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绩效咨询七步法绩效管理是组织内部管理的重要环节，对于提高员工绩效、促进组织发展具有重要意义。
而绩效咨询作为一种专业服务方式，可以帮助组织进行绩效管理的规划、实施和评估。
下面将介绍绩效咨询的七个步骤，帮助组织高效地进行绩效管理。
第一步：需求分析绩效咨询的第一步是进行需求分析。
咨询顾问需要与组织沟通，了解组织的目标、战略以及当前的绩效管理情况。
通过这一步骤，咨询顾问可以帮助组织确定绩效管理的需求，并制定相应的咨询方案。
第二步：制定目标在需求分析的基础上，咨询顾问需要帮助组织制定绩效管理的目标。
目标的制定应该具体、可衡量，并与组织的战略目标相一致。
通过制定目标，可以明确绩效管理的重点和方向，为后续的实施提供指导。
第三步：设计绩效管理系统绩效管理系统的设计是绩效咨询的核心内容之一。
咨询顾问需要根据组织的需求和目标，设计相应的绩效管理流程、指标体系和考核方法。
设计阶段需要充分考虑组织的特点和员工的实际情况，确保绩效管理系统的科学性和可操作性。
第四步：实施培训在绩效管理系统设计完成后，咨询顾问需要帮助组织进行培训，确保员工理解和掌握绩效管理的相关知识和技能。
培训内容可以包括绩效目标的设定、绩效评估的方法和技巧等。
通过培训，可以提高员工对绩效管理的认知和参与度，为绩效管理的有效实施打下基础。
第五步：实施绩效管理绩效管理的实施是绩效咨询的重要环节。
咨询顾问需要协助组织建立起绩效管理的工作机制，并指导组织进行绩效目标的设定、绩效评估的过程和结果反馈等。
在实施过程中，咨询顾问还可以提供相应的工具和方法，帮助组织高效地进行绩效管理。
第六步：评估与改进绩效管理的评估与改进是绩效咨询的重要环节。
咨询顾问需要帮助组织对绩效管理的效果进行评估，并提出相应的改进意见。
评估的内容可以包括绩效目标的完成情况、绩效评估的准确性和公平性等方面。
通过评估与改进，可以不断优化绩效管理系统，提高绩效管理的效果和效益。
第七步：持续支持绩效咨询的最后一步是提供持续的支持和服务。
企业绩效管理的七个步骤企业绩效管理是一种关注组织绩效和员工表现，以促进持续改进和达成目标的管理方法。
它可以帮助企业提高效率、优化资源分配并最终实现成功。
下面将介绍企业绩效管理的七个步骤。
1. 设定目标和期望企业绩效管理的第一步是设定明确的目标和期望。
目标应该与企业战略一致，并能够量化和衡量。
同时，制定期望可以帮助员工理解所需的绩效水平，并激励他们为之努力。
2. 定义关键绩效指标在企业绩效管理中，定义关键绩效指标是至关重要的。
这些指标应该与企业目标和期望相一致，并能够客观地衡量绩效。
例如，销售额、客户满意度和生产效率等指标可以被用作衡量绩效的依据。
3. 进行绩效评估绩效评估是企业绩效管理中的核心环节，它可以帮助企业了解员工的表现和团队的绩效。
评估方法可以包括定期的绩效评估会议、员工自评和同事评估等。
通过评估，可以识别员工的优势和改进的机会，并为后续的激励措施提供依据。
4. 提供实时反馈实时反馈对于改善员工绩效至关重要。
通过及时给予员工反馈，可以帮助他们更好地了解自己的表现，并通过调整行为来提高绩效。
同时，及时反馈也可以加强领导者和员工之间的沟通，建立互信和合作的关系。
5. 制定改进计划根据绩效评估和反馈结果，制定个人或团队的改进计划是企业绩效管理的重要步骤。
改进计划应该明确列出改进目标、具体行动和时间表。
通过设定明确的改进计划，员工可以有针对性地提升绩效，并帮助企业实现长期目标。
6. 实施激励措施激励措施是促进员工绩效提升的重要手段。
可以采取多种激励方式，如奖金、晋升、培训机会等，以根据绩效结果进行奖励和认可。
同时，激励措施也可以增强员工的工作动力，并促使其更好地实现个人和企业的目标。
7. 持续监督和反馈企业绩效管理是一个持续不断的过程，需要进行监督和反馈以确保改进的持续性。
领导者应该与员工保持沟通，定期评估绩效，并提供及时的反馈。
通过持续监督和反馈，可以追踪绩效发展情况并及时进行调整和改进。
总结：企业绩效管理的七个步骤包括设定目标和期望、定义关键绩效指标、进行绩效评估、提供实时反馈、制定改进计划、实施激励措施以及持续监督和反馈。
绩效管理的最佳实践案例分享绩效管理是现代组织管理中不可或缺的一环，它对于激励员工、提升组织绩效至关重要。
本文将分享几个绩效管理的最佳实践案例，帮助读者了解如何有效应用绩效管理，提升组织绩效。
一、设定明确目标在绩效管理中，设定明确的目标是非常重要的一步。
首先，组织需要明确自身的战略目标，并将其细化为可衡量的个人或团队目标。
其次，目标要具有挑战性和可量化性，以激发员工的工作热情和动力。
最后，目标需要与员工的个人发展和组织的长远利益相结合，形成双赢的局面。
以某电商公司为例，他们设定的目标是每月销售额增长20%，并通过建立KPI体系来监控各个业务部门的绩效。
通过设定明确的目标，该公司激励了员工的积极性，同时也实现了组织的快速发展。
二、建立有效的绩效评估体系绩效评估是绩效管理的核心环节，它能帮助组织了解员工的工作表现，并提供改进和辅导的机会。
为了建立有效的绩效评估体系，组织可以采用以下几个最佳实践：1. 多维度评估：除了考核员工的工作业绩外，还应考虑其行为、能力和潜力等方面。
通过多维度评估，可以更全面地了解员工的绩效状况，并给予相应的激励或改进建议。
2. 360度评估：不仅上级对员工进行评估，还包括同事、下属和客户等多方面的反馈。
这种评估方式能够更客观地衡量员工的表现，并减少评估的主观性。
3. 定期沟通：绩效评估不应仅仅是一年一次的形式化过程，而应该定期进行沟通和反馈。
定期沟通能够帮助员工及时调整工作方向，以实现更好的绩效。
三、激励和奖励机制激励和奖励是绩效管理中的重要环节，它能够激发员工的工作热情和创造力。
为了有效激励员工，组织需要建立具有挑战性和公平性的激励和奖励机制。
一些最佳实践包括：1. 工资和福利激励：将员工的工资与其绩效直接挂钩，以激励他们更努力地工作。
此外，提供适当的福利和奖励，如年终奖、员工旅游等，也能增强员工的归属感和满足感。
2. 职业发展机会：为员工提供充分的职业发展机会，包括培训、晋升和跳槽等。
绩效管理的实施7步骤引言绩效管理是一个重要的管理工具，它可以帮助组织监督、评估和改进员工的工作表现。
绩效管理的实施是一个复杂的过程，需要经过严谨的规划和逐步的执行。
本文将介绍绩效管理的实施的7个步骤，以帮助组织有效地进行绩效管理。
步骤一：设定明确的目标和标准在绩效管理的实施之前，组织需要设定明确的目标和标准。
这些目标和标准应该与组织的战略目标和业务需求相匹配。
设定明确的目标和标准可以帮助员工了解他们的期望和工作表现的标准。
•确定关键的绩效指标和目标，如销售额、客户满意度等。
•确定评估员工工作表现的标准，如工作质量、工作效率等。
步骤二：制定绩效管理策略和方法在绩效管理的实施过程中，组织需要制定绩效管理的策略和方法。
这些策略和方法应该符合组织的价值观和文化，并且能够激励和激发员工的工作潜力。
•选择适合的绩效评估方法，如360度评估、关键结果区域等。
•制定激励措施，如奖励制度、晋升机制等。
步骤三：建立有效的绩效评估系统建立有效的绩效评估系统是绩效管理的核心。
这个评估系统应该能够客观地评估员工的工作表现，并提供有针对性的反馈和指导。
•设计评估表和评估标准。
•建立评估程序和时间表。
步骤四：进行绩效评估和反馈在绩效评估的过程中，组织需要评估员工的工作表现，并向他们提供有针对性的反馈和指导。
•与员工进行面对面的绩效评估会议。
•积极倾听员工的反馈和意见。
步骤五：制定绩效改进计划根据绩效评估的结果，组织需要制定绩效改进计划，帮助员工提升他们的工作表现。
•与员工共同制定改进计划和目标。
•提供必要的培训和资源支持。
步骤六：跟踪和监督绩效改进绩效管理不仅是一次性的评估，还需要持续地跟踪和监督员工的绩效改进。
•定期检查和评估员工的工作表现。
•提供必要的支持和反馈。
步骤七：奖励和认可优秀的绩效优秀的绩效应该得到适当的奖励和认可。
组织应该设立奖励机制，以鼓励员工的优秀绩效。
•设立奖励制度，如奖金、晋升等。
•在组织内部进行公开和宣传。
企业绩效管理的七个步骤实现目标达成企业绩效管理是实现企业目标的重要手段之一，对于企业的发展至关重要。
通过设定明确的目标并监控所采取的行动，可以提高企业的绩效，实现目标的达成。
本文将介绍企业绩效管理的七个步骤，帮助企业实现目标的达成。
步骤一：制定明确的目标企业绩效管理的第一步是制定明确的目标。
这些目标应该与企业的愿景、使命和战略方向相一致。
目标应该具体、可衡量和有挑战性，以激励员工并指导他们的行动。
步骤二：制定关键绩效指标一旦目标确定，就需要制定关键绩效指标（KPIs）来衡量目标的实现情况。
这些指标应该能够 quantifiable and actionable度量在实际行动中的绩效水平，并与目标相对应。
步骤三：设定绩效目标在制定关键绩效指标的基础上，需要设定绩效目标。
绩效目标应该具体明确，并与目标和指标一致。
设定绩效目标有助于激励员工的积极努力，并使他们集中精力解决关键问题。
步骤四：制定行动计划制定行动计划是实现目标的关键步骤。
行动计划应该明确列出实现目标所需的具体行动和责任人，并设定合理的时间表和资源预算。
行动计划应该根据目标和指标的要求来制定，以便有效地推进工作。
步骤五：执行和监控执行和监控是绩效管理的核心环节。
在执行阶段，需要确保行动计划按时实施，并监控绩效指标的达成情况。
如果在执行过程中发现偏差，需要及时调整行动计划或采取相应措施，以确保目标的实现。
步骤六：评估绩效在目标达成之后，需要进行绩效评估。
绩效评估是对目标实现过程的总结和评价，用于识别成功因素和改进机会。
通过评估绩效，企业可以了解哪些方面取得了成功，并确定下一步的改进方向。
步骤七：反馈和奖励最后一个步骤是提供反馈和奖励。
当目标实现时，应该及时向员工提供肯定和奖励，以激发他们的积极性和工作动力。
同时，还应该提供反馈，指出他们的改进空间，并为他们提供发展机会。
总结：企业绩效管理的七个步骤涵盖了从制定目标到实现目标的全过程。
通过设定明确的目标、制定关键绩效指标、设定绩效目标、制定行动计划、执行和监控、评估绩效以及提供反馈和奖励，企业能够更好地管理绩效，实现目标的达成。
绩效考核管理目标管理法目标管理（Management by Objectives, MBO）源于美国管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）的著作《管理的实践》，他在本书中首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。
一、目标管理简述：定义：①目标管理（简称MBO）是一个全面的管理系统。
②它是一种通过科学地制定目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。
③它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率实现个人目标和企业目标。
理论基础：德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。
如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。
如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。
企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。
只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望。
目标管理的前提：目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。
目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
目标管理的特点：1.目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。
上级与下级在一起制定目标，让目标的实现者同时成为目标的制定者。
2.目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度，即“自我控制”。
3.目标管理强调成果，实行“能力至上”使领导权利下放。
目标管理相对于传统管理方法的优点：1．权力责任明确。
从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。
2．强调职工参与。
惠普的绩效管理惠普是一家全球知名的科技公司，绩效管理一直是该公司成功的关键之一。
在惠普的绩效管理中，员工的绩效被认为是工作表现的度量，这是公司核心价值和成功的重要组成部分。
本文将探讨惠普的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、评估、反馈和奖励等方面。
一、绩效目标设定在惠普，为了确保员工的绩效对公司的战略和目标的实现起到积极的作用，员工所需要达到的目标需要与公司的战略和目标相匹配。
为了确保目标设定清晰、具体、可衡量和可达成，惠普运用SMART目标法则：特定的、可衡量的、可实现的、现实的和时限性的。
SMART目标有助于每个员工了解其业务/部门的优先事项，以及他们需要贡献的目标。
这种标准化的方法确保了整个公司的目标达到一致性和可维护性。
此外，惠普采取了管理-by-objectives(MBO)系统，该系统允许员工与经理一起制定和协商目标，同时考虑员工的工作内容和职责，并确保员工了解他们能够为公司做出的贡献。
这样员工就能够理解公司的要求以及他们如何可以通过实现目标贡献价值。
二、绩效评估绩效评估是惠普绩效管理的一个重要环节，其目的是对员工的工作表现进行评估，帮助员工确定成功的因素和需要改进的领域。
惠普的绩效评估是一个有充分准备和计划的过程，包括一系列评估方法、标准和程序来确保公正和准确性。
惠普的绩效评估分为两个流程：自我评估和上级评估。
在自我评估阶段，员工对其工作表现进行评估，自我评估表的目的是帮助员工了解自己在工作中的表现和贡献，同时也帮助员工制定发展计划，提高他们的绩效。
在上级评估过程中，经理会对员工的工作表现进行评估，并为他们提供反馈。
员工的上级经理还会花费时间与员工讨论他们的职业发展和提供有助于他们的工作表现的建议。
三、绩效反馈惠普非常注重不仅仅是绩效管理，更是关注员工绩效反馈的重要性。
惠普的绩效反馈是一个双向沟通的过程，旨在为员工和经理提供一个有助于改进绩效和成长的机会。
在惠普，绩效反馈包括定期会议、信息沟通等方式进行。
惠普绩效考核方法篇一：绩效考核方法汇总关于“绩效”1.1绩效“绩效”，根据《韦氏词典》指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。
关于绩效的含义，概况起来主要有三种解释：绩效产出说、绩效行为说、绩效综合说。
绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。
绩效行为说认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。
绩效综合说认为绩效是产出与行为的综合。
1.2绩效考核绩效考核又称为绩效评估，最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整以及晋升”。
当代管理实践上，绩效评估或绩效考核一直是一个敏感的话题，牵动着每个相关者的神经。
所以，清晰界定绩效考核的内涵和外延是很有必要的。
从理论上讲，绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业打击贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。
换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用到达激励员工努力工作的目的。
但是理论和实践总是存在着一定的差距。
在实践中，绩效考核的内涵和外延并不认为人们所清晰认识，常常存在多种误区。
（1）绩效考核往往被异化为替代管理者履行管理责任的工具，凡是“一考了之”，以为绩效考核就是管理，从而消弱各级管理者的应有职能和主观能动性；（2）认为员工之所以改善绩效，其主要动力不是:惠普绩效考核方法) 1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
案例分析惠普公司绩效管理的七步法
公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
案例分析：惠普公司绩效管理的七步法
惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。
（车库法则的名字来源是因为惠普创始人Bill Hewlett和David Packard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的）
惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。
一、组织绩效管理
惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。
在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度、满意度和重要性并重的员工满意度分析方法。
薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。
问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据做出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。
中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。
在今年5月份做出的调查中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为IT业发展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。
对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再
分配，使每位员工的工作效率最大化。
一旦IT业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。
同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。
这样的调查能让惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地做出调整和改进。
组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中做出记录，点点滴滴，都可以汇成大海。
组织绩效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。
以客户忠诚度为例，惠普每年都要对现实客户和潜在客户做出调查，比如一个客户（集体客户或个人客户）明年要采购的打印机是多少台，计划从惠普采购的是多少台，到年底再次做出调查，看客户实际从惠普购的打印机又是多少台，这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据，这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。
惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。
流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。
二、员工绩效管理
惠普的员工绩效管理框架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业
绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。
可分为以下七个方面：
1、制定上下一致的计划。
一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。
股东和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施。
惠普有一个独特的企业计划十步法，颇值得外人学习。
2、制定业绩指标。
对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：SMTABC。
具体的解释是：S（Specific，具体性），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M（Measurable，可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T（Time，定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；A（Achievable，可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B（Benchmark，以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C（Customeroriented，客户导向），业绩效指标要能够达到客户和股东的期望值。
3、向员工授权。
经理是这样一些人，他们通过别人的努力得到结果同时达到公司期望的目标，所以惠普特别重视经理怎样向员工授权。
惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是：Actonyourown（斩而不奏）、Actandad-vise(先斩后奏)、Recommend（先奏后斩）、Askwhattodo（问斩）、Waituntiltold（听旨）。
不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。
4、教导员工。
根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用一种方法进行教导。
最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作积极性强、能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们做出教导，以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司要对这样的员工做出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除。
5、处理有问题的员工。
和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面对这些员工，迅速地做出反应是很重要的，一般处理时间在60-90天之间。
惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员工，不让他们在公司过久停留。
一旦公司发现哪个员工表现不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资也不会有股票期权。
经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显着改善时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部调动工作。
如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，公司就要立刻行动，开除这些员工。
6、确定员工业绩等级。
在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。
在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评
定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工。
7、挽留人才。
惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。
惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管理中，对员工的工作目标有很明确的界定，对各人的工作职责和工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩分明，这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿离开。
在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员间的相互信任和理解，同时积极营造活泼自由的工作氛围。
公司尽量让员工跨部门轮换工作，从而增加员工的工作履历和工作经验，为员工的发展打造基础，并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得以迅速发展。
公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健康等全方位的关怀来取得员工对公司的依赖感，增强员工的公司的感情，让员工最终不愿意离开公司。
讨论：
1、惠普的绩效考核工作是否全面？
2、惠普的绩效考核指标的制定是否合理？
3、绩效考核工作的重点在哪里，案例给我们哪些启示？。
