目标管理与绩效考核
一：目的
1：公司的经营目标分解到部门和个人
2：使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用
3：使公司的文化得以落实
4：薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性
5：通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力
6:帮助员工发展能力，增强员工对公司的归宿感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献
二：公司现状
公司现在的管理是有相对完善的制度,但是缺乏考核与监督；但是造成目前的局面根本的原因是“目标不明确,任务不清晰”。公司推出现在的这套“目标管理与绩效考核"，就是为了让大家能愉快地工作,知道自己的成就与业绩,感受自己在公司的价值,与公司一同发展与成长。
三：岗位责任制的实施程序
1：岗位职责的确定
（1）主要职责
（2）工作目标（月/季/年）
（3）价值观的行为表现：就是指日常行为工作表现、态度与方法
（4）个人发展计划：个人职业生涯规划
如何确定岗位职责
步骤一：澄清主要责任
步骤二：沟通部门的工作重点
步骤三：设定员工的工作目标
步骤四：与员工达成一致
2:职责的履行
（1）被考核人：完成工作目标
（2）考核人:激励/反馈/辅导
激励:谁来激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？
（你只有关心员工，员工才会关心你的业务，把你对员工发自内心的感谢表达出来) 反馈:正面反馈负面反馈
（只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨.反馈应具体，不应模糊) 辅导:辅导的步骤：讲授,演示,让对方尝试,观察表现，积极评价.
(辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源.）3：岗位责任考核书的结构
（1）岗位主要职责
（2）工作任务
（3）企业价值观的行为表现
（4）个人发展计划
（5）年度总结
备注:★考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考核书填写滞后,也需按财年填写
★岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的
职能和主要责任(工作项目）
★岗位主要职责不超过8项
实施岗位责任考核系统所需的技能：
★设定工作目标的技能
★考核评估的技能
★对员工激励,反馈和辅导的技能
★面谈的技能
★指定发展计划的技能
人力资源部在岗位责任考核系统中的作用
★方案的设计与修改（游戏规则的指定）
★实施计划的制定与监控（监督检查）
★培训
★咨询与辅导(1：针对某些部门的 2：针对某些专题的，如目标设定，面谈技巧等）
4：职责写什么
（1）写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”保证工作方向。
（2）公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能?或“做哪些事情对公司有增值？”
（3）填写职责的一些动词举例
管理建议分析批准指派协助审核提供建议
控制统筹委任决定发展指导保证提供支持
建立实施跟进推动发出维护激励计划组织控制
协商组织参与履行计划提供提议检讨
指导监督
（4）书写职责的注意点
★职责必须直接与岗位价值有关,非过程性，是最终价值,语言简明
★职责有大有小,以岗位中主要的,重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要超过8项
★职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进与步明确价值之所在.
5：目标
（1）目标来源
★岗位职责或部门职责定位（职责)
★公司的战略目标（上级交办）
★客户的需求与期望（客户需求）也含下级需求
（2）目标定义
★目标是眼睛看得见的标杆
★目标是切实可行能达到的结果
★想什么也不完全是目标
★能做什么也不完全是目标
★太简单的也不是目标
★目标就是今年的工作，今年想做的，能
做的，该做的工作
（3）目标书写原则
能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量
流程化.
（4）目标衡量标准
★具体的
这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？
★可考核的(考核标准）
上级知道如何衡量他的工作结果吗？
★具有一定挑战性的
这个目标是否具有挑战性的而又可以实现的？
★时间性（完成时间）
该项工作应该在什么时间完成？
（5）衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性，及时性，完备性，可靠性……
可以是一种行为或一系列结果性运转运作：完成，认可，批准，同意，通过，使用……
定量：
一种物理单位或结果.如台数，人次，分析报告……
（6）写目标的注意事项
★目标以“事”为主，他不记录过程，只是明确最终结果
★目标有大有小，以岗位中主要的，重大的为主,不小于5%的权重
★具体某项工作目标可通过月度中将目标细化
★只是清晰的，可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标
（7）工作目标的填写
★将工作的中心落实为部门的行动计划
* 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么?
* 本部门所要完成的任务是什么？
* 这些任务是如何与公司工作重点相联系的?
* 完成这些任务的困难和挑战是什么？
★将部门的行动计划落实为个人的工作目标
* 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？
* 员工对完成部门任务的建议是什么？
★将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标
＊内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？
* 让客户满意的标准是什么？
6：职责，目标，计划三者的关系
职责就是“做什么？" （定性）
目标就是“做什么程度”（定量）
计划就是怎么做？
四：计划/考核表的解释
1：月度主要工作任务
★填写职责，上级交待，客户需求
★月度主要工作任务一般不超过6项
★不能确定的用“上级临时交办的任务"表示,但权重不能超过10
2：考核标准
具体能够衡量,一般从数量，质量，时效性,所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定.
也就是从数量,质量，成本，时间，客户或上级的评价五大指标方面考核
3：权重
权重是指这项工作的重要性，所有任务的权重相加等于100%
4：资源支持承诺
指为达成目标所需的资源和上级的支持,经双方确认后填写。
也就是为达成目标所需要的人,财，物，权的要求
5：参与评价者
指直接上级在评分前需要征求意见的对象
也就是项目负责人或虚线上级
6：特别强调
★管理人员在月度管理业绩方面赋予20-40的权重，建议从计划与组织，指导与监督,决策与授权，团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。
★如考核期内出现重大计划调整的（如权重大于20％的工作任务取消，新增，或现有任务变动权重超过20%)要重新填表，考核。
五:考核
1：每个部门的绩效考核与管理职责由部门负责人制定,由人力资源部综合整理
2：做管理的人首先要做人，在做管理.
3: 形容词不允许作为考核标准
4：考核的原则是什么时间考核就什么时间发奖金，什么时间发奖金就什么时间考核
5：对员工交上来的考核目标提三个问题
★能不能考核
★属于五大指标中的哪个指标
★是不是关键指标
备注：这三个问题全说“是”的就通过，有一个否定的就去掉。
6：考核的是结果不是过程
7：时间一般不作为单独的考核标准
8：建议考核标准用逆推法
9:目标完成时间与计划考核表结束时间相同的不用写时间。（例如当月完成的）
10：建议每个指标后面就跟一个小尾巴
11：考核关键指标
六:举例说明：
1:对总经理的考核
（1）经营业绩 * 营业收入＊利润率＊货款回收率
(2）产品＊新产品的开发 * 库存品 * 开发成本
（3)质量 * 一次合格率 * 样品抽验
（4）管理 * 财务管理(全面预算管理耗用管理）
＊人力资源管理(薪酬总额人员流失率
绩效考核培养干部)
2：对办公室主任的考核
（1）文挡流程差错率不超过1％
普通文挡8小时
加急文挡3小时
（2）接待接待流程100%无差错
10分钟接待客户
客户满意度95%以上（抽样调查）
（3）服务总经理满意度90%以上
七：绩效考核的步骤
1：准备
准备阶段（经理）
（1）阅读前面设定的工作目标
（2）检查每项目标完成的情况
（3）从员工的同事，下属，客户，供应商收集关于本员工工作表现的情况
（4）给员工工作成果(80%）和表现打分
（5）对于高分和低分的方面要收集详实资料
（6）整理该员工的表扬信，感谢信,投诉信等
（7）为下一阶段的工作设定目标
（8）提前一星期通知员工做好准备
准备阶段(员工)
（1）阅读前面设定的工作目标
（1）检查每项目标完成的情况和完成的程度
（2）审视自己在企业价值观的行为表现
（3）给自己工作成果（80%）和表现打分
（4）那些方面表现好？为什么？
（5）那些方面需要改进？行动计划是什么?
（6）为下一阶段的工作设定目标
（7）需要的支持和资源是什么?
2:面谈
面谈的步骤
（1）营造一个和谐的气氛（不要放在经理办公室）
（2）说明谈论的目的,步骤和时间（半小时以上）
（3）根据每项工作目标考核完成的情况
（4）分析成功和失败的原因
（5）考察企业价值观的行为表现
（6）评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面
（7）讨论员工的发展计划（你想做什么？你能做什么？公司现在有没有机会）
（8）为下一阶段的工作设定目标
（9）讨论需要的支持和资源
（10）签字
业绩管理是每一个管理者必须掌握的管理技能，考核是业绩管理的重要环节，我们要通过考核机制的推行和不断完善,提高各级管理者对业绩管理的认识和重视，为在职能部门全面推行业绩管理打下基础。
目标设定的流程
1:每月月底前5日将计划考核表发给员工让下属自行填写
2每月月底前5日召开部门会议将部门的下个月工作分解到个岗位
3每月月底前2日将员工填好的计划考核表收上来
4将所有下属的计划考核表放在一起,平衡，评估工作量
5单独分别与员工面谈，调整工作量
6双方达成共识,双方签字，这个表格一试两份，双方个执一份
关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向，也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联
目标管理与绩效考核 一：目的 1：公司的经营目标分解到部门和个人 2：使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用 3：使公司的文化得以落实 4：薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性 5：通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力 6:帮助员工发展能力，增强员工对公司的归宿感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献 二：公司现状 公司现在的管理是有相对完善的制度,但是缺乏考核与监督；但是造成目前的局面根本的原因是“目标不明确,任务不清晰”。公司推出现在的这套“目标管理与绩效考核"，就是为了让大家能愉快地工作,知道自己的成就与业绩,感受自己在公司的价值,与公司一同发展与成长。 三：岗位责任制的实施程序 1：岗位职责的确定 （1）主要职责 （2）工作目标（月/季/年） （3）价值观的行为表现：就是指日常行为工作表现、态度与方法 （4）个人发展计划：个人职业生涯规划 如何确定岗位职责 步骤一：澄清主要责任 步骤二：沟通部门的工作重点 步骤三：设定员工的工作目标 步骤四：与员工达成一致 2:职责的履行 （1）被考核人：完成工作目标 （2）考核人:激励/反馈/辅导 激励:谁来激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？ （你只有关心员工，员工才会关心你的业务，把你对员工发自内心的感谢表达出来) 反馈:正面反馈负面反馈 （只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨.反馈应具体，不应模糊) 辅导:辅导的步骤：讲授,演示,让对方尝试,观察表现，积极评价. (辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源.）3：岗位责任考核书的结构 （1）岗位主要职责 （2）工作任务 （3）企业价值观的行为表现 （4）个人发展计划 （5）年度总结 备注:★考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考核书填写滞后,也需按财年填写 ★岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的 职能和主要责任(工作项目）
目标管理与绩效考核 一、绩效管理的意义与作用 1、绩效管理对企业、经理的意义； 2、考核方法的优劣对比； 3、绩效管理所面临的困境； 二、目标与指标 1、什么是目标？ 2、目标与任务； 3、什么是指标与指标的性质； 4、选择指标的标准； 5、什么是KPI，如何准确地理解 6、指标的类型分析 三、建立公司级的KPI 如何寻找KPI呢？为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢？ 1、价值树法； 2、鱼骨图与头脑风暴法 3、关键结果领域法； 4、关键成功因素法； 5、目标策略法 四、平衡计分卡 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分 卡与企业的长期、中期、短期规划； 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？ 5、公司级的平衡计分卡如何落实下去呢？——平衡计分卡的落实； 五、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比 1、各种找指标方法的优缺点； 2、每种方法的适用范围； 六、如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、指标的责任人 3、指标分解中的注意问题 4、案例分析与练习
七、指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI， 怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、编制KPI词典需要注意哪些内容； 3、KPI定义练习； 八、确定目标——KPI的计分方式 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、设定目标的原则； 3、KPI的计分方法； 九、绩效管理的周期 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？ 1、年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期； 3、不同层次与职能部门的周期； 4、指标的组合方式； 十、主基二元考核法 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 十一、KPI与薪酬挂钩 考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？ 1、薪酬与KPI的周期； 2、绩效薪酬的几个模式； 3、绩效薪酬的比例； 4、绩效薪酬中要注意的几个问题； 十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策； 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2、推行的程序； 3、推行绩效管理在沟通上的难点；
目标管理绩效考核方案（优秀6篇） 目标管理与绩效考核篇一 某某月某某日，某参加了某主讲的《目标管理与绩效考核》培训课， 一下午的学习让某受益匪浅，刚开始某对绩效考核的概念、意义、作用等 都不是十分了解，参加了这次培训后，顿时有种茅塞顿开的感觉，现将学 习心得总结如下： 一、绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体 系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、考核内容及考核方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个 人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 二、绩效考核得目的及意义是为了实现公司和员工的共同进步，这并 不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核得根本目的是为了提升企业和员 工的绩效能力、工作能力、团队协作能力，绩效考核管理的作用主要体现 在以下几个方面： 1、就公司而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体 绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的 问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的 实现。 2、就个人而言，可以了解员工长期的绩效表现，同时可以针对性的 开发培训计划，提高员工绩效能力，并且作为员工职业发展过程中，选拔、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准 确评估员工的发展趋势。
3、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础，公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。 这次培训让某印象最深刻的是某所讲的PDCA管理方法：首先确定一个目标，再结合自己的`岗位职责，制定计划、执行、检查、改进，遵照这样的流程，可以让某在工作和生活中做事情变的井井有条，同时能发现问题，解决问题，从而提高在工作中、生活中做事情的主动性、积极性以及工作的效率，使某的工作能力和个人素质都得到有效地提升。 目标管理与绩效考核篇二 企业对于员工实行绩效考核的基础就是目标管理，而绩效考核的终极目标则是通过提升员工作的表现来增强员工工作的能力，从而实现企业经营战略的目标，最终提升员工对未来的成就感与满意程度。目标管理虽然是一种先进科学的管理方式，并且已经存在了几十年，但是因为我国企业管理的水平落后，使得大部分企业在使用目标管理这一理论，进行企业绩效考核时效果不佳。因此，还需要我们对企业目标管理和绩效考核进行深入的研究和分析。 1企业目标管理的理论概况 1.1企业目标管理理论主要发展的阶段 德鲁克在1954年的《管理的实践》文中初次提出了目标管理这一思想，在企业管理发展历史上这是一件具有重大意义和影响的思想体系，目标管理也很快发展成为当代的管理体系中较为重要的组成部分。从整体上而言，目标管理所经历的发展阶段有三个：一是从上个世纪的50年代至60年代绩效评估的阶段：二是从60年代至70年代规划和控制的阶段：三是从70年代至今综合性的管理利用阶段。
目标管理与绩效评价 目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法（“目标管理”是由管理大师彼得．得鲁克先生最早提出）。依照国内邓小平先生“发展是硬道理”的指导思想，在两者重要理论指导下，结合医院自身状况，全面实施目标管理。并建立相对科学完善的绩效评价系统，以确保医院五年战略规划的有效实施。 目标管理的目的是激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与医院共命运同呼吸的共同体。在目标管理实施过程中，建立科学完善的绩效评价系统。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升医院的整体绩效，明确员工工作导向，保障组织有效运行，同时给予员工与其贡献相应的激励绩效评价。因此，医院应将各级管理者和员工都应纳入绩效管理，管理者和员工通过沟通的方式，将医院的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，并提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略。 —、建立完善的绩效评价系统 1、绩效评价的目的 通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标。 绩效评价是在一定时间内，科学地、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，
通过制定有效、客观的评价标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工的工作积极性和创造性。 绩效评价使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。 2、绩效评价的原则： ◆公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ◆客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上。 ◆沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善。 ◆时效性原则：绩效评价是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 3、绩效评价时间安排 医院绩效评价包括月度绩效评价、年度绩效评价： 月度评价：一月一次，评价员工每月度的工作表现；考核实施时间是次月的第一周（主要对日常工作的考核）。 年度考核：一年两次，年度考核时间是 7 月中旬一次、次年的 1 月中旬（主要结合目标管理进行的综合考核）。
目标管理和部门绩效考核实施方案目标管理和部门绩效考核实施方案 随着市场竞争的加剧，企业迫切需要对自己的经营管理进行精细化和科学化，而目标管理和部门绩效考核正是其中两个重要的方面。目标管理指的是利用目标管理模式，将企业的策略目标转化为明确的责任和行动方案，并完善其监测机制，通过不断积累和改进，实现企业目标的可持续发展。部门绩效考核则是利用量化的方法对企业的各部门的工作表现进行评估，以便更好地掌握工作进度和绩效水平，为企业的发展提供有力支撑。本文旨在探讨目标管理和部门绩效考核的实施方案，并提出相关建议和启示。 一、目标管理实施方案 首先，建立目标管理系统需要从明确企业目标和目标分解开始。企业的目标应该是具有可操作性和可量化性的，而且还要符合企业现阶段的战略规划。然后，将企业目标逐级分解到各级部门和个人，最终建立一个完整的目标体系，并制定具体的任务分解和绩效考核方案。其次，目标管理中心应该要建立具有科学性、合理性和统筹性的目标制定和监测机制，以便更好地把握目标的实现和管理，保证目标管理的高效性和精确性。最后，为了使目标管理管理能够得到有效的实施，必须要进行有效的宣传和推广，让全体员工充分了解目标管理的重要性，并提高他们对目标管理的主动性和参与度。
二、部门绩效考核实施方案 部门绩效考核是企业管理的重要一环，对企业的业绩和财务口碑产生重要影响。因此，如何制定和实施有效的部门绩效指标和考核方案就成为了一项重要工作。在制定绩效指标方面，应该依据企业战略目标和部门职能角色，选定恰当的指标类型和指标体系，并结合实际情况进行量化指标建设和标准化操作，确保指标的科学性和合理性。在考核方案实施方面，可以采用各种方式开展绩效考核，例如完成率、评分、奖金等方式，不过应该注意合理性和公平性，只有这样才能提高员工的参与度和积极性。 三、目标管理和部门绩效考核实施建议与启示 针对目标管理和部门绩效考核，我们提出以下几点建议和启示： 1. 企业管理者应该意识到目标管理和部门绩效考核的重 要性，将其纳入企业战略规划中，确立形成目标管理和绩效考核的一系列体系； 2. 制定目标管理和部门绩效考核的实施方案时，应该充 分考虑企业的实际情况，结合内部外部环境和企业资源状况，建立具有操作性和可实施性的方案； 3. 目标管理和部门绩效考核的实施需要全员参与，应该 充分尊重员工意见，促进全员合作，提高员工的积极性和参与度； 4. 因为目标管理和部门绩效考核的实施需要依据事实和 数据进行，要求成果取决于员工行为的确切关系，因此应该不
目标管理绩效考核办法目標管理與績效考核規定 目标管理与绩效考核办法第一章总则第一条为了进一步深化公司内部三项制度改革，完善以目标管理为基础的绩效分配制度，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司年度目标，特制定本办法。 第二条绩效分配的原则：l鼓励创新与开拓;l按劳分配，按要素分配，按贡献分配，按责任分配l效益优先，兼顾公平。 第二章考核组织第三条成立以三总师以上领导为主的公司考核领导小组。 第四条公司考核领导小组主要负责对部门及部门负责人进行考核，并对部门内部考核进行监管。 第五条部门第一责任人是部门内部目标管理及绩效考核的组织者和负责人。 第六条总经理工作部、党群工作部、审计法制部和人力资源部根据国家、行业以及公司规章对员工违章、违纪情况进行监管。 第七条人力资源部负责各部门内部绩效考核的监管工作，负责员工违章、违纪情况的汇总和确认工作。 第八条目标分为公司目标、部门目标、个人目标三个层次；考核分为日常考核、月度考核、年度考核三个层次。 第三章目标管理第九条公司目标1.人力资源部根据总经理工作报告提出的年度工作目标及公司发展战略规划制定出公司年度目标指标体系； 2.把目标指标分配到各部门； 3.确定各部门目标的相关部门及相关系数。
第十条部门目标1.各部门根据公司的年度目标指标体系分配的部门目标，制定本部门的年度目标； 2.根据本部门的年度目标制定本部门的年度详细工作计划； 3.把部门的目标、计划，分解、落实到人。 第十一条个人目标1.员工根据部门分配的目标与计划制定出本人详细的年度工作目标与计划。 2.根据年度目标与计划，制定详细的月度工作实施计划。 第四章考核实施第十二条日常考核1.日常考核以勤绩为主，重点考核员工个人日常工作职责履行及出勤情况。 2.人力资源部进行日常工作检查，主要检查员工日常出勤、突出表现及违章、违纪情况； 3.月末人力资源出具工作检查通报，并据此提出员工绩效奖罚方案报考核领导小组； 4.考核领导小组对奖罚方案进行核批； 5.人力资源部根据考核领导小组核准的奖罚方案，在绩效中予以体现。
目标管理绩效考评方法 【本讲重点】 目标管理 目标管理（MBO） 这是我们在所有考评方法里竭力推荐使用的一种方法。 定义与来源 目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 在很多传统的企业里，经常会出现两三个人同时干一个人的职位的现象。每天8点钟上班，9点钟才去，下午5点钟下班，但是一个电话打过去，单位已经没有人了，3点钟就在家看孩子做饭了。怎么回事儿？工资挣的比较低。但时间和工资的薪价比到是蛮高的。晚来早走，单位领导不说吗？回答说，嗨，我这不是年轻吗，其实我还是来得早的呢？我还去扫扫地，给领导们擦擦桌子，领导更晚。 那为什么8个小时上班，干不了8个小时的活儿，不满负荷工作？因为单位人多职位少，大家分一分工，每个人都有一点活儿干，于是就造成两三个人共同干一个人的活。企业不是根据今年一年的目标，或者长久的目标来设这些职位，而是把好多人塞进来。这是我们传统企业的习惯，能不能改？ 通过对目标管理的学习是可以改变的。 目标管理的步骤
【自检】 在这些流程里，你认为企业目标管理中通常缺少哪些步骤？将导致什么后果？ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 【参考答案】 企业采取了目标管理，但目标设定后，员工就去干活，不管你怎么干，根据年初设定的目标，最后给你打一个分，中间少了检查和自我调节。这并不是一个公正、公平的考核系统。 如何衡量目标 我们看一个目标管理的例子：如何衡量一个技术主管在这个季度里，面对下面三个目标的完成情况。 技术主管要做的三件事情： 第一个目标，每次都提前15天为他的销售小组提供标书，就是技术达标的
目标管理绩效考核 实施细则 第一章总则 第一条、绩效考核的目的：通过评价被考核人的工作绩效，明确被考核人工作的导向，帮助被考核人提升工作水平；有效提升公司整体绩效；给予被考核人的贡献相应的奖励；淘汰不适合的人员。 第二条、考核的原则： 1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。 2、公平性原则：被考核的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初就予以明确。 3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要与时反馈给被考核者。 5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属被考核人做出正确评定，帮助下属改善工作业绩，是管理者的重要工作内容。 第三条、公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条相关名词解释 1、目标的管理分解：每月月底，公司提出下月总目标，每年年底11月底前确定全年总目标；个部门根据公司总目标确定部门目标，部门负责人是部门目标的被考核对象；部门负责人公布部门目标，部门人员根据目标确定各自的分目标，想方设法使之实现。 2、月度目标管理绩效考核：是指在每月初〔5日前〕由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的目标管理考核。 3、年终目标管理考核：每年年度终了的15天内，由人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度目标管理考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。
目标管理与绩效考核的关系 目标管理与绩效考核的关系 目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。而在现代管理中不可缺少的另一个部分是绩效考核，它是指为了实现组织既定的目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担目标实现过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩做出价值判断的过程。企业目标管理与绩效考核有着相互作用，不可分割，它们的关系可以具体表现为： (1)绩效考评是现代管理中不可或缺的一部分，通过对一定时期内部门和员工目标任务的完成情况的考核，对员工的工作情况作总结和评价并奖励，由此对目标的进一步改进以及作为人力资源部门对员工职业生涯规划等的依据。 (2)目标管理让绩效考评工作更科学化、系统化，绩效考评可以根据目标管理制定的标准、任务进行考核，目标管理清楚地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作用。目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。 (3)绩效考评方法的.公正、公平、公开对企业下一时期的目标管理工作实施的影响是很大的，绩效考评是企业上一阶段目标任务的结束也是新阶段正确实施目标管理的开始。 目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视;管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企 业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使 人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目 的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标 需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有 任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、 考评。 在企业管理实践中，要落实好目标管理及绩效考核，并不是一件很容易的事情，不仅仅通过对管理人员进行培训，而且要使用科学 有效的工具作为支撑，这已经是经过了万达、华为、联想等成功企 业的证实，因此越早考虑使用绩效管理信息平台就越早能够体会到 通过科技手段提升组织绩效的好处。 当任何一人或企业制定目标时，要想得到贯彻、落实、执行，必须要遵循三个原则。 一是“期望原则”，即这个目标付出努力可达到，达到之后要进行激励，而且激励要结合员工的需求; 二是参与原则，目标是由团队中的成员共同制定; 三是SMART原则，它是制定目标的“黄金准则”。 1、明确性：所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的 行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队 不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可，或没有将目标有 效地传达给相关成员。 2、衡量性：衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。 应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 3、可接受性：目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用 一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目 标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可 以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。
部门目标管理与绩效考核制度 在我们平凡的日常里,制度的使用频率呈上升趋势,制度对社会经济、科学技术、文化教育事业的发展,对社会公共秩序的维护,有着十分重要的作用。下面是由小编给大家带来的部门目标管理与绩效考核制度5篇，让我们一起来看看! 部门目标管理与绩效考核制度（篇1） 为加强学院内部管理，充分调动机关处室干部职工和教学院部教师的工作主动性、进取性，激发院内各单位的工作活力，强化全院教职工工作职责心，提高工作效率和教育教学质量，决定建立客观公正的考核评价机制。根据有关法规、文件精神，在专家审定的基础上制订本办法。本办法所指绩效考核是指经过对被考核部门的工作实绩进行考察、核实，其结果作为对相关部门进行奖罚的依据。 一、考核的基本原则 (一)阳光操作的原则 (二)注重实绩和效率的原则 (三)奖罚兑现的原则 二、考核的范围和分块 (一)考核范围考核的范围是院属各教学院部和各机关处室(包括党群工作部门)。院领导班子的绩效考核，按干部管理权限遵照上级有关规定和文件精神执行。院绩效考核办的绩效考核由院绩效考核领导小组实施。 (二)考核分块根据工作的属性和特点将考核部门分为以下两大块： 1.机关处室根据其工作性质分为两类：一类为有具体管理、经济目标的部门，包括党政办公室、人事处、计财处、教务处、学生工作处、科研处、招生与就业处、国资处、后勤处、后勤保卫二处、保卫处、继续教育学院、图书馆。二类为党务、群团部门，包括纪检监察审计室、组织宣传部、离退休工作办公室、工会、团委。 2.教学院部。包括工学院、商学院、护理学院、医技学院、公共(思政)课部。 3.“一把手”考核将依据工作属性和职能将考核对象分为处室负责人，二级
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核 第一章目标管理 一、目标管理的意义 （一）、通过鼓励员工和团队制定具有挑战性的目标，来提高员工和团队的工作积极性和绩效，形成积极进取的员工和团队。 （二）、员工和团队能准确掌握自己的岗位职责，工作做到有的放矢，促使员工能有意识提高自身能力与补充知识结构缺陷，为职业发展做出进一步规划。（三）、加强整个公司、团队和员工工作的目的性、有序性、前瞻性。（四）、为团队和员工的绩效考核提供最直接的依据。 二、目标管理的原则 （一）、在目标管理中贯穿以人为本的管理原则，以员工为中心，人人参与。（二）、员工利益、团队利益与公司利益相一致。 （三）、在目标管理中建立：计划-执行-检查-处理（改进）的循环，使公司管理始终处于不断改进和提高的良性循环之中。 （四）、在总目标的要求下订立各级目标，并分块分层负责。 （五）、目标管理是员工实施绩效考核的基础，其结果直接影响公司的长期发展和决定团队及员工个人利益的实现。 三、目标管理的层次 （一）、公司总目标 公司董事会每年年初应对以总经理为首的管理团队提出制定年度目标管理计划或年度经营计划要求，由总经理根据本年度应当实现的工作目标、亟待解决的问题、必须完成的工作、以往的经营状况、当前市场趋势等情况，拟定总体目标草案，经总经理办公会审议通过，并报请董事会审批。 （二）、部门目标 由各部门负责人根据公司董事会审批通过的公司总目标的有关内容，结合本部门职责，与相关部门协调，和总经理及相应的分管领导共同制定。（三）、个人目标 由每位员工根据本人所在部门的目标项目，结合本人职责，和部门负责人共同确定。 四、目标确定的要求
绩效考核与目标管理制度 第一章总则 第一条目的 为树立广电运通全员“以绩效为导向”的管理观,建立和完善以业绩指标为主的激励考核体系，结合公司未来发展战略及公司实际运营情况，特制订本管理制度； 第二条适用范围 1、本制度适用于公司总部及直属各职能部门所有员工; 2、各系统、各下属全资/控股公司可根据本制度的总体原则和要求，制定更加符合运营实际的实施细则，经人力资源部审核、总经理批准后实施； 3、各参股公司可参考本管理制度另行制订相关制度，报总部人力资源部备案。第三条绩效管理原则 1、公开、公平、公正的原则： 制度公开、评价公开，促使各级领导者能够公平的评价员工并帮助员工提升业绩； 2、动态管理与持续发展的原则： 在保持战略目标不变的情况下，持续动态修正绩效管理体系，保证绩效体系能够真正的促进公司战略目标实现； 3、以业绩为导向、全员参与的原则： 通过全员参与体系搭建、指标分解及设置，促使全员明确目标、关注目标，积极通过各种方式实现关键指标； 4、个人发展与公司发展方向相统一的原则: 通过指标的逐层分解，保证员工的发展观、价值观与公司保持一致，在享受公司发展的同时体现个人价值。 第四条组织保障 为保证通过绩效管理持续不断地提升公司、部门和员工的业绩，确保集团发展战略、年度目标的有效达成,以及相关绩效政策、制度的有效执行，公司批准成立绩效管理小组,相关人员聘任如下：
组长：总经理 副组长：人力资源总监 成员：各主管领导、财务部、企业管理部、质量管理部、人力资源部负责人； 工作平台：人力资源部、各系统人力资源职能组 具体评价内容： 1、财务部负责财务费用、成本控制等方面的评价； 2、企业管理部负责计划质量、制度体系、流程优化、部门协作等方面的评价; 3、质量管理部负责产品质量、质量体系建设、质量标准等方面的评价； 4、人力资源部负责人才梯队建设、核心人员保留、岗位标准及职业操守等方面的评价。 第五条定位及职责分工 1、总经理: （1）基于公司战略发展方向提出绩效管理政策及相关要求； （2）审批绩效管理制度、各系统/分子公司实施细则及各专项考核方案； （3）审批月度、季度及年度绩效考核结果及相关应用方案; (4）裁决公司绩效考核及奖金发放过程中出现的重大争议或申诉； （5)审批涉及公司绩效管理过程中的各重大事项。 2、绩效管理小组 （1）组织制订公司绩效管理政策及相关管理制度、实施细则； （2）审核绩效管理制度、各系统/分子公司实施细则及各专项考核方案； （3）组织中层以上人员年度业绩指标的设置及调整等工作； （4）审核月度、季度及年度绩效考核结果及相关应用方案； （5)负责对各级人员关于绩效考核方面的申诉进行裁决； (6）负责根据公司要求组织开展跨系统层面的绩效交叉考核； （7)审核涉及公司绩效管理方面的其他重大事项。 3、人力资源部 （1）负责制定绩效管理制度及相关实施细则，并组织制度的宣贯与落实; （2)负责中层以上人员年度业绩指标的设置及指标调整等工作;
部门目标管理与绩效考核制度5篇 在我们平凡的日常里,制度的使用频率呈上升趋势,制度对社会经济、科学技术、文化教育事业的发展,对社会公共秩序的维护,有着十分重要的作用。下面是由我给大家带来的部门目标管理与绩效考核制度5篇，让我们一起来看看! 部门目标管理与绩效考核制度篇1 一、目的 1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标; 2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。 二、适用范围 1、公司所有部门; 2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。 三、考核周期 分为月度考核和年度考核。月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。 四、考核原则 1、指标量化考核原则。考核实行量化指标优先原则，
难以量化的指标必须具体。绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。 3、可行性原则。工作任务和工作标准是能够到达的。 4、绩效改善与提升原则。经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。 5、监督和控制原则。对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。 五、考核结果的应用 1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据; 2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。 六、考核的组织与职责 1、公司设立绩效考核领导小组。由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。 2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。
企业目标和绩效考核管理 在企业等组织中,绩效通常用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等。下面是由作者给大家带来的企业目标和绩效考核管理5篇，让我们一起来看看！ 企业目标和绩效考核管理篇1 为了加强班级管理，维护学校正常的学习、生活、教学秩序，增强学生的集体荣誉感，培养学生具有责任感、使命感，培养团结向上，心系集体的精神，积极争创优秀班集体，特制定本制度： 班级的日常管理量化考核实行双百分制，教学楼、宿舍楼的学生日常行为检查各占100分。教学楼以政教处干事、学生会检查为主；宿舍楼以宿舍管理员检查为主。宿舍每天检查情况通报张贴一号楼办公楼一楼通知栏。每周一小结，并通报公布。每月一总结，评出优秀文明班级若干（每级部总班级数的40%），优秀文明宿舍每级部男女宿舍各四个。 （一）日常管理 1、日常管理检查：政教干事检查班级、宿舍纪律，随时随地处理违纪情况。学生会纪检部利用课间检查，有问题及时通报该班班主任，学生会检查记录仅作参考，不纳入考核记录，但要通报公布。 2、日常管理考核：按照学生学习、生活常规检查制度为准。 （二）、宿舍、教室、卫生区检查 1、宿舍、教室、卫生区检查：政教干事检查班级室内外卫生，公共卫生，自行车摆放，早、中、晚各查一次，以督促为主，以其中一次检查为考核记录。学生会在大课间检查，有问题及时通报该班班主任，学生会检查记录酌情纳入考核记录。 2、宿舍、教室、卫生区管理考核：按照教室、宿舍卫生检查制度为依据。
企业目标和绩效考核管理篇2 第1条绩效考核目的 1、绩效考核是在必须期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效 果的考核方式，透过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以 进一步激发员工的用心性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，透过对员 工在考核期内的工作业绩、态度以及潜力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。 第2条绩效考核作用 1、了解员工对组织的业绩贡献。 2、为员工的薪酬决策带给依据。 3、为员工的晋升、降职、调职和离职带给依据。 4、了解员工对培训工作的需要。 5、为人力资源部规划带给基础信息。 第3条绩效考核原则 1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。 2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武 断猜想。 3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果务必反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理 解释或及时修正。 4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况， 不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其 整体业绩。
目标管理绩效考核方案 目标管理绩效考核方案1 目标管理 一、企业目标管理目的 以目标管理方法为指导，进一步加强目标制定的细化和深化，推动全员目标管理，将企业的整体目标逐层分解到部门和每个岗位，确保目标和措施落地，实现人人肩上有担子、人人心中有目标，通过全体员工共同努力，促进企业年度目标的达成。 二、企业目标管理的基本流程 1、制定企业一级目标 根据企业战略目标、行业优秀工厂目标和考核目标，确定企业中、长、短目标，并制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。 2、目标层层分解和下达 目标管理的实质是将目标层层分解到部门和岗位，将目标任务向下细分和转化，构成一种锁链式的目标体系，上下级目标之间形成“目的—手段”的关系。 3、过程管理 目标责任部门按确定时间进度和关键事件要素组织实施。 4、检查实施结果及奖惩 对目标按照制定的标准进行考核，检查和控制目标的执行情况和
完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。 5、信息反馈及处理 信息反馈及处理贯穿目标管理各个过程，从目标制定、过程检查都要信息反馈及时，对出现异常及时处理，形成闭环管理。企业目标管理流程图见下图： 图1—1目标管理流程图 三、目标管理组织体系 1、目标管理领导小组 组长：厂长 副组长：企业领导班子副职 成员：各部门负责人 2、目标管理专项工作组 组长：分管企管副厂长 副组长：企管科科长 组员：目标管理考核员及相关专项工作推进组 3、各部门负责做好本部门的目标制定和分解工作，包括部门指标分解、沟通、绩效数据收集、自我总结等。 四、目标的确定和分解 企业目标等级分为三级，一级目标为企业战略目标的年度分解、中烟公司下达的企业考核目标及企业年度重点专项等；二级目标为企业各部门、公司目标，主要包括一级目标分解及部门职责等相关内容；三级目标为实现二级目标制定的员工岗位目标。
第一章目标管理与绩效考核▪门店目标管理和考核体系 ▪商品考核的标准 ▪信息化给管理决策带来充分的依据
费用指标： 是指总部对门店费用开支的定性指标 包括 1. 门店费用率，费用占销售额的比例；（12%） 2. 人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例；（2.8—3%） 3. 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（1.35%) 4. 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例；(0.2%) 5. 办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。(0.02%) 6. 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。 (0.3—0.5%) 收入指标： 是指门店经营的各项数据要求 包括 •日/月/年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。 •米效，门店每平方米的销售金额。 •毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。 •周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。 •库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以平均销售金额所得。库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。 •来客数，门店每天前来购物的人次。
• 客单价，门店每次交易所发生的平均金额。 日常管理指标考核 日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核 包括 门店卫生考核；门店考勤考核； 门店设备维护考核；门店订货作业考核； 门店屯货管理考核；门店收货考核； 门店补货/理货考核；门店问题商品处理考核； 门店变价管理考核；门店自用品控制考核； 门店库存更正考核；门店商品退换货考核； 门店商品调拨考核；门店商品盘点考核； 门店顾客退换货考核；门店顾客投诉考核 门店收银工作考核门店顾客服务考核； 门店促销活动执行考核 十九 项考核 督 导
目标管理绩效考核工作总结 目标管理绩效考核工作总结 目标管理与绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，也是很多企业关注的内容。下面是店铺为你精心推荐的目标管理绩效考核的工作总结，希望对您有所帮助。 目标管理和绩效考核工作总结 一、2010年局绩效目标管理工作情况 2010年，在市委、市政府的正确领导下，全局各绩效目标责任单位认真贯彻落实中央、省、市各项方针政策，紧紧围绕局党组制定的绩效工作目标，团结拼搏，真抓实干，克难攻坚，开拓进取，取得了令人鼓舞的。我局承担的全市9项绩效考核指标全部完成或超额完成，连续5年被评为全市绩效管理先进单位，郭世红、刘晓红、鄢春松、严暑英、任汉江5位同志被评为全市绩效管理先进个人;全局35家绩效责任单位承担的348项绩效指标也全部完成，办公室等15个处室被评为2010年全局绩效管理先进单位。2010年我局通过发挥绩效目标管理的“抓手”作用，强化责任的落实，激励各责任单位自我加压，奋发有为，促进了局党组确定的各项工作的顺利实施，为推动全市财政工作健康发展作出了积极贡献。 其特点主要体现在以下几个方面： 一是促进财政收入任务圆满完成。2010年面对“目标任务重、减收因素多、增收压力大”的严峻形势，预算处、国库处、综合处、资产管理处、预外办等有收入任务的处室，迎难而上，精诚团结，密切配合，抓好组织收入的计划管理，搞好协调服务，保证了财政收入均衡及时入库。2010年我市财政收入实现新突破。全市财政收入完成634亿元，同比增长26.2%，连续5年增长率在25%以上。 二是着力强化财政支出规范管理。各有关支出处室加强与部门单位的协调配合，严格预算执行，严格，支出进度和增幅管理，努力做到支出按月度、季度均衡支付，提高财政资金使用效率，有效地保障了行政事业单位正常运转，保障了农业、教育等法定支出的增长，保
目录 第一章总则..................................................... - 2 -第二章目标管理................................................... - 2 -第三章绩效考核................................................... - 4 -第四章具体指标及组织机构......................................... - 11 -第五章经营层考核方案 ............................................ - 12 -第六章管理职能考核方案 ........................................... - 18 - 一、原料部 (18) 二、一分厂 (20) 三、二分厂焙一 (22) 四、二分厂直氰 (24) 五、二分厂焙二 (25) 六、四分厂 (27) 七、供销部 (28) （一）年度目标 (28) （二）月度目标 (29) 八、质检部 (30) （一）月度目标 (30) 九、化验室 (31) 十、生产技术部 (32) （一）年度目标 (32) 十一、设备部 (34) （一）月度目标 (34) 十二、健康安全环保部 (35) （一）年度目标 (35) 十三、人力资源部 (38) （一）月度目标 (38) 十四、计划财务部 (39) 十五、综合办公室 (40) （一）月度目标 (40) 十六、企管审计部 (41) 十七、研发中心 (43)