花旗银行兼并旅行者公司的财务分析

浅谈企业并购中信息系统资源整合花旗集团是由花旗银行与旅行者集团于1998年通过对等合并的形式组建而成，并于同期换牌上市。

上市之后，花旗集团通过增发新股、定向股权置换等方式进行了大规模的股权运作与扩张，并对所收购的金融机构按照“花旗摸式”进行战略输出和业务整合，从而实现了花旗集团并购后资产规模、股东权益、资本实力、收入和利润等主要业绩指标的大幅度增长。

花旗集团之所以在并购之后能够继续保持高速发展，成为全球公认的最成功的金融控股集团，其中一个重要原因就是该集团在并购完成之后，对整个集团进行了有效的整合。

本文通过分析花旗银行与旅行者并购的企业经营战略来提出影响花旗集团成功资源整合的关键因素的策划方案。

花旗集团的企业经营战略是通过并购来提高市场占有率的。

花旗与旅行者的合并给财政经营带来巨大改变。

通过企业并购，花旗集团明显的扩大了客户源并且拓展了国内外分销渠道。

通过并购扩展公司的业务领域和服务范围、并交叉销售，进行全球化业务整合，为顾客提供一站式金融超市服务，使顾客在花旗可以办理任何金融业务，从而提高公司业务量和收入，实现全球的扩张。

旅行者集团是著名的保险公司，在投资服务、资产管理、客户贷款、生活保险、不动产保险业务方面非常专长，而这些恰好又是花旗集团较为薄弱的业务，因此合并可以提升花旗集团这些方面的业务水平。

建立一个金融服务超市需要整合信息系统、客户数据库、服务流程和多种交易类型，而花旗和旅行者公司的信息系统结构差别很大，应用软件、数据库和流程也是基于很不相同的商业模式。

因此，如何整合信息系统是一个巨大的障碍，否则就很难实现交叉销售、整合金融业务，更谈不上实现花旗的战略了。

实现交叉销售，实现数据信息共享是前提，而信息共享就必须通过信息技术来实现；整合信息系统、实现兼容是花旗和旅行中公司信息系统整合的关键。

一个选择是：模仿摩根士丹利和添惠金融公司，合并时不整合两家公司的业务和服务，而是保持原有的交易员、推销员、自营业务。

花旗公司和旅行者集团的合并背景资料1998 年4 月6 日，美国花旗银行（Citi bank）的母公司花旗公司（Citi corp）和旅行者集团（Travelers Group）宣布合并，这一消息给国际金融界带来了极大的震动。

这次合并之所以引入注目，不仅仅是因为其涉及1400亿资产而成为全球最大的一次合并，更重要的在于，一旦这次合并得到美国联邦储备委员会的批准，合并后的实体将成为集商业银行、投资银行和保险业务于一身的金融大超市，从而使“金融一条龙服务”的梦想成为现实。

花旗公司原为全美第一大银行，1996 年美国化学银行和大通曼哈顿银行合并后，屈居次席。

旅行者集团是—家总部设在纽约的老字号保险金融服务公司，是道琼斯30种工业股票中的一员。

早期以经营保险业为主，在收购丁美邦经纪公司后，其经营范围扩大到投资金融服务领域。

1997 年底又以90 多亿美元的价格兼并了所罗门兄弟公司，成立了所罗门--- 美邦投资公司，该公司已居美国投资银行的第二位。

至此，旅行者的业务已包括投资服务、客户金融服务、商业信贷和财产及人寿保险业四大范围。

合并后的新公司将命名为“花旗集团”(Citi group)。

旅行者集团首席执行官斯坦福·韦尔和花旗公司董事长约翰·里德同时担任花旗集团董事会主席。

根据协议，旅行者集团的股东将以l股换新公司1股，花旗公司的股东将以l股换新公司2.5股的方式获得新公司的股份。

合并完成后，原来的两家公司特务持新公司股份50％。

根据两家公司原来的财务及业绩计算，新组成的花旗集团1997年的资产为7000亿美元，流通股市值超过440亿。

以市值而言，是全球最大的金融服务公司，新组成的花旗集团将集中于传统的商业银行业务、消费者信贷、信用卡业务、投资银行业务、证券经营业务、资产管理业务及地产保险和人寿保险等业务。

韦尔说，新集团将成为一家经营全球多元化消费者金融服务的公司，一家杰出的银行，一家全球性资产管理公司，—家全球性投资银行及证券交易公司，一家具有广泛经营能力的保险公司。

以花旗银行为例，简述银行并购的利弊商业银行作为金融企业，其一切经营活动的根本动机就在于利润最大化，并购作为一种直接投资行为当然也不例外。

伴随着金融竞争加剧，不确定性因素增多，商业银行面临的风险越来越大。

但作为经营货币信用的特殊企业、某家银行一旦爆发危机，很可能会发生多米诺骨牌效应，诱发挤兑风潮，冲击整个金融体系的稳定。

因此，化解危机有时也成为银行并购的一种动机。

80年代，特别是90年代以来，全球金融并购风起云涌，仅1998年至今，全球金融并购就出现了几个大手笔，如1998年4月6日，美国花旗公司和旅行者公司宣布合并，合并后的新集团定名为花旗集团，价值730亿美元，拥有遍布世界100多国家的1亿家公司及零售客户，能够提供包括商业银行、保险、基金管理、证券交易等业务在内的全方位的金融服务。

花旗公司与旅行者集团合并组成的花旗集团，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。

合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。

从而成为世界上规模最大的全能金融集团之一。

1999年，花旗集团与日本第三大证券行日兴证券于日本共组合营企业－日兴所罗门美邦。

该合营企业自成立以来各项排名均突飞猛进，2000年更于股票及相关交易界别中荣登榜首。

在2001年上半年，日兴所罗门美邦于日本市场安排股份配售交易所占的市场份额为55%，超过所有竞争对手的总和。

2000年4月，集团的投资银行旗舰所罗门美邦成功收购宝源投资，建立了一家一流的泛欧洲投资银行，令花旗集团于欧洲市场的地位更上一层楼。

为把零售金融业务推向全球化同时扩展分销渠道，花旗集团于2000年11月收购Associates First Capital设于15个国家共2，600家分行，成为全球首屈一指的零售金融企业。

2001年，为壮大其在墨西哥以至其它拉丁美洲国家的地位及业务表现，花旗集团以逾120亿美元收购墨西哥第二大金融机构Banamex。

花旗银行兼并旅行者公司一、事件始末冷战结束后，经济全球化趋势使商业银行面临前所未有的金融环境：一是银行业竞争的不断加剧；二是金融业风险的不断高涨；三是产业资本的不断集中，国际跨国集团的形成；四是金融混业的全球化趋势，导致银行兼并，打造出全能的商业银行，使商业银行成为“百货公司”的金融集团。

银行之间的兼并加剧银行资本的集中，使商业银行无论是在资本规模上，还是在资产规模上，都是金融业的“巨无霸”，加快了商业银行资本的集中。

分析20世纪90年代以来的商业银行购并案例，既有商业银行之间的兼并，也有跨行业的兼并。

之所以形成90年代这股银行兼并浪潮，主要有以下几个方面的原因：①银行竞争的日益加剧，促使银行通过银行之间或跨行业兼并，以提高自身的竞争力。

②金融创新的大量出现，导致金融风险剧增，促使银行通过兼并提高抵御风险的能力；③有些银行受到业务经营范围限制，于是通过兼并以实现经营业务范围扩张，获取更多的行业经营利润；④银行通过兼并，业务范围扩张，可为客户提供更加丰富的服务，提高金融服务质量。

从根本上分析，90年代这一股几乎席卷全球的商业银行兼并浪潮，最根本的动因还是为了保持银行利润。

因为追求利润最大化是商业银行的经营管理目标。

80年代的金融自由化风潮加剧了银行之间的竞争，非银行金融机构及众多的工商企业纷纷进入传统的银行业领域，银行在吸收存款、发放贷款方面的垄断地位受到动摇，盈利性也受到挑战。

因此，大部分银行购并的深层动机主要有以下三个：(1)追求规模发展。

银行规模扩大主要有两条途径：一是增加资本投入，扩大资产总额和金融产品规模；二是通过购并向外扩张，迅速扩大银行资本及资产规模。

银行购并是效率较高的方法，它具有两大优点：一是尽快满足资本充足性的要求，二是减少破坏性，通过购并可避免竞争导致的两败俱伤的局面。

(2)追求协同效应。

协同效应是指银行购并后，其总体效益要大于两个独立银行效益的算术总和，购并优化了并购后银行的一系列竞争性指标。

案例十四：花旗集团的收购兼并之路1998年花旗公司和旅行者集团宣布合并，成为美国金融史上的一次创举，它使商业银行、投资银行及保险业务三者合一，对当时美国并行的两大银行法（即1933年颁布的《格拉斯一斯迪格尔法案》和1956年施行的《银行控股公司法案》）提出了全面挑战。

它改写了美国金融发展的历史。

花旗与旅行者合并的选择不是凭空而来，它是在美国国内与国际金融市场内忧外患的形势下做出的。

80年代，美国逐步放松了对非银行金融机构的管制，但对商业银行的分业管理却没有大的改观。

非银行金融机构抢走了商业银行的许多业务，并通过兼并银行，形成“金融百货公司”,使商业银行的压力越来越大；同时，按当时的法律框架，外国银行享有许多优惠，比如可以跨州设立分支机构，可以经营证券业务，持有美国和外国企业的股票，外国银行迅猛发展。

在国际金融市场上，美国银行不断受到来自欧洲和日本的竞争压力。

1992年“全能银行”和分行制在欧共体范围内全面推广；1998年日本进行了“大爆炸”式的金融改革，实行全能银行体制，经营业务涵盖商业存贷款、投资、保险等领域，美国银行地位迅速下降。

花旗集团的合并应运而生。

1999年11月美国国会通过了《1999年金融服务现代化法》（Financial Service Modernization Act of 1999），新法案的通过使美国的金融业从立法上告别了分业经营的历史，迈向了一个混业经营的新时代。

它允许在美国每一个城镇建立金融超级市场，提供低廉的一站式（One-Stop-Shop）服务，企业和消费者可以在一家金融公司内办妥所有的金融交易。

花旗用实践走在了法律的前面。

另外，花旗公司和旅行者集团的合并还来源于其内在的动力与条件。

当时，旅行者集团包括两家著名公司：旅行者保险公司和所罗门·美邦投资公司（Salomon Smith Barney Holding Inc.）。

旅行者保险公司是美国最大保险公司之一，其财产保险与人寿保险纯利润之和有22亿美元。

案例分析11998年4月6日，在全球金融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长与保险业务和投资银行业务的旅行者集团合并，合并涉及的资本总额高达820亿美元，是当时世界上最大的金融合并案。

花旗银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为花旗集团，但沿用旅行者集团的商标，因为这是美国保险服务行业最有信誉的商标之一。

用花旗之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出两大公司的合并是平等的合并。

合并后的花旗集团的总资产为7100亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为750亿美元，股东权益为440亿美元，股票市值超过1400亿美元。

其业务遍及全球100多个国家和地区，客户达到10000万个以上，成为全球规模最大，服务领域最广的全能金融集团。

这次合并并未受到美国司法、法院和国会的反对，这对美国银行业务范围的进一步拓展，开展实质性的混业经营具有开创性的重大意义。

试根据以上案例分析近年来跨国银行购并趋势的背景和动因。

案例分析2IBM，西门子和东芝公司在1992年为在20世纪末开发256兆位芯片而结成战略技术联盟。

来自3个公司的200位工程师在IBM高级半导体技术中心共同工作，并向东芝的管理人员汇报，所有开发芯片所需的基本投入先由IBM公司投资，然后把发票寄给西门子和东芝，账单和支出由每一公司安排在其他两家公司的雇员控制。

这３家公司共同研制新产品的机构包括IBM技术中心和西门子，东芝在美国的总部。

试结合所学国际投资学的知识，对此案例作简要分析。

案例分析3斯洛文尼亚的经验：斯洛文尼亚在1991年独立后的两年中，没有颁布对外直接投资具体政策。

1993年政府开始对国际资本移动包括对外直接投资，严加监管，因为正在进行的市场改革和自由化引起人们对国际资本移动不加控制的潜在不稳定影响的关注。

另外，野蛮私有化不规范地将公有公司的生产能力转移到以私营为目的而组建的私有公司手中，使得人们怀疑此类公司是资本抽逃的根源。

有鉴于此，政府于1993年10月修订了对外贸易法，这些修改赋予斯洛文尼亚财政部逐案审查对外直接投资，并决定是否批准的权力，未来投资者需满足两个条件：对政府没有明显的未偿税收债务，在预备对外直接投资的前一年有确定的收益。

案例3：花旗公司和旅行者集团的合并背景资料1998 年4 月6 日，美国花旗银行（Citi bank）的母公司花旗公司（Citi corp）和旅行者集团（Travelers Group）宣布合并，这一消息给国际金融界带来了极大的震动。

这次合并之所以引入注目，不仅仅是因为其涉及1400亿资产而成为全球最大的一次合并，更重要的在于，一旦这次合并得到美国联邦储备委员会的批准，合并后的实体将成为集商业银行、投资银行和保险业务于一身的金融大超市，从而使“金融一条龙服务”的梦想成为现实。

花旗公司原为全美第一大银行，1996 年美国化学银行和大通曼哈顿银行合并后，屈居次席。

旅行者集团是—家总部设在纽约的老字号保险金融服务公司，是道琼斯30种工业股票中的一员。

早期以经营保险业为主，在收购丁美邦经纪公司后，其经营范围扩大到投资金融服务领域。

1997 年底又以90 多亿美元的价格兼并了所罗门兄弟公司，成立了所罗门---美邦投资公司，该公司已居美国投资银行的第二位。

至此，旅行者的业务已包括投资服务、客户金融服务、商业信贷和财产及人寿保险业四大范围。

合并后的新公司将命名为“花旗集团”(Citi group)。

旅行者集团首席执行官斯坦福·韦尔和花旗公司董事长约翰·里德同时担任花旗集团董事会主席。

根据协议，旅行者集团的股东将以l股换新公司1股，花旗公司的股东将以l股换新公司2.5股的方式获得新公司的股份。

合并完成后，原来的两家公司特务持新公司股份50％。

根据两家公司原来的财务及业绩计算，新组成的花旗集团1997年的资产为7000亿美元，流通股市值超过440亿。

以市值而言，是全球最大的金融服务公司，新组成的花旗集团将集中于传统的商业银行业务、消费者信贷、信用卡业务、投资银行业务、证券经营业务、资产管理业务及地产保险和人寿保险等业务。

韦尔说，新集团将成为一家经营全球多元化消费者金融服务的公司，一家杰出的银行，一家全球性资产管理公司，—家全球性投资银行及证券交易公司，一家具有广泛经营能力的保险公司。

花旗和旅行者的“联姻”与“分手”上世纪世纪90年代以来，企业并购风起云涌，银行业尤甚，国际银行业间的并购迅速席卷全球。

说到国际银行业的并购，我们就不能不提到花旗公司与旅行者集团的“联姻”。

1998年花旗公司以银行持股公司身份与旅行者集团合并，创造了当时历史上最大规模的并购纪录。

花旗公司通过这次震惊世界的购并举动一举获得了旅行者集团的财产、意外保险和人寿、年金保险业务，以及旅行者集团所拥有的投资银行——索邦公司的证券业务，并以旅行者的著名标志——大红伞作为集团的新标识。

根据双方协议，合并后的新公司将成为金融控股公司并易名为花旗集团，并以股权交换形式完成并购：旅行者集团的股东将以l股换新公司1股，花旗公司的股东将以l股换新公司2.5股的方式获得新公司的股份。

花旗和旅行者的“牵手”曾一度被称为创造了一种未来金融服务业的“典范模式”，即混业经营下的金融超市。

它将传统的银行储蓄、贷款业务与新兴的证券、基金、保险、年金、理财等金融业务全部整合于一家大型金融机构旗下，像超市一样为顾客提供“一站式”的全套金融服务。

可以说花旗集团是金融现代化法案的促进者，也是用金融控股公司这种形式从事混业经营的先驱，它的发展历程是美国银行业混业经营轨迹和趋势的浓缩体现。

自花旗与旅行者宣布合并后，银行与保险的合作似乎成为了一种世界范围内的潮流。

这次涉及1400亿美元资产的购并举动不仅缔造了全球最大的金融服务公司，更掀起了银行全能化的浪潮。

然而就在全球银行业正在如火如荼地进行兼并收购之际，分拆也在悄然上演。

2002年，花旗分拆了旅行者财险业务；2005年又和大都会人寿保险公司达成协议：以115亿美元将子公司——旅行者的人寿和年金业务以及花旗的全部国际保险业务剥离给大都会保险公司。

至此花旗分拆了旗下的全部保险业务，从三业混营缩减为两业——商业银行和投资银行混营的金融控股公司。

究竟是怎样的原因促成了这两大金融巨头的“联姻”，又是怎样的原因导致了七年之后的“分道扬镳”？和绝大多数企业兼并收购活动一样，协同效应也是花旗和旅行者合并的一个主要动因。

花旗集团的收购兼并之路案例十四：花旗集团的收购兼并之路1998年花旗公司和旅行者集团宣布合并，成为美国金融史上的一次创举，它使商业银行、投资银行及保险业务三者合一，对当时美国并行的两大银行法（即1933年颁布的《格拉斯一斯迪格尔法案》和1956年施行的《银行控股公司法案》）提出了全面挑战。

它改写了美国金融发展的历史。

花旗与旅行者合并的选择不是凭空而来，它是在美国国内与国际金融市场内忧外患的形势下做出的。

80年代，美国逐步放松了对非银行金融机构的管制，但对商业银行的分业管理却没有大的改观。

非银行金融机构抢走了商业银行的许多业务，并通过兼并银行，形成“金融百货公司”,使商业银行的压力越来越大；同时，按当时的法律框架，外国银行享有许多优惠，比如可以跨州设立分支机构，可以经营证券业务，持有美国和外国企业的股票，外国银行迅猛发展。

在国际金融市场上，美国银行不断受到来自欧洲和日本的竞争压力。

1992年“全能银行”和分行制在欧共体范围内全面推广；1998年日本进行了“大爆炸”式的金融改革，实行全能银行体制，经营业务涵盖商业存贷款、投资、保险等领域，美国银行地位迅速下降。

花旗集团的合并应运而生。

1999年11月美国国会通过了《1999年金融服务现代化法》（Financial Service Modernization Act of 1999），新法案的通过使美国的金融业从立法上告别了分业经营的历史，迈向了一个混业经营的新时代。

它允许在美国每一个城镇建立金融超级市场，提供低廉的一站式（One-Stop-Shop）服务，企业和消费者可以在一家金融公司内办妥所有的金融交易。

花旗用实践走在了法律的前面。

另外，花旗公司和旅行者集团的合并还来源于其内在的动力与条件。

当时，旅行者集团包括两家著名公司：旅行者保险公司和所罗门·美邦投资公司（Salomon Smith Barney Holding Inc.）。

旅行者保险公司是美国最大保险公司之一，其财产保险与人寿保险纯利润之和有22亿美元。

案例3：花旗银行兼并旅行者公司1998年4月6日，美国花旗银行〔Citi Bank〕的母公司花旗公司〔Citi Corp〕和旅行者集团〔Travelers Group〕宣布合并，这一消息给国际金融界带来了极大的震动。

这次合并之所以引人注目，不仅仅是因为其涉及1400亿美元的资产而成为当时全球最大的一次合并，更重要的在于，一旦这次合并得到美国联邦储备委员会的批准，合并后的实体将成为集商业银行、投资银行和保险业务于一身的金融大超市，从而使“金融一条龙服务”的梦想成为现实。

花旗公司原为全美第一大银行，1996年美国化学银行和大通曼哈顿银行合并后，屈居次席。

旅行者集团是一家总部设在纽约的老字号保险金融服务公司，是道·琼斯30种工业股票中的一员，早期以经营保险业为主，在收购美邦经纪公司后，其经营范围扩大到投资金融服务领域。

1997年底又以90多亿美元的价格兼并了所罗门兄弟公司，成立了所罗门美邦投资公司。

该公司已居美国投资银行的第二位。

至此，旅行者的业务已包括投资服务、客户金融服务、商业信贷和财产及人寿保险业四大范围。

合并后的新公司将命名为“花旗集团”〔Citi Group〕。

旅行者集团首席执行官斯坦福·里德同时担任花旗集团董事会主席。

根据协议，旅行者集团的股东将以1股换新公司1股，花旗公司的股东将以1股换新公司2。

5股的方式获得新公司的股份。

合并完成后，原不的两家公司分别持新公司股份的50%。

根据两家公司原来的财务及业绩计算，新组成的花旗集团1997年的资产为7000亿美元，流通股市值超过440亿美元，以市什而言，是全球最大的金融服务公司，新组成的花旗集团将集中于传统的商业银行业务、消费者信贷、信用卡业务、投资银行业务、证券经营业务、资产管理业务及地产保险和人寿保险业务。

韦尔说，新集团将成一家经营全球多元化消费者金融服务的公司，一家杰出的银行，一家全球性资产管理公司，一家全球性投资银行及证券交易公司，一家具有广泛经营能力的保险公司。

第二章货币一国四币：独特的货币文化现象背景资料当政治上的“一国两制”在中国取得重大突破时，经济上的“一国四币”即人民币、港币、澳门币及新台币早已在两岸四地相互流通，这种新的经济文化现象，是很具有独特性的。

据有关资料，目前在大陆流通的港币现金已超过150亿港元，占香港货币发行总量的30％左右。

而从台湾涌向大陆和香港的资金高达600多亿美元，其中有相当数量的新台币流到大陆，已在福建等地流通。

由于受90年代末东南亚金融危机的影响，港元、澳门元与币值稳定的人民币关系十分密切，除金融机构相互挂牌外，形成了地域性的如珠江三角洲一带互为流通使用的局面。

广州、深圳、珠海等地，接受港元、澳门元的店铺随处可见。

内地城乡居民为了使自己拥有的货币收入分散化以及投资或收藏等原因，他们也都以拥有港币、澳门元及新台币为荣。

与此同时，人民币在香港、澳门已进入流通领域，在这些地区，越来越多的人以人民币为“硬通货”及结算货币。

在香港或澳门的街头上，除银行外，还随处可见公开挂牌买卖人民币的兑换店。

更有趣的是，香港、澳门大多数的商店、饭店、宾馆等很多消费场所都直接接受人民币，一些商店门口甚至挂上“欢迎使用人民币”的牌子招揽顾客。

台湾也同样出现了人民币的流通现象，许多人将人民币作为坚挺的货币来看待，台湾警方已视伪造人民币为非法，不少台胞回大陆探亲后，都带着人民币回去使用或留作收藏纪念。

思考题1.这种独特的货币现象对大陆、港、澳、台四地的经济社会发展起到了什么样的作用？2.这种现象长期发展下去，试问会不会出现劣币驱逐良币的现象？为什么？案例分析1.“一国四币”的互相兑换和流通是香港和澳门回归及两岸四地经济合作的必然结果，它有不少有利之处，主要表现在以下几个方面：第一，两岸四地的货币互为流通有助于经济合作的深化及台湾问题的解决。

近年大陆与香港的贸易总额平均每年高达8000多亿美元；大陆在香港的投资平均每年达120多亿美元，香港在大陆的投资则达140多亿美元，这与双方货币能够互为流通不无关系。

跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。

这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。

因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。

以下我们来对一些典型案例进行剖析。

(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。

并购总价值133亿美元。

并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。

麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。

从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。

波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。

新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。

当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。

波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。

波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。

在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。

麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。

但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。

波音并购麦道计划已经讨论了三年。

麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。

1996年，麦道只卖出40架民用客机。

1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。

12月，麦道放弃了自己440座MD一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮助波音生产550座"加长型"747客机。

花旗银行与旅行者集团合并案例花旗集团是由花旗银行与旅行者集团于1998年通过对等合并的形式组建而成，并于同期换牌上市。

上市之后，花旗集团通过增发新股、定向股权置换等方式进行了大规模的股权运作与扩张，并对所收购的金融机构按照“花旗摸式”进行战略输出和0></a>业务整合，从而实现了花旗集团并购后资产规模、股东权益、资本实力、收入和利润等主要业绩指标的大幅度增长。

花旗集团之所以在并购之后能够继续保持高速发展，成为全球公认的最成功的金融控股集团，其中一个重要原因就是该集团在并购完成之后，对整个集团进行了有效的整合。

一、花旗银行与旅行者集团合并案的基本情况由于合并前，双方都是在金融业具有重要影响的金融机构，总体实力势均力敌，因此在花旗集团整合的基本安排中就体现了两家金融机构的平等地位。

（一）换股比率按照合并协议，花旗银行每股换2.5股花旗集团股票，旅行者集团每股换1股花旗集团股票，从换股比例上看对花旗银行股东稍微有利。

（二）股权比例花旗银行与旅行者集团股东各持有整合后的花旗集团50％的股权。

（三）集团董事会董事比例安排在花旗集团18席董事中花旗银行和旅行者集团各占有9席。

（四）花旗集团最高管理层人事安排花旗银行与旅行者集团合并后，花旗集团采用“双首长制”，花旗银行的里德（Reed）与旅行者集团的威尔（Weill）共同担任花旗集团董事长与CEO。

花旗银行与旅行者集团合并前，两家公司的基本情况见表1。

表1：花旗银行与旅行者集团合并前的基本资料类别花旗银行旅行者集团收入216亿美元271亿美元营业获利41亿美元34亿美元资产总额3,109亿美元3,866亿美元股东权益219亿美元222亿美元职员93,700人68,000人注：表中数据来自Wall Street Journal, April 7,1998.花旗银行与旅行者集团合并案的重大意义在于在当时分业经营的法律环境下，首次进行了全球最大的混业并购，对1999年《金融服务现代化法》的颁布发挥了推波助澜的作用。

案例分析11998年4月6日，在全球金融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长与保险业务和投资银行业务的旅行者集团合并，合并涉及的资本总额高达820亿美元，是当时世界上最大的金融合并案。

花旗银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为花旗集团，但沿用旅行者集团的商标，因为这是美国保险服务行业最有信誉的商标之一。

用花旗之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出两大公司的合并是平等的合并。

合并后的花旗集团的总资产为7100亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为750亿美元，股东权益为440亿美元，股票市值超过1400亿美元。

其业务遍及全球100多个国家和地区，客户达到10000万个以上，成为全球规模最大，服务领域最广的全能金融集团。

这次合并并未受到美国司法、法院和国会的反对，这对美国银行业务范围的进一步拓展，开展实质性的混业经营具有开创性的重大意义。

试根据以上案例分析近年来跨国银行购并趋势的背景和动因。

案例分析2IBM，西门子和东芝公司在1992年为在20世纪末开发256兆位芯片而结成战略技术联盟。

来自3个公司的200位工程师在IBM高级半导体技术中心共同工作，并向东芝的管理人员汇报，所有开发芯片所需的基本投入先由IBM公司投资，然后把发票寄给西门子和东芝，账单和支出由每一公司安排在其他两家公司的雇员控制。

这３家公司共同研制新产品的机构包括IBM技术中心和西门子，东芝在美国的总部。

试结合所学国际投资学的知识，对此案例作简要分析。

案例分析3耐克公司是美国著名的运动鞋公司，它是1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔和他的教练波曼合伙组建的，两人初始投资是各300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的设计试制了300双球鞋。

最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径运动场上去推销。

1972年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松运动员穿着耐克鞋参赛。

结果，其中有四名进入预赛前七名。