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从以上的四个方面，我认为是主要的原因，造成绩效考核在实际P15—3操作中让管理人员和员工感到反感。
为什么绩效考核在实际应用中容易让管理人员和员工感到反感？绩效考核牵涉到种种利益1.绩效考核往往关系到员工的直接薪酬和相关的福利，以及晋升、提高组织绩效加强绩效沟通绩效考核流于形式批评等等相应的奖惩措施。
利益常常是敏感的问题，一旦牵涉到管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。
公司的管利益的分配，人们容易质疑分配的过程是否公平。
由于在现实操理基本上还停留在民营企业作中，很难客观地给予评价，评价的指标也很难量化，导致了员公司员工普遍认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个工会对绩效考核的过程产生怀疑，员工倾向于片面地肯定自己的手段。
公司的绩效考核成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，大家工作绩效而忽略了别人的工作绩效，容易过高地评价自己的绩效，都对新鲜事物感到好奇，在思想上给予了一定的重视，因为大家这样的后果往往是对与绩效考核直接挂钩的薪酬产生不满和抱都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子怨。
的问题。
这样，工作成绩在一段时间内得到了提升。
但是，经过2.绩效考核仅仅是绩效考核了一段时间后，却出现了这样的现象：其一，中国人都好面子，传统的绩效考核，仅仅局限在为了考核而考核，而没有形成一套员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员的考核分都差不有效地绩效管理体系。
这样的一个严重的后果是：缺乏对绩效考多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，考核时被扣核的反馈，员工没有得到有效的信息反馈，而考核部门则缺乏信分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，大家都已经麻木，息披露的透明度，这样造成的后果是员工对绩效考核没有信心，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。
认为充其量不过是上级说了算，由于缺乏信息的反馈与交流，员事实上为了考核而考核，就失去绩效考核的本质。
主管对打分感工没有从绩效考核中获得改善自己绩效的能力，由于没有在绩效到麻烦，但也不想得罪下属们，给每一个下属打分都差不多。
四达·江海文件四达江海字[2015] 01 号签发人：员工绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价,并通过此评价合理地进行价值分配,特制订本办法.第二条原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条指导思想建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。
第四条适用范围本办法适用于公司职能部门除副总以外的全体员工。
第二章考核体系第五条考核对象Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工第六条：考核内容1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作第七条：考核方式考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。
第三章考核实施第八条考核机构总务部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门,负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核,指导和监督二级子公司绩效考核工作。
二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。
第九条考核周期以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。
上半年:1月1日—6月30日;下半年：7月1日~12月31日。
具体时间以通知为准。
第十条考核流程根据职位说明书和部门月度工作计划,每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部.第四章考核结果的应用第十二条培训在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。
惠普：从组织到职员的双层绩效治理惠普的绩效治理是要让职员相信自己能够同意任何挑战、能够改变世界，这也是惠普独特的车库法因此的要紧精神。
绩效治理是企业治理中一个密不可分的组成局限。
它通过建立绩效治理体系及相应的驱策机制，引导治理层和职员积极努力地实现企业的战略目标。
绩效治理涵盖的范畴包括组织和个人两个层面。
惠普的绩效治理是要让职员相信自己能够同意任何挑战、能够改变世界,这也是惠普独特的车库法因此的要紧精神。
组织绩效治理：5个要害点惠普的组织绩效治理有两个要害点：一是绩效治理循环，二是要害绩效指标()。
惠普的绩效治理循环包括五个步骤：企业战略的制定、要害绩效指标和目标的制定、绩效谋划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。
如图1所示。
整个惠普绩效治理循环以回路相连，以保证要害绩效指标和企业战略的紧密连接。
各步骤的要紧目标和任务如下：1、企业战略的制定企业战略的制定是惠普绩效治理循环的本原。
企业战略的制定为企业的开发提供了明确的目标，绩效治理循环中的其他环节根基上为了达成企业战略目标侍候的。
惠普依据其愿景和价值瞧确定战略目标及达成战略目标的要害成功要素，从而为要害绩效指标和目标的制定提供了方向和本原。
2、要害绩效指标和目标的制定要害绩效指标和目标的制定是惠普绩效治理循环的起点和核心。
要害绩效指标是依据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标，一旦战略目标确定，要害绩效指标就能够为惠普提供明确而直瞧的方法，以衡量各项战略目标达成与否。
惠普要害绩效指标和目标的制定采取自上而下的方法，从而确保每个部门、流程都在为实现总体战略目标而努力。
同时，惠普治理层需要对要害绩效指标和目标进行定期复审，针对公司的开发战略目标和存在咨询题，作出相应调整。
3、绩效谋划的制定与执行为了抵达绩效目标，惠普绩效治理循环的第三步是制定绩效谋划。
绩效谋划不仅为各层级提供具体的行动谋划，也为每一个绩效目标的最后达成作时期性分解。
同时，绩效谋划为现有资源的分配和今后资源的投进提供了本原。
双层绩效考核体系旳绩效考核模式研究[摘要] 老式旳绩效考核方式（用两套原则、两个体系分别进行部门绩效与部门内员工绩效旳考核）在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个原则下绩效考核旳成果具有较强旳显性有关性（有可比性）；而当部门内员工个体绩效之和不不大于或不不不大于部门整体绩效时，其两个原则下绩效考核成果旳有关性就处在隐性状态（无可比性）。
当今旳社会化大生产使个人旳价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工旳绩效考核应建立在部门绩效考核旳基础之上。
应用平衡记分卡建立职能部门与员工旳双层绩效考核体系，使之既能反应企业战略、又能分别反应部门员工旳工作绩效，最终实现将员工旳个体行为转化为企业战略行为。
[关键词] 人力资源管理绩效考核职能部门平衡记分卡平衡记分卡作为被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大旳管理工具，被引入到战略管理工具领域之后，弥补了单纯根据财务指标进行绩效考核旳缺陷，适应了现代企业满足顾客需求、承担社会责任等新旳功能规定。
平衡记分卡“化战略为详细指标管理行动”功能，使老式旳绩效考核采用两套原则、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核方式旳弊端凸现出来，也使老式旳采用两套原则、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核旳方式面临重大旳突破与改革。
一、现行绩效考核制度存在旳问题目前旳绩效考核方式将部门考核和部门内员工旳考核割裂开来，将他们视为两个独立旳体系，没有考虑到两者旳内在有关性。
这种绩效考核方式在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个原则下绩效考核旳成果具有较强旳显性有关性；因此，两个部门之间旳业绩一旦具有可排序性，不同样部门旳员工之间就有可比性，即当：A部门排序权重×A 部门甲个人排序权重≈B部门排序权重×B部门乙个人排序权重时，甲、乙二人处在绩效考核旳同一等级上。
不过在现实生活中，诸多单位在考核员工绩效时，在不考核基层部门旳部门整体绩效旳前提下，一律按照统一旳原则划定优劣率，这样就会在实际旳员工考核过程中，出现业绩优秀旳部门排位稍微靠后旳员工反而不如业绩不良部门旳排在前位旳员工。
惠普的绩效管理惠普是一家全球知名的科技公司，绩效管理一直是该公司成功的关键之一。
在惠普的绩效管理中，员工的绩效被认为是工作表现的度量，这是公司核心价值和成功的重要组成部分。
本文将探讨惠普的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、评估、反馈和奖励等方面。
一、绩效目标设定在惠普，为了确保员工的绩效对公司的战略和目标的实现起到积极的作用，员工所需要达到的目标需要与公司的战略和目标相匹配。
为了确保目标设定清晰、具体、可衡量和可达成，惠普运用SMART目标法则：特定的、可衡量的、可实现的、现实的和时限性的。
SMART目标有助于每个员工了解其业务/部门的优先事项，以及他们需要贡献的目标。
这种标准化的方法确保了整个公司的目标达到一致性和可维护性。
此外，惠普采取了管理-by-objectives(MBO)系统，该系统允许员工与经理一起制定和协商目标，同时考虑员工的工作内容和职责，并确保员工了解他们能够为公司做出的贡献。
这样员工就能够理解公司的要求以及他们如何可以通过实现目标贡献价值。
二、绩效评估绩效评估是惠普绩效管理的一个重要环节，其目的是对员工的工作表现进行评估，帮助员工确定成功的因素和需要改进的领域。
惠普的绩效评估是一个有充分准备和计划的过程，包括一系列评估方法、标准和程序来确保公正和准确性。
惠普的绩效评估分为两个流程：自我评估和上级评估。
在自我评估阶段，员工对其工作表现进行评估，自我评估表的目的是帮助员工了解自己在工作中的表现和贡献，同时也帮助员工制定发展计划，提高他们的绩效。
在上级评估过程中，经理会对员工的工作表现进行评估，并为他们提供反馈。
员工的上级经理还会花费时间与员工讨论他们的职业发展和提供有助于他们的工作表现的建议。
三、绩效反馈惠普非常注重不仅仅是绩效管理，更是关注员工绩效反馈的重要性。
惠普的绩效反馈是一个双向沟通的过程，旨在为员工和经理提供一个有助于改进绩效和成长的机会。
在惠普，绩效反馈包括定期会议、信息沟通等方式进行。
人力资源绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
著名的惠普公司在这方面为我们提供了一个范本。
一、绩效标准具体实用惠普在绩效考核上有一个中心思想，就是业绩考核理念，即员工的工作表现以及自身的发展，是由员工自己把握、经理支撑的。
绩效的主体是员工本人，作为经理来说，支撑的作用是支持和帮助。
从HP考核业绩的评定指标来说，主要是考核以下几个方面：首先是你的业务能力，其次是你的个人素质，第三是生产力，第四是可靠度，第五是团队协作能力，第六是判断力，第七是客户满意度。
对于经理来说，还要增加计划及组织能力、灵活性、创造力、领导才能等等。
对于员工的业绩指标，公司有具体的要求：一是具体，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；二是可衡量，要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量；三是时效性，业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期性检查；四是可实现，员工业绩指标需要和主管、事业部及公司的指标相一致且易于实施；五是以竞争对手为标杆，指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；六是客户导向，业绩指标应能够达到客户和股东的期望值。
在具体操作中，HP的做法是一般员工与直接经理应就岗位工作目标、应负职责、培训方案以及工作表现、评估准则等，进行商讨和评估，并就整体表现进行总结。
然后是确定工作目标。
第二是目标和成果，完成的情况各自怎样等。
第三项是其他显著成就，虽然不在你去年的业绩计划、业绩目标里，但是由于你的主动性，比如说你参与公司一个跨部门的团队合作项目，帮公司做了全面质量管理等，超出工作范围内作出的显著成就，也写在这里。
这是评估结果，接下来是评估过程，所以第二项是工作表现的评估准则。
在评估的时候，通常情况只有三个评估标准，而且这三个标准都不是打分的，第一个是达到和超过水准，第二个是需要改进，第三个是不合格，经理只需要打勾就可以了。
从组织到员工惠普的双层绩效管理
惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。
绩效管理是企业管理中一个密不可分的组成部分。
它通过建立绩效管理体系及相应的
激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。
绩效管理涵盖的范畴包括组织和个人两个层面。
惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界,这也是惠普独特的车库法则的主要精神。
组织绩效管理：5个关键点
惠普的组织绩效管理有两个关键点：一是绩效管理循环，二是关键绩效指标(KPI)。
惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。
如图1所示。
整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。
各步骤的主要目标和任务如下：
1、企业战略的制定
企业战略的制定是惠普绩效管理循环的基础。
企业战略的制定为企业的发展提供了明确的目标，绩效管理循环中的其他环节都是为了达成企业战略目标服务的。
惠普根据其愿景和价值观确定战略目标及达成战略目标的关键成功要素，从而为关键绩效指标和目标的制定提供了方向和基础。
2、关键绩效指标和目标的制定
关键绩效指标和目标的制定是惠普绩效管理循环的起点和核心。
关键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标，一旦战略目标确定，关键绩效指标就可以为惠普提供明确而直观的方法，以衡量各项战略目标达成与否。
惠普关键绩效指标和目标的制定采取自上而下的方法，从而确保每个部门、流程都在为实现总体战略目标而努力。
同时，惠普管理层需要对关键绩效指标和目标进行定期复审，针对公司的发展战略目标和存在问题，作出相应调整。
3、绩效计划的制定与执行
为了达到绩效目标，惠普绩效管理循环的第三步是制定绩效计划。
绩效计划不仅为各层级提供具体的行动计划，也为每一个绩效目标的最后达成作阶段性分解。
同时，绩效计划为现有资源的分配和未来资源的投入提供了基础。
4、监控与绩效评估
监控与绩效评估是根据绩效目标对各部门和流程的实际绩效表现进行衡量和考核，及时了解企业内部的运行情况和发现存在的问题。
为了均衡各项绩效目标，使绩效管理能公平地反映每一个评估单位的绩效情况，有必要采用平衡计分卡作为监控与绩效评估的工具之一。
平衡计分卡设定的重点是确定各项绩效目标在某一评估单位中的权重。
权重的选择，是惠普管理层把握企业整体发展、鼓励部门和员工正确行为的重要手段。
5、奖励与绩效改进
奖励与绩效改进是惠普绩效管理循环的最后一个环节。
通过奖励，鼓励惠普内部的正确行为，激励惠普员工为达到企业目标而共同努力。
同时，通过绩效改进对惠普内部运作中出现的问题进行绩效改进和纠正，以推动企业的整体进步。
惠普用四个关键绩效指标来衡量组织绩效管理，分别是财务指标、客户指标、流程指标和员工指标。
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。
除薪资需求外，员工的绩效表现还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。
惠普用待遇适配度(OFI,Offer Fit Index)、满意度
(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)并重的员工满意度分析方法。
惠普衡量这些指标的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较。
这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。
在一次调查中，中国惠普人力资源部门发现公司员工加班现象频频出现，分析原因，发现是因为IT业发展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成人力资源暂时的紧缺。
公司通过岗位的调动和工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。
一旦IT业的整体环境好转，公司再有计划地招聘新员工。
同时，这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。
这样的调查能让惠普找到当时公司在员工满意度方面的不足，并结合经济环境对各个问题作出有针对性地调整和改进。
员工业绩管理：四个步骤
惠普的员工绩效管理框架包括四个步骤，如图3所示。
通过这四个步骤的循环，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围(培养绩效文化)、定计划(运筹制胜业绩)、带团队(建设高效团队)、促先进(保持激发先进)、创优绩(追求卓越成果)。
为了达到这五个目的，惠普的员工绩效管理又可分为以下六个关键点：
1、制定上下一致的计划
惠普要求公司每个层面的人员都要作各自的计划。
股东和CEO要制定战略计划，各业务单位和部门要制定经营计划，部门经理和其团队要制定行动计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施。
2、制定业绩目标
对于员工的业绩指标，惠普用六个英文字母来表示：SMTABC。
具体的解释是：S(Specific，具体性)，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；
M(Measurable，可衡量)，要求每一个指标从成本、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的衡量;T(Time，定时)，业绩指标需要指定完成日
期;A(Achievable，可实现性)，员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施;B(Benchmark，以竞争对手为标杆)，指标需要有
竞争力，需要保持领先对手的优势；C(Customer oriented，客户导向)，业绩指标要能够达到客户和股东的期望值。
3、授权
“以人为本”的惠普之道特别重视经理如何向员工授权。
惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是：Act on your own(斩而不奏)、Act and ad-vise (先斩后奏)、Recommend(先奏后斩)、Ask what to do(问斩)、Wait until told(听旨)。
4、绩效评估
在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。
在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工。
5、分类激励
根据员工的“工作意愿”和“工作能力”，惠普把员工分成五个类型，分别采用不同的方法进行教导。
最好的员工既有能力又有意愿，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作意愿弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作意愿强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和意愿都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，使他们在能力和意愿上都有提高;最坏的员工是既无能力又无意愿的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长意愿，要么毫不犹豫地开除。
组织绩效管理和员工绩效管理二者在程序上大同小异，均要经过PDCA(计划、执行、评估和改进)四个周而复始的阶段。
由于管理要素不同，组织绩效管理主要从财务、客户、流程和员工四层面上定义绩效指标和目标，而员工绩效管理从价值观、能力和绩效三层面上综合评定。
惠普的绩效管理对国内企业有较大的借鉴作用。
（注：文件素材和资料部分来自网络，供参考。
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