研究的典型案例。

早在20世纪30年代，百事公司针对可口可乐的优势，发起了第一轮冲击。

百事宣布价格由每瓶10美分降至5美分。

百事以低廉的价格抢走了部分市场。

可口可乐也不甘示弱，宣传只有可口可乐才是真正的"可乐"，而便宜的可乐是"穷人"的可乐。

同时，可口可乐将经营目标转向国际市场，二战期问，可口可乐免费为军人提供饮料，结果，可口可乐伴随着美军走向了胜利。

竞争的第一回合：可口可乐与百事可乐销量比为：5：2，可口可乐领先。

1960年代竞争进入第二回合。

1963年百事掀起主题为"百事新一代"的营销运动。

公司认为与其艰难的改变可口可乐忠实顾客的口味，不如开拓新的市场空间，在青年一代没有固定口味的顾客上努力。

百事的宣传语为："百事可乐，新一代的选择"，同时加大广告费用支出，并邀请迈克尔·杰克逊等明星，突出青春、活力等特征。

这一策略，打乱了可口可乐，人们开始认为可口可乐是落伍的可乐。

1985年，可口可乐公司突然宣布改变沿用1999年的配方，采用刚研制成功的新配方。

公司声称新配方研制经历了2年时间，耗资500万美元，进行了20万人次的15味调查和饮用实验，其中55％的人认为新配方味道更好。

消息传出后，可谓一石激起千层浪，公司收到了无数封忠实顾客的抗议信，反对采用新配方。

可口可乐与百事可乐市场营销策略比较研究一、引言可口可乐与百事可乐是全球两大著名的碳酸饮料品牌，它们的市场地位一直在全球范围内领先，其中可口可乐在亚洲地区的市场份额略微领先。

本文通过比较两者的市场营销策略，探讨其成功的商业模式，为其他品牌提供借鉴和启示。

二、产品定位方式比较1.可口可乐产品定位可口可乐的产品定位是“快乐之源”，它的标志性产品是以可口可乐为首的一系列碳酸饮料。

在营销中，可口可乐强调自己是一种可以带来快乐和激情的饮料品牌。

同时加大了瓶身的设计力度，力求每一次的外观设计不能让消费者失望。

2.百事可乐产品定位百事可乐的产品定位是“个性自由”，其旗下产品品种较多，包括零度百事、七喜、美年达、芬达等。

百事可乐在市场宣传中注重强调“自由”、“选择”的品牌形象，同时在广告语中也体现出个性化、多元化、创新的特点。

3.产品定位比较通过比较两个品牌的产品定位可以发现，可口可乐的产品定位更注重情感共鸣，希望能成为消费者们打造快乐生活的良伴，而百事可乐注重的是消费者自由选择的权利，强调多元性。

从市场反响来看，两个品牌的市场份额都较高，但可口可乐在亚洲地区销售情况略微领先。

三、广告宣传方式比较1.可口可乐广告宣传方式可口可乐广告宣传力度非常大，多年来形象广告一直传遍全球；以代表可口可乐的可口可乐熊出现在各种媒体上，同时借助奥运会等大型赛事进行大力的赞助和宣传。

此外，可口可乐还通过合作推出欢乐送、动感水晶等一系列促销活动，力求和广大消费者建立深厚的情感纽带。

2.百事可乐广告宣传方式百事可乐同样进行大力的广告宣传，以举世闻名的“Coke vs. Pepsi”的品牌之争为例，在广告宣传中调侃可口可乐，展示百事可乐的产品亮点，加深消费者对其产品的印象和了解。

此外，百事可乐也注重与体育、娱乐相关领域开展赞助活动，提高其品牌知名度。

3.广告宣传比较通过比较两者的广告宣传可以看出，可口可乐注重的是品牌的形象传递和与消费者的情感共鸣，而百事可乐则注重在广告宣传中和对手产生互动，同时强化对产品的宣传和推广。

市场营销经典案例分析市场营销经典案例分析：可口可乐公司与百事可乐公司之争背景：可口可乐公司和百事可乐公司是全球两大主要碳酸饮料制造商。

这两家公司自20世纪以来一直竞争激烈，拥有众多的知名品牌。

它们的竞争涉及产品创新、广告宣传、品牌策略和市场份额争夺等方面。

本文将重点讨论这两家公司在市场上的竞争策略以及其影响。

案例分析：1.产品创新：在历史上，可口可乐公司一直处于市场领导者的位置，但百事可乐公司也通过产品创新取得了长足的发展。

其中一个典型例子是可口可乐公司于1985年推出的新产品“新可乐”（New Coke）的失败。

这款产品被认为是对经典可口可乐配方的改进，但消费者对这一改变的反应非常负面，迫使公司重新推出原有配方并命名为“可口可乐经典版”（Coca-Cola Classic）。

百事可乐公司在此期间通过推出新产品“百事可乐草莓味可乐”（Pepsi Strawberry）等各种多样化口味的产品，吸引了一部分年轻消费者。

2.广告宣传：可口可乐公司和百事可乐公司都在广告宣传领域投入了巨额资金。

可口可乐公司旗下的“可乐”品牌一直以“开心”的形象出现，其广告更偏向于情感诉求和全球性的一致性。

而百事可乐公司则更注重时尚、年轻和个性化的元素，其广告常常邀请明星代言。

这两种不同的广告风格帮助两家公司在各自的受众中建立了明确的品牌形象。

3.品牌策略：可口可乐公司和百事可乐公司均采取了品牌多样化策略。

可口可乐公司旗下的品牌包括可口可乐、雪碧、芬达等，而百事可乐公司旗下则有百事可乐、7UP、渴望等。

这种多品牌策略为两家公司带来了更多市场份额，同时也使得消费者可以根据口味偏好做出选择。

市场影响：可口可乐公司和百事可乐公司的竞争给市场带来了深远的影响。

首先，这两家公司的竞争推动了碳酸饮料市场的不断发展和创新。

其次，它们的广告宣传形成了两种不同的品牌定位和形象，为消费者提供了更多的选择。

最后，这种竞争也帮助两家公司保持高品质的产品和服务水平，以满足不断变化的市场需求。

可口可乐与百事可乐的市场结构分析市场结构是指市场中存在的市场主体数量、市场产品数量和市场主体之间的竞争关系。

在可口可乐与百事可乐这两个行业巨头之间，可以分析它们的市场结构。

首先，可口可乐与百事可乐是碳酸饮料市场的两大领导者，它们在市场上存在着垄断地位。

它们凭借着多年积累的品牌知名度和广泛的市场渗透率，使得其他竞争对手很难与之抗衡。

这种垄断地位使得可口可乐和百事可乐可以在市场上以较高的价格销售产品，从而获取更多的利润。

其次，尽管可口可乐和百事可乐垄断了市场，但是它们之间仍然存在着激烈的竞争。

这主要体现在两个方面：产品差异化和市场营销。

在产品差异化方面，可口可乐和百事可乐通过不断创新和研发，推出了众多的产品系列，以满足消费者不同的需求。

比如，可口可乐推出了健怡可乐、零度可乐等低糖或无糖产品，满足了健康意识较强的消费者需求；而百事可乐则推出了7Up、山姆蔬菜汁等产品，拓展了市场的多样性。

这种产品差异化可以提高消费者的选择权，从而促使双方在产品质量、价格等方面展开竞争。

在市场营销方面，可口可乐和百事可乐都花费了大量的资金来进行广告和宣传，以提升自身的品牌形象和市场份额。

它们通过在媒体、体育赛事等渠道上的广告投放来推广自己的产品，提高消费者对产品的认知度和购买意愿。

在这个过程中，它们之间也展开了激烈的竞争，争夺市场的眼球和消费者的喜爱。

此外，可口可乐与百事可乐还都拥有庞大的经销网络和广泛的市场渠道。

它们通过与各大超市、便利店、餐饮企业等渠道商的合作，将产品迅速送达到消费者手中，并与渠道商建立长期稳定的合作伙伴关系。

这使得可口可乐和百事可乐能够占领更多的市场份额，进一步巩固垄断地位。

总的来说，可口可乐与百事可乐在碳酸饮料市场中占据着垄断地位，并且在产品差异化和市场营销方面展开激烈的竞争。

市场结构的这种特点使得消费者在购买碳酸饮料时只能在这两个品牌之间进行选择，而它们的竞争也导致了更多的产品创新和市场营销手段的出现，从而使消费者能够获得更好的产品和服务。

可口可乐与百事可乐的营销分析营销就是一场战争，竞争者就是敌人，而最后的目标是要赢得这场战争。

”——奥·莱恩、杰克·特罗特《营销战》。

当今，国际市场竞争日趋激烈，企业营销的环境发生了急剧的变化，为了求得生存、发展，战略经营的观念被争相引入企业界。

海外一些营销战略专家认为：企业的经营者不能只单方面把一切力量集中在市场的“需求面”上；而必须慎重地顾及到市场的“竞争面”。

在当前及未来市场上，营销的重点不仅在于满足消费者的需求，还要战胜你的竞争者。

当代企业不仅要注意“消费者导向”，而且更要以“竞争导向”的营销战略来求生存，图发展。

所谓战略经营，乃是“支持各企业达成目标的各种战略，或供作拟订有效战略的决定和行动的一连串过程”。

战略经营的最大特征，可以说是将企业在实施其战略的过程比拟作战争时的战略过程，以军事思想指导营销。

以销售达130 万册、广受欢迎的《营销管理——分析·计划·管理》一书作者菲力普·柯特勒教授为中心的研究集团认为：“企业战略与战争战略之间，并无差异”，“营销实为近代战争的一种形态，在此种战争形态下，可凭语言、创意及深思熟虑获得胜利”。

在企业间激烈的竞争时代，商场如战场，“没有平安日，只闻战鼓催”，商品市场充满了竞争，布满了杀机。

要在今天的市场上成功，就必须要有“竞争导向”的思想，一般的开发、营销策略己无用武之地。

在商场如战场的前提下，营销策略是以智慧与胆识战胜对手，只有采取对付劲敌的企业竞争策略方能奏效。

营销就是一场战争。

为了把战争的基本法则运用到营销战略上，日本企业界早已开始认真研究《孙子兵法》和《三国志》等；美国企业界则采用德国军事家卡尔·克劳塞威兹的《战争论》一书所阐述的军事原则；一些经营顾问公司并开设这方面的研修课程，经营策略方面的著作不断出版问世，形成一时的热潮。

商场如战场，企业可以遵循下列四种原则与对手在市场进行搏斗较量并赢得胜利。

研究题目：可乐大战案例分析学生：范才山学号：可乐大战案例分析迈克尔•波特的行业竞争分析模型根据案例提供的材料，我们可以用迈克尔波特的五力分析模型来分析可乐大战中的综合环境。

为可口与百事公司的未来发展战略提供参考。

首先，供方：根据材料中提到的，我们可以了解，产品供方为CP生产者和灌装厂（BF）。

材科中提到可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。

而国际上其他的大部分软饮料品牌企业并非如此, 因此，两大可乐巨头都具有充分的供方议价能力。

从材料中提到的CP生产和BF的建设，我们了解到可乐行业有较高的进入门槛。

生产线的建设耗资巨大，而且浓缩液的生产也有保密配方。

无论是技术还是资金门槛。

可乐的生产都是有较高的准入门槛的。

而材料中提到，CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里添加了一定的限制条款。

这些都体现了可乐巨头们从源头把关，排斥潜在进入者和现有的竞争者，从而更加壮大自身实力。

在灌装厂的合作伙伴的选择上注重提高议价谈判，从而降低这部分的成本。

第二，行业竞争强度分析。

从材料中可以看出，软饮料市场的竞争品牌非常之多，1993年，可口与百事的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场份额。

相对于其它众多软饮料品牌来讲，是遥遥领先，但是行业中存在的竞争者时时都在盯着他们的市场，所以时刻警惕并不断巩固自己的优势非常重要。

最重要是要做到保持一定量的广告投放，扩大品牌影响力，通过品牌的强化与升级，从而巩固行业巨头的地位。

而产品的特色应该木土化，根据不同国家与地区的地理人文特点，因地制宜，从而使品牌的价值深入人心。

第三，买方。

买方压力主要来自于可乐公司与分销厂之间的利益博弈。

到1994年止，在美国的软饮料分销渠道主要有食品货仓商场，自动售卖机，自选商场，其他商店，另外批发商，大商店，杂货店和占其他商店销售也占到一定的比重。

利润的多少受送货方式，市场营销的影响。

案例一：品牌延伸的典型——可乐大战一、最白热化的竞争在消费者和几乎所有行业业者的心目中，“可口可乐”和“百事可乐”可能是全美国（甚至可能是全世界）最著名的对抗型竞争者。

“可口”和“百事”争夺业界老大的战争，已经和他们各自成就惊人的饮料本身一样知名了。

1991年，“百事可乐”的母公司“百事公司”名列《广告年代》全国一百大广告商排行榜的第五名，该公司所支出的广告费用在名单上为九亿零三百四十万美元。

同一份名单中“可口可乐公司”排名第二十八位，所支出的广告费用为三亿六千七百四十万美元。

由于“百事”旗下所经营的业务不只是可乐一项，所以拿可乐对可乐的广告经费相比，应该更能代表双方战事的激烈状况：光是“可口可乐”部分的广告费用是五千八百万美元，而“百事可乐”部分则是六千一百万美元。

到底这么惨烈的竞争所为何来？不过是苏打水罢了……1991年，“可口可乐”的营业额是一百一十五亿七千万美元，而“百事可乐”则是一百九十六亿美元。

截止目前为止，“可口”和“百事”在两大公司的品牌定位和日益增加的延伸品牌中扮演着重要的角色。

“桑德营销服务”（Sound Marketing Services）公司是一家位于西雅图的营销顾问公司，该公司总裁哈威（Richard D.Harvey）在1992年的一期《广告年代》杂志中撰文，好好地探讨了“可口”和“百事”两家公司一番。

哈威指出可乐饮料在食品店中开始呈现停止成长的趋势（过去八年中成长率约下跌了百分之四），他指责：“他们（可乐公司）不去建立品牌真正的价值和资产，反而采取削价竞争作风，企图用庞大的广告费用去创造更多的销路，以弥补减少的营收，这是一种华而不实、没有意义的做法。

”虽然营销人员和一般大众对于两大可乐公司耗资数百万美元请麦可尔·杰克逊、雷电·查尔斯、玛丹娜、艾尔顿·强等巨星拍广告究竟能获得多少回报，一直还辩论不出个结果来，但是哈威所言“不去建立品牌真正的价值和资产”一事，却对这两个有史以来最强势、最获认同、最赚钱的品牌不尽公允。

可口可乐与百事可乐的百年恩怨营销08-1班杨永生0801030116 1.百年的发展铸就了铸就了可口可乐今日的辉煌，可口可乐保持长盛不衰的秘诀是什么？可口可乐保持长盛不衰这与可口可乐的经营理念是分不开的：（1）从3A到3P 可口可乐的经营理念可以从3A到3P来表述。

3A 的意思是：让顾客“买得到，买得起，乐意买”。

从1995年起3A原则改成3P原则，即“无处不在，物有所值，首选品牌”。

3P原则比3A原则更加积极主动，代表着可口可乐将以更积极、更主动的经营思想指导全球业务的开展。

（2）体育营销：奥运的长期赞助伙伴可口可乐赞助体育从1907年赞助美国棒球比赛开始，它也是赞助奥运会历时最长的赞助商。

○1协助奥运促销，增添文艺气息。

○2奥林匹克公园，浓缩的可乐世界○3回归消费者的广告创意表现。

目前可口可乐公司一年投入到体育市场的金额超过40亿元，赞助的体育运动超过70种，其中包括保龄球、田径、滑水等。

（3）战略联盟在市场发展中，可口可乐与麦当劳及其他一些公司结成了营销战略联盟，充分利用联盟伙伴的优势来捍卫自己的王者地位。

在联盟的过程中，可口可乐不断更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。

（4）可口可乐的全球化与本土化可口可乐的历任总裁都把“让全世界的人都喝可口可乐”这句话视为圭臬，坚定不移的开展全球营销。

2.可乐大战给我们什么启示？尤其对于在市场上不断崛起的国产饮料企业最应该学习的是什么？当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。

但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。

实际上，并不是一点机会没有。

与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。

1、可乐的由来2、世界上第一瓶可口可乐于1886 年诞生于美国，距今已有126 年的历史。

这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。

3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。

4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886 年5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898 年，比可口可乐的问世晚了12 年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。

6、由于可口可乐早在10 多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。

百事可乐为了生存，不惜将价格降至 5 美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买 1 倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。

7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了 5 方面的重大改革：第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。

第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。

第五：选定美国的25个州和境外的25 个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。

8、1959 年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。

尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。

营销理念之案例分析1百事可乐与可口可乐在印度市场上的营销策略分析八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离。

与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。

百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。

百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销；百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。

显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。

毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。

针对上述状况，美国营销专家菲利浦˙科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”（political power）和公共关系（public relations）。

科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。

例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口；美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。

因此，重视大市场营销观念势在必行。

大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。

如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。

1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。

〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析桂林电子科技大学北海校区尚智被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。

每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。

然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。

他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。

可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。

1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰·潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。

这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。

一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。

不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。

约翰·潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。

于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。

由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。

1.品牌战百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。

COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA 的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。

为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。

于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。

百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。

1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。