管理建立高绩效文化的公司――惠普的业绩管理

HP(惠普)服务运营管理系统解决方案背景服务运营管理（SOM）是对企业服务价值链（Service V alue Deliver Chain）中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制的过程。

这是一套旨在通过与服务外围业务的紧密合作，以最低的价值链成本，向客户提供最佳感受、最高价值的商业模式。

而中国惠普是中国唯一一家将自身成功的运作经验和成熟的运营服务体系转化为成熟的产品与实施流程的公司。

服务运营管理系统（Service Operation Management System），是HP公司为帮助生产制造企业构建客户服务业务模型和支撑流程体系，以改善客户忠诚度、提升企业市场地位而订制的解决方案。

该解决方案参考了HP公司自身在中国20多年的成功服务运营体系，包括：业务顾问、评估、模型搭建、流程梳理、项目管理、系统分析、设计、实施，并充分考虑到了生产制造企业的客户服务需求和未来发展目标。

HP服务运营管理系统解决方案-为整个企业的客户服务部门提供全面的、相互衔接的项目管理服务，它包括业务顾问、评估、模型搭建、流程梳理、项目管理、系统分析、设计、实施、测试、培训和维护。

HP服务运营管理系统解决方案-贯穿企业服务的整个链条，采用最先进的IT技术，辅之以HP成功的实施经验及流程运作经验。

系统的每一个子系统都可以根据企业客户服务特点进行客户化定制。

HP服务运营管理系统解决方案- 包含三大专业业务管理模块（服务工单管理、服务渠道管理、服务备件供应链管理），并以工单管理作为贯穿业务流程的主线。

工单管理：负责企业服务部门对客户的咨询、求助的快速、准确响应、工单的派发。

服务渠道管理：帮助企业服务部门组织管理好自己的服务网络。

服务备件供应链管理：对企业服务备件供应链进行信息整合和分析、库存预测、管理，订单发送，运输监控，逆向物流监控。

方案构成客户面临的挑战"服务热线打不通？""工程师怎么还不来？""没配件能修好机器？""我的问题说了好几遍了，怎么还重头问？"…"这牌子服务真差，再买得换个牌子了！"消费者对企业服务质量的不满与抱怨声不绝于耳。

惠普公司背景——惠普模式在早期发展阶段，创业者发展了大量的管理理念，这些理念演化成为公司的一系列目标和一种经营模式，这就是众所周知的“惠普模式”。

自从1997年被第一次整理为书面形式，这些目标一直在惠普起基础性的引导作用。

惠普模式在整个集团是直接以公司目标的形式反映出来的。

（如下）目标：1、利润：获取充足的利润为我们公司的发展提供资金，同时提供我们所需的资源以实现公司的其他目标。

......从长期来看，这是对我们公司业绩进行衡量的一个非常重要的尺度…... ……我们的长远策略是把我们的大部分利润用来再投资，这个策略…为公司的发展提供资金。

如果我们在净资产方面的利润约等于我们的销售增长率的话，这个目标就可以实现。

……利润每一年都不同，我们需要的资本也不同，同时我们依赖短期银行贷款来满足这些需要……然而，贷款是有成本的，并且需要偿还；因此，我们的目标是依赖再投资的利润作为资本的主要来源。

满足我们的利润目标要求……每一件产品……都被认为物有所值……然而定价中要包含充足的利润。

2、客户：把产品和服务可能的最大价值提供给我们的客户，从而赢得和拥有他们的尊重和忠诚。

……能够满足真正需要和提供持久价值的产品……3、投资领域：只有当我们拥有好的想法，再结合我们技术、加工、和营销技能，才能进入到新的领域中，保证我们为这个领域作出必要和有利可图的贡献。

……惠普预期参与新领域的关键是贡献，这意味着为客户提供一些新的和必需的产品，而不是他们能够买到的产品换一个新的品牌。

4、发展：让我们发展仅仅局限于我们的利润以及开发和生产能够真正满足客户需要的技术产品这个范围内。

5、我们的员工：帮助惠普的员工分享公司的成功，他们使这一点成为可能；在他们工作业绩的基础上提供工作安全感；肯定他们个人的成就；帮助他们从他们的工作中获得满足和成就感。

……公司内部的关系依赖于个体与团队之间的合作精神，也依赖于管理者对员工的信任和理解。

只有当雇员对他们的同事、管理者和公司本身的动机和信誉持信任态度的时候，这些关系才会是愉快的。

惠普企业文化惠普（HP）是一家全球知名的科技公司，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州的帕洛阿尔托市。

惠普一直致力于成为全球最具有影响力的科技公司之一，通过不断创新和领先的技术，为全球的客户提供高品质的解决方案。

作为一家拥有近80年历史的企业，惠普一直注重企业文化的建设，从而为其成功发展打下了坚实的基础。

惠普一直坚持以“育人为本”为核心价值观，将员工视为重要资产。

惠普认为，员工是公司成功的关键要素之一，只有通过培训和开发员工的才能和技能，才能推动企业稳步发展。

惠普通过引入交叉培训和职业发展计划等内部培训机制，为员工提供各种必要的技能和知识，从而提高员工的工作表现和生产力。

此外，惠普不断促进员工间的沟通和协作，建立了一个开放的工作环境，鼓励员工自由表达自己的想法和观点，并为员工提供各种奖励机制，以便更好地激励员工的工作表现。

惠普贯彻“创新为先”的企业文化，鼓励员工不断寻找新的解决方案，推动公司的创新。

在惠普，创新不仅仅是产品或服务，更是一种思考方式和思维模式。

惠普鼓励员工通过不断创新，使公司能够更好地满足客户需求，提高客户体验。

惠普一直致力于在各种领域不断创新，盘活公司的创新能力，并在3D打印、大数据和人工智能等领域开展尝试，为未来创造更多的机遇。

惠普推崇团队协作，建立了以团队为核心的工作文化。

惠普相信，团队协作是战胜任何困难和挑战的最好方式。

惠普鼓励员工通过各种内部合作、交流和协作机制，充分发挥团队的力量和智慧，提高团队的表现和绩效。

惠普建立了一套完善的团队管理机制，使得各个团队能够通过有效的沟通和协作，实现良好的团队合作和高效的目标达成。

惠普不断致力于追求卓越，并建立了以客户为中心的企业文化。

惠普坚信，只有真正理解和满足客户需求，企业才能获得成功。

因此，惠普不断推行以客户为中心的管理思想，注重在产品质量、客户服务、集成应用和客户满意度等方面不断提升，从而获得客户的信任和支持。

总之，惠普是一家充满活力和创新激情的企业，始终将企业文化作为企业成功的关键要素。

惠普公司的运营管理模式引言惠普（Hewlett-Packard Company）是一家全球领先的科技公司，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。

惠普的运营管理模式一直以来都备受许多企业的关注，因为它在业界树立了良好的声誉和成功的案例。

本文将重点介绍惠普公司的运营管理模式，包括其核心理念、关键策略以及实施的效果。

惠普的核心理念在惠普公司的运营管理模式中，核心理念是将“创新”、“质量” 和“可持续发展”作为公司经营的不可或缺的要素。

创新惠普一直以来都致力于推动科技创新。

他们鼓励员工积极提出创新的想法，并提供必要的资源和支持来实施这些创新。

惠普注重在产品设计、研发和制造过程中的创新，以满足不断变化的市场需求。

通过持续的创新，惠普保持了在科技领域的竞争优势。

质量惠普一直对产品质量抱有极高的标准。

他们通过实施严格的质量管理体系，确保产品在生产过程中达到高质量的标准。

惠普的质量管理包括从原材料采购到最终产品出厂的全过程管理，以确保产品的各个环节都符合质量标准。

惠普注重消费者的反馈和需求，不断改进产品质量，提供更好的用户体验。

可持续发展惠普将可持续发展作为企业战略的重要组成部分。

他们将环境、社会和经济可持续发展视为企业发展的重要指标。

惠普致力于降低对环境的影响，通过减少能源消耗和废弃物产生来降低碳排放。

此外，惠普积极参与社会公益活动，为社区发展做出贡献。

通过关注可持续发展，惠普树立了企业的良好形象。

惠普的关键策略为了实现核心理念，惠普采取了一系列关键策略来管理运营。

供应链管理惠普注重供应链的高效管理。

他们与供应商建立紧密的合作伙伴关系，以确保供应链的稳定和透明。

通过准确的需求预测和有效的库存管理，惠普能够及时满足客户需求，同时降低库存成本和过剩库存的风险。

创新管理惠普鼓励员工参与创新管理。

他们建立了一个开放的创新平台，鼓励员工提出新的想法，并进行跨部门的合作。

惠普还设立了创新基金，为员工提供实施自己创新想法的资金和资源支持。

人力资源绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

著名的惠普公司在这方面为我们提供了一个范本。

一、绩效标准具体实用惠普在绩效考核上有一个中心思想，就是业绩考核理念，即员工的工作表现以及自身的发展，是由员工自己把握、经理支撑的。

绩效的主体是员工本人，作为经理来说，支撑的作用是支持和帮助。

从HP考核业绩的评定指标来说，主要是考核以下几个方面：首先是你的业务能力，其次是你的个人素质，第三是生产力，第四是可靠度，第五是团队协作能力，第六是判断力，第七是客户满意度。

对于经理来说，还要增加计划及组织能力、灵活性、创造力、领导才能等等。

对于员工的业绩指标，公司有具体的要求：一是具体，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；二是可衡量，要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量；三是时效性，业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期性检查；四是可实现，员工业绩指标需要和主管、事业部及公司的指标相一致且易于实施；五是以竞争对手为标杆，指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；六是客户导向，业绩指标应能够达到客户和股东的期望值。

在具体操作中，HP的做法是一般员工与直接经理应就岗位工作目标、应负职责、培训方案以及工作表现、评估准则等，进行商讨和评估，并就整体表现进行总结。

然后是确定工作目标。

第二是目标和成果，完成的情况各自怎样等。

第三项是其他显著成就，虽然不在你去年的业绩计划、业绩目标里，但是由于你的主动性，比如说你参与公司一个跨部门的团队合作项目，帮公司做了全面质量管理等，超出工作范围内作出的显著成就，也写在这里。

这是评估结果，接下来是评估过程，所以第二项是工作表现的评估准则。

在评估的时候，通常情况只有三个评估标准，而且这三个标准都不是打分的，第一个是达到和超过水准，第二个是需要改进，第三个是不合格，经理只需要打勾就可以了。

建立注重结果和绩效的企业文化在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化作为企业的灵魂和核心价值观，对于企业的长期发展至关重要。

而建立注重结果和绩效的企业文化，则是企业取得成功的关键之一。

本文将从凝聚团队力量、设定明确目标以及激励员工三个方面，探讨如何建立这样的企业文化。

一、凝聚团队力量有句话说得好：“工欲善其事，必先利其器。

”团队的凝聚力是企业成就卓越绩效的重要基石。

要建立注重结果和绩效的企业文化，首先要打造一个高效合作的团队。

以下是几种有效的方法：1.明确角色和职责：为每个团队成员明确分工，使每个人充分发挥自己的专长和潜力。

每个人都应该清楚自己在团队中的定位和责任。

2.培养团队合作意识：通过组织团队建设活动、定期举行团队会议等方式，增强团队成员之间的相互了解和信任感。

3.建立有效沟通渠道：为团队成员提供一个畅所欲言的沟通平台，使信息流通畅快，减少误解和摩擦。

二、设定明确目标没有明确的目标，企业就无法朝着正确的方向前进。

目标的设定需要具体、可衡量和可实现。

以下是几个设定明确目标的建议：1.长期目标：制定公司的长期目标，明确公司的愿景和使命。

这将为员工提供一个共同的目标，激励其为之努力。

2.短期目标：将长期目标细化为每个部门和个人的短期目标。

这样可以帮助员工更好地理解公司目标，并将自己的工作与之对应起来。

3.目标达成的评估和激励机制：建立科学的目标达成评估机制，为达成目标的员工提供激励措施，例如晋升、奖金或其他福利。

三、激励员工激励是推动员工积极工作的关键。

建立注重结果和绩效的企业文化，需要采取有效的激励措施来激发员工的潜力。

以下是几个激励员工的方法：1.奖励制度：建立公平公正的奖励制度，根据员工的绩效给予相应的奖励。

这将激励员工主动追求卓越，提高工作表现。

2.职业发展机会：提供员工个人发展的机会，包括培训、学习和晋升等。

这样可以激励员工持续提升自己的能力和绩效。

3.良好的工作环境：营造积极向上的工作环境，为员工提供舒适的工作条件和良好的人际关系。