当责管理模式 阿喜法则
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阿喜法則（ARCI Model）出自以服務為導向的IT服務管理（ITSM；IT Service Management），逐漸成為全球企業重視的管理概念與標準。
阿喜法則是英國資訊協會（ITIL）與美國專案管理師協會（PMI）用來推動跨部門專案與管理的有力工具，最主要是用來對抗「本位主義」。
強調的是「當責」，如果說「負責」是對自己的承諾，那麼「當責」就是是對別人的承諾，所以當責比負責更具深度、廣度，唯有實施當責，把對的事情做對，才能既有效果又有效率。
“当责任被派下，且权力被授出，当责就是必然的事。
”(Accountability is necessary when responsibility is assigned and authority is delegated.)，这里讲的权力 (authority)简言之，就是做出决定、下令行动的权利(right)，所以这句话常又被简略成下面公式：Accountability＝Responsibility＋Authority故，“当责”与“权力”相伴而生，殆无疑义。
你不能光要求当责而不授出权力。
详论之，则中文的“权力”其实包含了“权”(authority)，与“力” (power)两者。
“权”是：决策权与行动权如上述，例如：否决某人入队、要求某人出队、派遣某人某项工作、评核成员绩效、具可用资源、拥有决策范围等等。
“力”的来源则是：“权”的本身，再加上如：专业能力、影响力、特别关系(如皇亲国戚)、威迫利诱等等，好的、坏的都有。
虽然“授权”是比较偏向授“权”，其实真正能成事的是“力”——而“力”中的“专业能力”与“影响力”又更具关键。
香港中文大学出版的《管理与承担》一书中，有个有趣的例子：你有“权”开除部属，但无“力”执行之，因为那位部属是大老板的小舅子。
工会领袖，“权”有限，却也“力”无穷，他可以发动大批工人走上街头、进行大罢工。
所以，你是做事的？还是当官的？拼命追求或耐心等待“权”的？还是也努力培养“力”的？ARCI的基本运作环境是：授予“权”、要求“责”、个人也要培养“实力”，下面要从4个角度来分析这个运作环境：克莱恩博士在《当责领导力》书中，撷取杰可(E.Jaques)原著精华，而提出他认为是“如水晶般透澈”的权责协商法，称为QQT/R，详细如下所述：Q：Quantity－交出什么数量？Q：Quality－交出什么品质？T：Timeframe－在什么时间架构下？R：Resources－必须得到什么资源支援？QQT 是老板要的，T是部属要的。
双方经过协商——当责本是一种协商的双向关系——后达成协议：在什么时限(T)下，你必须交出什么品质(Q)的产品或服务，达到什么数量标准(Q)；在此同时，上司也需承诺给你多少资源(R)，这里的资源包含如：人、钱与权力等。
这个合约达成后，你就承接了拥有权，许下承诺去完成目标了。
华人企业经营中是比较少协商，部属也很少要求资源；部属常在不明所以或虚心受教下屈打成招，对资源的运用没概念或比较弱，常是见招拆招，逆来顺受，“老板应知我心”，“有多少资源，做多少事”。
如果老板作风强势，独掌资源，那么这种当责合约的力量就又下降很多，也成了当责运作的一项障碍。
资源常常不是配下来的，是争取来的。
为了要交出成果，你必须争取资源，而非日后怪罪资源——“每个人都知道我缺资源，能做到这样已不错了，虽败犹荣！”德国管理学者史宾格(R. K. Sprenger)在他的著作《个体的崛起》中，也强调：在德国，会协商乃至争辩、争取的部属，是认真的、是负责的、是了解实际状况的、是有心要达成所订目标的、是有当责意识的——这部分倒是老板们也要加强思考的。
“最好的决策，在过程中一定含有意见不同的人”——斯凡堡(Svanberg),CEO,Ericson所以，在老板与部属之间，在QQT与R之间，应有协商以建立责任的基础环境。
3.10.2 资源不足怎么办？号称是英国彼得•德鲁克的领导学家阿代尔(John Adair)，有一次被蒙哥马利元帅问到：“什么是策略的第一守则？”阿代尔反问：“你认为第一守则是什么？”蒙哥马利就直言了，说：“负责发号施令的人一定要确定：策略所需资源，能确实取得、并且能控制。
”可见在沙场老将眼中，资源对一场大战的胜负有多大的决定力！中国古时军事专家说：“大军未发，粮秣先行”。
现代企业家郭台铭也说过：“经营管理的工作就是取得资源、运用资源、分配资源；经营管什么? 就是管资源。
”在前述QQT/R的协商中，如果你的专业能力与管理能力都已足够，那么完成QQT 应无问题了。
但，你还要争取资源(R)，资源除了人与钱外，还包括组织的各项有利软件、硬件、……乃至上级支持。
很可惜上司通常很难给足资源，于是在QQT三项上就必须做出改变，甚至妥协，才能达成协定。
但，如果在极力争取后，你的资源仍是不足，怎么办？方法之一是：各显神通，思考如何与人共用、借用或交换资源，以更积极、更健康的态度去面对它，也还是完成任务。
哈佛教授塞蒙思(R Simons)在他2005年的新著：《组织设计的杠杆原理》中有段精彩论述：如果你“所负的当责”(span of accountability) 已大过了你“所获授权及可支配资源”(span of control)，你还是能完成了任务，那么，你是“创业家”。
这当责与授权/资源，两者之间的差距，又称为“创业家差距”(entrepreneurial gap)。
主其事的经理人成了创业人——内部创业人或至少是具有创业家精神的经理人，在现代企业经营中已屡见不鲜，甚至已渐成趋势了。
不过，塞蒙思教授也提醒：这种“创业家差距”如果太大，可能造成功能失调，滋生挫折感与失败恐惧症。
经理人的人格特质是一个很重要的考虑因素，塞蒙思教授也建议经理人要提升“影响力幅度” (span of influence)以与别人或别部门互动并影响，也跨部门/层级吸取资讯，发挥影响力。
所以，如果你能顺利取得所需资源，太幸福了，你就勇敢承担当责，打好一场战吧；如果，你无法取得足够资源，那也不是世界末日，与人共用、借用或交换资源，如孔明借箭；发挥智力、影响力与创业家精神，仍然可能打赢一场战的。
宝洁(P&G)公司一位CEO说：“强人的评判方式是：他们的影响圈(circle of influence)大于他们的控制圈(circle of control)。
”美国管理学大师麦斯威尔(John C. Maxwell)说：“领导力的真正评量方式是: 影响力——不再加多一项、不再减少一项。
”3.10.3 绩效考核为什么是必须的？当责与绩效、成果总是不分离，所以加强与提升当责最有效的方式是成果要评估、确认，也需要报告。
哈特曼(A. Hartman)在《铁腕执行长》(Ruthless Execution)中也提出：“要加强与提升当责最有效的方式是：设立一套最可行的系统，以评量成果。
”要推动绩效考核其实也蛮难、蛮烦的。
成了就成了，还评估什么？败了就败了，再评也是枉然！他是我创业/革命伙伴，怎么评？乃至于……“根本没时间”。
但，如果要确实推动绩效考核，下面有5项建议：☼进行有定时、有正式形式且双方都已预做准备的绩效评估。
依规定，时间到了，两者就必须辟室密谈两小时。
管他是宿仇、蜜友、或革命伙伴、或旧日老板……一切依照公司流程走，轻松愉快。
☼也及时评估一时的成功点与短缺处。
☼有经常性沟通。
经常提出非正式的回馈(feedback)，不要等待期末“惊奇”(surprise)。
☼如可能，也预先提“前馈”(feedforward)及建议。
☼在评估流程中，随后加上包括学习、成长、发展的规划。
希臘哲學家亞里斯多德（Aristotle）曾說：「沒有圖示，就沒有深思。
」（The soul never thinks without a picture）。
在企業運作中，對於團隊間的責任歸屬，常出現空白或模糊地帶，嚴重威脅執行力的貫徹。
在職場上，每個人的工作權責劃分，是否也可以使用圖解來說明？最佳的解決之道，就是運用ARCI法則，建立ARCI矩陣責任圖解。
透過清楚的責任圖解模式，可以替我們闡明：「誰負責什麼？」（Who is responsible for what？）或「誰做些什麼？」（Who does what？）並且更精準地定義介入的程度，及當責者之所當為。
用ARCI，精準定義誰負責什麼ARCI責任圖解的基本模式如【附圖】所示，團隊或組織要建立ARCI矩陣責任圖解，基本上有以下7步驟可以供參考：1.確認關鍵性商業流程、功能、決定或活動，進一步分析這些流程與活動，視需要再細分成細項工作。
此部分為【附圖】中ARCI矩陣之最左欄目。
2.確認須介入的人員、職位或部門。
列成ARCI矩陣中的上端水平欄目。
3.建立中間區的角色與責任草圖。
最初只與少數決策者進行，將A、R、C、I分別排入矩陣之中間部分。
4.召集所有參與人員，召開ARCI會議。
說明、溝通並解決矩陣「草圖」中在流程／次流程、活動／次活動、人員／職位角色，及ARCI責任分配中的問題與建議，全體成員達成共識。
5.建檔已成立共識的ARCI矩陣責任圖。
並將複本分送所有參與者及支援介面單位，公告周知，確定沒有人裝迷糊。
6.在後續會議中繼續溝通。
強化ARCI責任圖解及當責的價值觀。
7.繼續追蹤，確保ARCI關係的正常運作。
鼓勵參與人員遵守該有的角色，如有需要，則在過程中重審角色與責任，重建責任圖解。
ARCI是企業在經營時的重要工具，英特爾（Intel）前執行長安迪‧葛洛夫（Andy Grove）也曾跳下來在一個跨部門團隊裡當R（負責者），定期向他的A（當責者）報告，此時，就不是「官大學問大」，一切權責分明。
先進行水平分析、垂直分析在這裡要提醒一點：建立責任圖解之前，要先做ARCI矩陣的「水平分析」和「垂直分析」。
其中「水平分析」的重點在於，分析每一項活動／次活動包括哪些功能性角色，是否能夠順利完成；而「垂直分析」則針對個人或部門，分析責任分配的狀態，是否被閒置或壓力太大。
■水平分析：ARCI矩陣每一橫列的活動──◎如果沒有R：工作沒人做，大家等著被批核、諮詢、告知，沒人把工作當成自己的。
◎如果沒有A：沒有人負全責。
（注意：太多A也不行，只能有一個A。
）◎如果太多C：顧問諮詢意味著時間流失、成本增加，應該先自問：「我們真的需要顧問嗎？」◎如果太多I：真的有這麼多人需要正式且定期的告知嗎？■垂直分析：ARCI矩陣每一直欄的個人或部門──◎如果太多R：這個人真的能夠執行這麼多工作嗎？活動能否進一步簡化？◎如果是滿格（意指所有活動／次活動皆參與）：這人需要介入這麼多活動嗎？他擔任的C可否降為I？擔任的I可否取消？◎如果沒有A或R：如果這不是幕僚單位，那該考慮廢除或增強這人的功能。
