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HP缩写绩效优秀HP缩写绩效优秀是指在HewlettPackard（HP）公司内部实施的绩效考核制度，它是一种以HP缩写代表的公司文化和价值观为核心的发展战略。
HP的绩效考核制度涵盖了如何衡量和评估员工绩效的各项标准，以改进企业管理水平、员工素质和企业整体绩效。
HP公司在绩效考核中强调了以下几个重要方面：一是把HP缩写作为人力资源管理的核心方向和绩效考核的基础。
具体来讲，HP缩写包括“见效快”、“精益求精”、“全员激励”、“创新驱动”、“客户导向”和“高效能管理”六大要素。
以上这些元素能够全面地评估员工的绩效，以提升企业的绩效。
其次，HP公司重视的是绩效管理的科学，秉承了“科学管理、职能分工、精益求精、分析诊断”的理念，以追求公司的成功。
HP绩效管理系统把企业的各种目标分解到最小的可控单位，对于每一个员工来说，都有其具体的绩效目标，目标的完成要求明确，又具有一定的可拓展性。
同时，HP也采取了一些激励机制来激励员工，比如建立个人良好绩效激励和群体良好绩效激励，增加员工的工作积极性，促进企业的绩效进步。
最后，HP也重视员工对管理的需求，建立企业员工参与管理的平台，把员工的建议和意见融入到管理实施中，形成更有效的绩效评价体系。
HP也不断改善和创新其绩效考核政策，以促进公司的成长和发展，确保企业达到其最佳绩效。
综上所述，HP缩写绩效优秀是一套以HP缩写代表的企业文化和价值观为核心的绩效考核制度。
其中重点目标是使企业更具竞争力，提高公司的长期绩效，并加强员工的职业发展。
HP的绩效评价制度包含了一系列的改善绩效的机制，包括科学管理、职能分工、精益求精、分析诊断、激励机制以及员工参与管理等。
因此，HP公司的绩效考核是一种有效的管理方式，能够提高企业的效率，促进企业的发展。
全球五大著名企业的绩效管理实操一、的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、的绩效管理在人员的绩效管理上，取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) 的新绩效管理制度叫个人业务承诺（ - ），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺()，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查( )，高阶主管面谈( )，门户开放政策( )的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
管理者的责任（1）人员配置（）①配置有才能的人才。
②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
HP管理方式走动式管理这是一种不拘形式的惠普管理方式，它是指通过随意交流或正式会谈从而与员工及其工作保持密切联系。
通过这种方式了解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的信任和尊重。
走动式管理的特征经理经常在自己的部门中走动，或者能够出现在随意的讨论中。
员工在公司中的横向联络。
举办茶话会、交流午餐及办公室走道里的交谈。
目标管理公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，从而据此实现公司的经营目标。
为实现这些具体目标，确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。
目标管理表现为：指导和制定企业内部责任的书面计划。
协调工作、相互配合，达到一体化。
共同认可为之努力的工作计划和目标。
开放式管理确保提出问题的管理人员或员工不会给自身招致不利后果。
信任和诚实是开放式管理最重要的内容。
开放式管理可用于：以积极的方式分担员工的感受与挫折。
更好地了解不同的解决办法。
讨论职业选择、业务违纪以及交流不畅。
公开交流公开交流方式的核心内容是坚信：如果提供给员工以适当的手段、培训和信息，他们将尽其最大努力为企业贡献。
公开交流可以达到：惠普员工与客户及其他有关人员间紧密的团队合作。
加强成就和奉献精神。
建立在信任和尊重基础上的客户关系。
HP企业价值惠普信任并尊重每个人面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。
惠普吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献。
惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。
惠普关注高层管理的成就和贡献客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。
为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。
今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时。
若想在竞争中立于不败之地，惠普人应时刻追求更新、更好的工作方式。
坚持诚实经营、毫不妥协希望惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。
惠普绩效考核方法篇一：绩效考核方法汇总关于“绩效”1.1绩效“绩效”，根据《韦氏词典》指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。
关于绩效的含义，概况起来主要有三种解释：绩效产出说、绩效行为说、绩效综合说。
绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。
绩效行为说认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。
绩效综合说认为绩效是产出与行为的综合。
1.2绩效考核绩效考核又称为绩效评估，最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整以及晋升”。
当代管理实践上，绩效评估或绩效考核一直是一个敏感的话题，牵动着每个相关者的神经。
所以，清晰界定绩效考核的内涵和外延是很有必要的。
从理论上讲，绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业打击贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。
换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用到达激励员工努力工作的目的。
但是理论和实践总是存在着一定的差距。
在实践中，绩效考核的内涵和外延并不认为人们所清晰认识，常常存在多种误区。
（1）绩效考核往往被异化为替代管理者履行管理责任的工具，凡是“一考了之”，以为绩效考核就是管理，从而消弱各级管理者的应有职能和主观能动性；（2）认为员工之所以改善绩效，其主要动力不是:惠普绩效考核方法) 1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。
(车库法则的名字来源是因为惠普创始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。
)惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。
组织绩效管理惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。
在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度(OFI,OfferFitIndex)、满意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)并重的员工满意度分析方法。
薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。
问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。
中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。
在今年5月份作出的调查中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为IT业发展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。
对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。
一旦IT业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。
同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。
这样的调查能让惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地作出调整和改进。
helpdesk岗位绩效考核评估方案Helpdesk岗位绩效考核评估方案为了提高helpdesk岗位员工的服务质量、工作效率和客户满意度，确保企业信息化运维的稳定性，特制定本绩效考核评估方案。
以下内容将详细阐述helpdesk岗位的绩效考核指标、评估方法和实施步骤。
一、绩效考核指标1.服务质量- 客户满意度：以问卷调查或客户评价的方式，对员工的服务态度、问题解决速度和准确性进行评估。
- 问题解决率：统计员工在一定时间内成功解决的问题数量，与总问题数量的比例。
2.工作效率- 响应时间：对员工接到问题工单后的响应速度进行评估，以平均响应时间为准。
- 处理时间：对员工处理问题所需的时间进行评估，以平均处理时间为准。
3.知识分享与团队协作- 知识贡献：评估员工在知识库建设、分享经验方面的表现。
- 团队协作：评估员工在团队项目中的参与程度、配合度及贡献。
4.培训与成长- 技能提升：评估员工在专业技能、证书考取方面的进步。
- 培训参与度：评估员工参加内外部培训的积极性及效果。
二、评估方法1.定量评估：通过数据统计、分析，对各项指标进行量化评分。
2.定性评估：通过领导评价、同事评价、客户评价等方式，对员工的表现进行主观评价。
3.综合评估：结合定量评估和定性评估的结果，计算员工的最终得分。
三、实施步骤1.制定考核周期：按照季度、年度进行考核。
2.设定考核指标权重：根据企业实际情况，为各项指标分配权重。
3.收集数据：在考核周期内，收集员工的服务记录、问题解决情况、培训参与情况等相关数据。
4.评估与反馈：根据收集到的数据，进行评估，并将结果反馈给员工。
5.激励与改进：对表现优秀的员工给予奖励，对表现不足的员工提供改进建议和培训支持。
四、总结通过本绩效考核评估方案的实施，旨在激发helpdesk岗位员工的工作积极性，提高服务质量，提升客户满意度，为企业的稳定发展提供有力保障。
惠普公司的运营管理模式引言惠普（Hewlett-Packard Company）是一家全球领先的科技公司，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。
惠普的运营管理模式一直以来都备受许多企业的关注，因为它在业界树立了良好的声誉和成功的案例。
本文将重点介绍惠普公司的运营管理模式，包括其核心理念、关键策略以及实施的效果。
惠普的核心理念在惠普公司的运营管理模式中，核心理念是将“创新”、“质量” 和“可持续发展”作为公司经营的不可或缺的要素。
创新惠普一直以来都致力于推动科技创新。
他们鼓励员工积极提出创新的想法，并提供必要的资源和支持来实施这些创新。
惠普注重在产品设计、研发和制造过程中的创新，以满足不断变化的市场需求。
通过持续的创新，惠普保持了在科技领域的竞争优势。
质量惠普一直对产品质量抱有极高的标准。
他们通过实施严格的质量管理体系，确保产品在生产过程中达到高质量的标准。
惠普的质量管理包括从原材料采购到最终产品出厂的全过程管理，以确保产品的各个环节都符合质量标准。
惠普注重消费者的反馈和需求，不断改进产品质量，提供更好的用户体验。
可持续发展惠普将可持续发展作为企业战略的重要组成部分。
他们将环境、社会和经济可持续发展视为企业发展的重要指标。
惠普致力于降低对环境的影响，通过减少能源消耗和废弃物产生来降低碳排放。
此外，惠普积极参与社会公益活动，为社区发展做出贡献。
通过关注可持续发展，惠普树立了企业的良好形象。
惠普的关键策略为了实现核心理念，惠普采取了一系列关键策略来管理运营。
供应链管理惠普注重供应链的高效管理。
他们与供应商建立紧密的合作伙伴关系，以确保供应链的稳定和透明。
通过准确的需求预测和有效的库存管理，惠普能够及时满足客户需求，同时降低库存成本和过剩库存的风险。
创新管理惠普鼓励员工参与创新管理。
他们建立了一个开放的创新平台，鼓励员工提出新的想法，并进行跨部门的合作。
惠普还设立了创新基金，为员工提供实施自己创新想法的资金和资源支持。
惠普的绩效管理
21世纪经济报道2001-08-13 16:36:02
□本报记者周默鸣广州报道
8月3日和4日，2001年惠普培训节在广州华美达大酒店召开，中国惠普人力资源开发部经理赵剑华先生在培训节上宣讲了惠普的绩效管理方法，赵说，他们的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。
（车库法则的名字来源是因为惠普创始人BillHewlett和DavidPackar
d是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。
）
惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。
组织绩效管理惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。
在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度（OFI，OfferFitI ndex）、满意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance
）并重的员工满意度分析方法。
薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。
问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。
中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。
在今年5 月份作出的调查中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为IT业发展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。
对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。
一旦IT业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。
同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。
这样的调查能让惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地作出调整和改进。
组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，点点滴滴，都可以汇成大海。
组织绩效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。
以客户忠诚度为例，惠普每年都要对现实客户和潜在客户作出调查，比如一个客户（集体客户或个人客户）明年要采购的打印机是多少台，计划从惠普采购的是多少台，到年底再次作出调查，看客户实际从惠普购买的打印机又是多少台，这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据（图一），这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用
具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。
惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。
流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。
员工绩效管理惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤（图二），
通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高
效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。
为了达到这五个目的，具体来说，惠普的员工绩效管理又可分为以下七个方面。
制定上下一致的计划。
一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。
股东和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施。
惠普有一个独特的企业计划十步法（图三），颇值得外人学习。
制定业绩指标。
对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：SMTABC。
具体的解释是：S（Specific，具体性），要求每一个
指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M（Measurable，可衡量），
要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T（Time，定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；A（Achievabl e，可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相
一致且易于实施；B（Benchmark，以竞争对手为标杆），指标需要有
竞争力，需要保持领先对手的优势；C（Customeroriented，客户导向），业绩指标要能够达到客户和股东的期望值。
向员工授权。
经理是这样一些人，他们通过别人的努力得到结果同时达到公司期望的目标，所以惠普特别重视经理怎样向员工授权。
惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是：Actonyou rown（斩而不奏）、Actandad vise（先斩后奏）、Recommend（先
奏后斩）、Askwhattodo（问斩）、Waituntiltold（听旨）。
不同的
员工要用不同的授权方法，因人而异。
教导员工。
根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用五种方法进行教导。
最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对
他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作积极性
强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和
积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力
又无积极性的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们
提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除。
在具体的教导员工的方法上，惠普还有一个GROW模型（图四）。
处理有问题的员工。
和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现
不好的员工，面对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理
时间在60～90天之间。
惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员工，不让他们在公司过久停留。
一旦公司发现哪个员工表现不好，就会向
他们发出业绩警告，当年不会涨工资，也不会有股票期权。
经过一番
教导以后，当发现员工的表现没有显著改善时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部调动工作。
如果一段时间的教导以后员工的表现仍
未提高，公司就要立刻行动，开除这些员工。
确定员工业绩等级。
在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一
些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作可靠度，团队合
作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领
导才能。
在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查
标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属
区域，检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工。
挽留人才。
惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面
来挽留人才。
惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时
的管理中，对员工的工作目标有很明确的界定，对各人的工作职责和
工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩分明，这些体制上的
优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿离开。
在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员间的相互信任
和理解，同时积极营造活泼自由的工作氛围。
公司尽量让员工跨部门
轮换工作，从而增加员工的工作履历和工作经验，为员工的发展打造
基础，并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得以
迅速发展。
公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健康等全方位
的关怀来取得员工对公司的依赖感，增强员工的公司的感情，让员工
最终不愿意离开公司。
惠普组织业绩评价一客户指标图一
惠普员工业绩管理框架图二
惠普企业计划十步法图三
如何教导员工－GROW模型实际操作图四。
