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《绩效增长：人人都是绩效引擎》读书随笔目录一、内容概览 (2)1.1 书籍简介 (3)1.2 作者介绍 (4)二、绩效增长的核心理念 (5)2.1 绩效的定义与重要性 (6)2.2 绩效增长的驱动因素 (7)2.3 绩效增长与企业文化的关系 (9)三、绩效增长的实践策略 (10)3.1 制定明确的绩效目标 (11)3.2 建立有效的绩效管理体系 (12)3.3 鼓励员工参与绩效改进 (13)3.4 监控与反馈绩效进展 (14)四、绩效增长的实际应用 (16)4.1 企业案例分析 (17)4.2 绩效考核的具体操作方法 (18)4.3 绩效激励措施的实施技巧 (19)五、绩效增长的挑战与应对 (20)5.1 常见的绩效增长难题 (21)5.2 应对策略与解决方案 (23)5.3 持续优化绩效增长的环境 (24)六、结语 (26)6.1 绩效增长的长期价值 (26)6.2 人人参与绩效增长的重要性 (27)6.3 未来发展趋势展望 (29)一、内容概览《绩效增长：人人都是绩效引擎》以独特的视角和深入的剖析，为我们揭示了绩效增长的奥秘。
本书不仅提供了系统的方法论，还强调了人的因素在绩效提升中的核心地位。
通过大量案例和实践经验，作者向我们展示了如何将每一个人都转化为推动绩效增长的引擎。
书中首先阐述了绩效增长的重要性，指出它是企业持续发展的关键动力。
作者详细解析了绩效增长的三大核心要素：目标设定、过程管理、激励机制。
目标设定明确了方向，过程管理保证了执行的效率，而激励机制则激发了团队的活力。
三者相互关联，共同构成了绩效增长的完整体系。
在目标设定部分，作者强调了SMART原则的重要性，即目标具体、可衡量、可达成、相关性强、时限明确。
这有助于确保目标的科学性和可行性，为后续的绩效管理提供有力支撑。
在过程管理方面，作者提出了“五步法”，包括目标分解、计划制定、执行跟踪、检查反馈和结果运用。
这套方法论帮助我们系统地管理绩效，及时发现问题并调整策略，从而实现绩效的持续优化。
绩效目标表效益指标模板
一、目标设定
1. 经济效益：本年度内实现总产值XX万元，较去年增长XX%；实现净利润XX万元，较去年增长XX%。
2. 社会效益：提高客户满意度，实现客户投诉处理率XX%以上；提升员工满意度，员工流失率控制在XX%以下。
3. 内部管理效益：优化内部管理流程，提高工作效率；加强团队建设，提高团队协作能力。
二、目标分解
1. 针对经济效益目标，我们将从以下几个方面进行分解和落实：
（1）加强市场营销，提高产品知名度和市场占有率；
（2）优化生产流程，降低生产成本；
（3）加强财务管理，提高资金使用效率。
2. 社会效益目标方面，我们将着重关注以下几个方面：
（1）提升客户服务质量，完善售后服务体系；
（2）加强员工培训和职业发展，提高员工综合素质。
3. 内部管理效益目标方面，我们将重点推进以下几个方面：
（1）优化组织架构和岗位设置，明确职责分工；
（2）建立完善的内部沟通机制，提高团队协作能力；
（3）推行绩效管理，提高员工工作积极性。
三、保障措施
1. 加强组织领导，明确各级职责分工，确保各项措施落到实处；
2. 加强团队协作，提高整体执行能力；
3. 完善绩效考核体系，激励员工积极投入工作；
4. 加强财务管理，合理控制成本费用。
四、总结与展望
通过本次绩效目标设定，我们将全面提升公司各项效益指标，为实现长远发展奠定坚实基础。
未来我们将继续优化管理体系、加强团队协作、创新业务模式、提高盈利能力，以更优秀的业绩回报股东和社会。
增量绩效管理序言：产品市场的成功不是闭门造车，是面向优质的，潜力股的客户，需求构建产品卖点产品财务成功高于同行的净利润率，低毛利业务放给竞争对手1、核心员工能力提升，涨工资，确认安全收入和归属收入2、公司三级KPI（公司，产品线，产出节点）,个人IPI，个人增量绩效管理体系3、周辉三六三三个维度：客户细分与服务，产品与营销，人才与机制三个问题：如何挣钱，如何花钱，如何分钱六个体系：客户细分管理体系CDM+ITR,核心技术管理提CTM,产品管理体系IPD+MM+LTC,MM是基于市场营销管理体系，任职资格管理体系NVQ，增量和产出文化体系IPC,增量绩效管理体系IPM;4、导读十要素回归产品，两个体系：组织KPI,个人IPI,三个目标：市场成功，财务成功，核心员工个人成功；产品卖点设计产品包，服务包，工具包，礼品包；客户分类：价值客户，战略客户，大客户，利润客户和非利润客户；细分客户策略，一个客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励；目标制定包括七个规划W型迭代，企业一级KPI的八个指标；企业核心竞争力九要素；员工收入十来源。
第一章：企业战略的首要任务是活着并建立可持续增长机制1、如何可持续：构建好产品的基础上建立一套鼓励增量绩效管理的分配机制不做简单投机，产品贪多不聚焦，不解决客户痛点，无卖点，仅靠低价竞争，客户多，不优质，需求不刚性，不持续，没有持续的创新投入和产品化改进投入，员工多，无竞争力，过度管理，无魂管理解决持续盈利的问题：A、产品是否有卖点；B、产品是否解决客户痛点；C、产品能否占有市场份额；D、产品是否能财务成功；E、核心员工能否涨工资；F、核心员工是否有竞争力；G、薪酬有激励能否带来新增量；H、公司组建绩效，部门预算，个人收入是否建立了关联I、核心技术是否自己研发2、如何评估可持续？四大财务指标和四大竞争力指标四个财务：销售收入和毛利额及增长率，新业务在销售中所占比例，人均毛利及增长率，费薪酬包费用占比降低率四个核心竞争：核心产品收入占比，优质客户收入占比，重点区域和战略区域收入占比，员工结构和任职资格能力的合理性先聚焦，先做好根据地，再扩展，带来增量；周辉人均毛利与薪酬包关联模型人均毛利60%是员工人工成本，人工成本除以1.5是薪酬包，薪酬包70%是固定薪资，30%是年终激励，人均毛利15%是净利润，25%是业务费用（非人工）；如何提高毛利？增加收入，老产品卖给老客户，老产品卖给新客户，开发新产品和解决方案降本增效3、六个体系简单说:选择好客户，通过技术创新，开发好产品，构建好机制，塑造好文化并培养好人才，达到管理系统的闭环并迭代发展4、企业毛利额：市场规模*市场份额*毛利率，选择市场规模大的优质客户，占用一定份额，通过核心技术构建独特卖点，实现高毛利率；5、企业所有核算，费用比例，激励要基于毛利而非收入；6、企业指标要对比主要竞争对手，要在创新能力，客户结构，产品结构，增量上超越对手7、企业要追求持续利润，而非规模8、新业务是增量来源，必须高层亲自执行并绩效挂钩9、人均毛利决定生存之本，低毛利导致核心员工流失，企业不可持续；10、区分核心员工，是否有核心资源或技术并带来独特增量贡献；11、企业核心竞争力，企业文化，分配机制，人员任职资格和核心产品及技术第二章：如何构建增量绩效管理体系1、公司应该将目标，任务，预算，组织KPI,个人IPI和薪酬激励有效衔接，避免不关联2、增量绩效管理将公司战略与客户细分和产品经营策略衔接，并通过开放式预算和增量式绩效考核进行落地，通过经营分析和预警及时纠偏，促进员工任职资格和能力同步提升。
绩效增长模式Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT绩效增长模式主讲人:江竹兵目标一、定位1.跳出考核做绩效2.经营绩效①.企业增利②.员工增收二、内容1.建系统①目标系统——干什么——寻找新的利润增长点②措施系统——怎么干——一招制敌的方法③评估系统——干了没干的怎么样——让企业员工养成立刻执行的习惯④激励系统——干好干坏的说法——奖罚分明2.挖潜能3.增利润三、方法1.改变认知2.掌握方法，工具3.执行落地①企业没有增利——收入，成本，利润②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%）③管理效率四、安排三大根本一、利润:10-8=21、开源节流2、哪些部门——一线部门，二线部门3、价值量化——数字化，集体评议4、认可本身也是绩效二、系统三、潜能基石一、人人都是企业利润增长的发动机二、机制的背后是企业的经营策略企业经营战略的核心是竞争导向三、员工的盈利模式设计问题:1、积极性不高2、流失率高3、好人难找割肉式绩效1、有药效期2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效增量绩效1、岗位价值重新定位2、寻找新的增长点——多说一句话3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工1、固定工资岗位2、流失率过高岗位3、所有跟客户接触的岗位绩效管理的四大误区1、≠考核1、考什么2、怎么考3、怎么挂钩目标责任书2、≠人事部高层——战略绩效中层——经营绩效基层——操作绩效有价值才有价格，有价格才有地位全员绩效3、≠走形式1、不重视2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多4、≠发奖金，扣工资创造未来，分配未来目标清晰了绩效管理就成功了一半一、清晰目标1、数字量化2、时间节点3、责任到人二、关联性上下贯穿，前后关联目标三问1、我要干什么2、别人帮我什么3、我要帮别人干什么一线部门的需求是二线部门制定目标的依据三、挑战性1、看历史，定保底——保底目标——预算目标2、看标杆，定合理——合理目标——考核目标3、看战略，定挑战——挑战目标——超利分成目标保底——双十保底1、营业额，销售额GDP≥10%——发展速度2、投资回报率ROE≥10%——经营效率合理——20%——30%三年翻一番，五年翻三番——年均复合增长30%保底收入——基本收入合理收入——基本收入+增量收入挑战收入——基本收入+增量收入+超利分成四、激励性1、远大的梦想2、强大的利益关联3、创新氛围——曾国藩案例:带兵打仗，将不与兵争利先定员工幸福目标，再定企业增长目标三上三下，先下后上一、预期——CEO——抓经营（当下）1、收入（发现速度）2、利润（经营效率）3、库存4、回款，现金流5、投资回报率——抓管理（未来）1、短板2、未来的核心竞争力（奔你而来）抓住牛鼻子经营1收入2利润3回款管理1优化流程2移动互联二、动员要我做——我要做1、关联性分析——公司的目标跟我有无关系，我要做什么类别公司部门部门部门经营收入有无关系利润库存回款投资回报率管理短板未来核心竞争力如果有关系，我要做什么帮公司提升利润2、寻找利润增长点（多快好省）问题点就是利润增长点需求点也是利润增长点销售生产采购研发招聘仓库财务多销售额产量供应商数量新产品量渠道多利用率高多做一件事快存货周期交期合格率研发周期到岗及时率周转快报表及时性好毛利合格率到货及时率上市销量上岗合格率货损准确省销售费用生产成本采购成本研发费用招聘费用仓库成本各费用控制3、核算新增收益4、形成KPI的网络图三、作战计划1、年度目标指标目标值保底合理挑战合格率人工成本交期2、措施方法——鱼骨图3、人财物的资源支持4、激励机制好——激励不好——承诺5、风险预防总结:三加二作战计划责、权、利+进攻计划、防守方案（三、制定作战计划：（3+2经营母盘）（1）责年度目标：指标（kpi利润增长点）目标值。
绩效管理1. 在设计绩效评价指标权重时，主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法，称为专家经验判断法。
2. 绩效评价指标应针对某个特定的绩效目标，反映相应的绩效标准，体现了其具有针对性.3. 评分标准用“优、良、中、差”表示的方式是量词式。
4. 管理者召开绩效会议应会议目的具体、明确，不开无所谓和冗长的会议;会议可随时召开，不必考虑会议频率;营造平等、和谐的氛围。
5. 向于采用“命令和劝说”式绩效辅导的管理者，其辅导风格为教学型指导者。
6. 利用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响原因时，必须考虑的重点是工作结果。
7. 绩效的性质不包括模糊性8. 在战略性人力资源管理系统中，绩效管理处于核心地位9. 关于绩效反馈面谈过程中应该注意的问题错误的是强调员工的不足和改进的方向。
10. 组织绩效评价指标的评价中引入减分项，目的是避免某种行为的发生11. 签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式。
12. 相对于企业中高层的考核周期，普通员工的考核周期应该视具体情况而定。
13. 以能力为基础的薪酬制度更适用于职能管理人员。
14. 不属于绩效反馈面谈的原则的是公平原则。
15.进行绩效评价之后不适合进行评价者培训。
16. 组织绩效评价系统需要对评价什么和如何进行评价界定的十分清楚，反映了组织绩效评价系统的准确性特征17. 绩效管理的对象是组织中的机会18. 标杆管理的不足之处在于标杆管理中目标标准不容易确定。
19.关键绩效指标的理论基础是二八法则。
20. 绩效计划的目的是实现组织的战略目标21. 关于绩效工资和绩效调薪的说法，绩效工资是一次性的。
22. 在绩效评价中，“多长时间评价一次”界定的是绩效评价周期。
23.提炼组织核心价值观最常用的方法是组织内部举行所有员工参与的大讨论 .24.为了保证绩效面谈信息回馈的有效性，最好的方式是进行“一对一”的回馈面谈。
25.绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高与发展。
