思科系统公司(A)案例

思科（中国）成功案例护航业务应用系统提升医疗服务水平广东省佛山市第一人民医院应用思科医疗级解决方案加强网络性能思科与广东省佛山市第一人民医院展开合作，通过为其部署思科医疗级网络解决方案，来加强医院原有网络的可靠性及安全性，从而为整个医院的业务应用稳定运行保驾护航。

方案中，思科采用了VSS虚拟交换引擎（Virtual Switching System）技术来提高医院整个网络系统可靠性并实现灾备功能，同时还应用了思科安全解决方案来增强医院网络安全设施的统一管理水平，这不仅能够满足医院当前的网络需求，进而提升医院的现代化医疗服务水平，也为未来信息系统的进一步扩展打下了坚实的基础。

广东省佛山市第一人民医院始建于1881年，是佛山市最大型的综合性三级甲等医院和全市医疗技术指导中心，同时也是国际救援网络亚洲国际紧急救援中心合作医院成员，以及多个大学及医学院校的教学医院、研究生教学基地和博士后培养基地，并与多个海内外知名医院有着广泛的业务协作关系。

随着业务范围的不断扩大，如何更好地服务社会成为佛山市第一人民医院关注的首要问题。

秉承“一流的医院，一流的服务，需要一流的软硬件环境”的理念，医院认为承载核心业务应用的基础网络系统的可靠性和安全性尤为重要，并希望借助新肿瘤大楼网络建设的契机，加强原有网络的可靠性及安全性，从而提供全方位、多层次、高水准的综合性现代化医疗服务。

考虑到佛山市第一人民医院当前的网络需求，思科采用了已在众多医疗行业用户中验证的医疗级网络解决方案，通过高可靠的多层模块化医疗级网络架构设计、保证医疗级网络业务高可靠运行的独特网络技术、建立医疗数据中心的存储整合和数据灾备等三个途径实现医院网络，尤其是对于承担医疗核心业务的内网的高可靠性，并能够通过推行确定性的流量模式轻松扩展网络并排除网络故障。

思科在方案中新增了两台支持VSS虚拟交换引擎的Catalyst 6506E作为核心交换机，并通过VSS技术将这两台核心交换机整合为单一虚拟交换机，在将系统带宽容量扩展到1.4Tbps的同时，也能够在故障发生时快速切换到备用管理引擎，从而增强核心系统的可靠性。

本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载思科并购案例分析地点：_____________________时间：_____________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容思科公司并购案分析思科系统公司(Cisco Systemso Inc.),是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。

1984年斯坦福大学一对教师夫妇桑迪・勒纳和莱恩・博萨科因发明路山器而创办了思科公司，1986年公司做出第一个产品，有4名员工，全年产量146 台，营业收入150万美元，获利润8万美元。

2000年3月27日，思科股票的市值达到5550亿美元，比微软多10亿而成为全球市值最高的公司。

短短的16 年，思科由一家名不见经传的夫妻店竟然一度发展成为世界第一大公司，产品由路山器成长为25大类网络通信设备，销售额从2亿增长到200多亿美元，员工则增加至3万人。

这的确是奇迹，可它乂是现实。

该企业品牌在世界企业品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列笫四。

在世界企业竞争力实验室编制的2006 年《中国100最佳雇主排行榜》名列笫五十六。

在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十。

如今思科系统公司已成为公认的全球网络互联解决方案的领先厂商，其提供的解决方案是世界各地成千上万的公司、大学、企业和政府部门建立互联网的基础，用户遍及电信、金融、服务、零售等行业以及政府部门和教育机构等。

同时，思科系统公司也是建立网络的中坚力量，口前互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。

思科已经成为毋庸置疑的网络领导者。

思科系统公司目前在全球拥有35000多名雇员，2004财年的营业额超过220亿美元。

個案分析：思科科技業風光不再，使得很多以高度成長來設定經營模式的公司發生嚴重問題。

當然，其中不少公司的成立基礎並不穩固，因此在科技熱潮消散之前就已解體。

然而，那些曾推出符合實際需求的產品、並崛起擴張的公司如何迎向未來，則有賴於領導階層面對衝擊的調適功力。

思科推動轉型因科技熱潮瓦解而在股市中遭受重擊的眾多業者中，以思科的跌幅最劇也最受矚目。

思科在2000年的全盛時期，這家路由器與交換機製造商曾短暫地成為全球市值最大的公司：總市值超過5310億美元，高於奇異（營收達到思科公司的六倍）。

到了2001年年中，思科公司從82美元的高點下滑至大約20美元，最後在2002年10月跌到8美元左右的谷底。

事實上，思科公司的營收在2000年到2001年之間出現成長，從大約189億美元上揚至223億美元，但在接下來的兩年之中，營收再度回跌至190億美元左右。

但金融市場仍期望思科再創成長佳績，因此看到執行長約翰‧錢伯斯似乎對自身的問題毫無所覺，華爾街人士很難忘記過去的幻滅經驗。

毫無疑問的是，約翰‧錢伯斯手中有個尚待解決的難題。

經營模式之第一要素中出現的證據最為明顯。

占該公司銷售額一大部分的電信產業，因為產能過剩而搖搖欲墜。

需求隨著電信產業發生結構改變而消失無蹤，思科公司的獲利也跟著一落千丈。

黯淡的前景可能足以讓若干驚慌失措的企業領導者重新打造經營模式。

的確，這似乎正是投資人與財經媒體所期望看到的；當錢伯斯表示思科公司將會安然度過他口中所謂的「百年來最大風暴時」，媒體與大眾都嗤之以鼻。

但錢伯斯已經審慎檢視過自己的經營模式。

儘管他承認思科公司受創，但他有充分理由來維持他那聞名遐邇的樂觀態度。

經營模式維持不變思科的經營模式長久以來一直備受推崇。

外部環境、內部活動（尤其是它的策略）與財務目標之間的連結，過去讓該公司的表現出類拔萃。

該公司的產品貼合市場需求，瞄準了呈現爆炸性成長的市場領域，而且儘管價格低廉，但卻能賺取誘人的利潤。

思科ERP实施案例分析ERP项目成功与否的评判标准不尽相同，但我们认为思科公司的ERP实施项目都能算作是一个成功的案例。

一、思科公司信息系统的更新换代，其主要考虑有以下几个方面：1.思科信息技术的发展历史并不久远，其在商业中运用之初，并没有任何规划。

绝大部分企业的信息系统都如乐高积木一般，一块一块拼凑在一起。

随着业务的发展和系统规模的庞大，弊端就会日益暴露：系统间集成越来越复杂，可靠性降低；跨系统业务处理效率降低；系统升级困难。

思科公司最初尝试对各个系统进行独立的升级，一年之后的结果表明：实施一套集成所有业务的ERP系统是唯一的出路。

2.思科公司原有系统的软件厂商正在经历被并购的过程，软件维护得不到保证。

在项目可行性论证阶段，原系统多次崩溃。

这成为ERP项目能够被顺利批准的直接原因。

3.思科公司原有系统安全性不能保证。

二、实施ERP的必要性、可行性、从案例中没有看到思科公司在这点上进行详细的论证，最明显的表现是：软件选型结束并提出基本方案之后，才拿到项目报价。

而在此前，项目根本没有限定预算。

这种状况在绝大部分企业中不会出现。

当然，预算不是唯一需要考虑的可行性因素，还应该考虑企业管理水平、员工素质能否达到ERP系统的要求等因素。

思科公司对系统的迫切需求已不需赘述，后来的其他企业却应该仔细论证。

首先要弄明白的问题是企业的需要是什么。

现有的系统是否已经成为流程改善的障碍？是否已经把运营效率拉低？是否不能满足分析与信息传递的需求？企业所面临的困境是否是非系统因素造成的？多问一些诸如此类的问题，能够确保企业清晰明了地明白自身的需求。

这些需求将是整个项目所要达到的最终目标。

如果最初的目标是模糊的，项目的成功也就无从谈起。

其次要明白的是ERP系统能做什么。

不同的ERP系统有其共同的基本原理，也有各自不同的特点和侧重。

三、ERP实施过程遇到的问题以及如何解决基于组织自身的问题：惰性、成本、时间、水平、能力等ERP的实施对任何企业来说，都是一场变革。

案例四：在思科，自尊创造了成功每隔4个月，思科系统公司的CEO就会穿上一件红色的围裙，拿上一个装满冰淇淋的帆布袋，穿行于公司总部的办公室，给员工们派发冰淇淋。

向员工问好时，他总是说：“嗨，我叫约翰·钱伯斯，是思科公司的头儿。

”你也许会觉得，这种行为对一个CEO来说，实在是不同寻常，但钱伯斯对自己以及对员工的信心，给这一行为带来了很好的幽默感，也带来了成功。

思科公司在数据网络设备行业处于主导地位，而数据网络设备则是互联网和企业电脑网络系统的核心。

自从钱伯斯1995年1月就任CEO后，思科的股价增长了800%，在仅仅8年半的时间里，使公司的市值超过1000亿美元——创下历史最快记录。

（即使是微软，也花了11年才做到了这一点！）钱伯斯正准备把思科投入一个更大的竞争市场——每年2500亿美元的电信设备市场。

在这里，他必须与规模是思科2倍的北方电信、3倍的郎讯，以及7倍的西门子进行竞争。

“我希望思科能成为一个王朝，”他说：“我想它可以成为一个能改变世界的公司。

”钱伯斯的自尊和自我效能，以及一个能够提升员工自尊的文化氛围将帮助公司做到这一点。

在钱伯斯的儿童时代，自信对他来说至关重要。

他成长在一个无法确诊学习能力障碍的时代。

因为有严重的阅读障碍，他无法学习阅读。

钱伯斯儿时的阅读指导员回忆说：“他知道自己有问题，但他清楚应该做些什么，对此毫不犹豫。

他没有因为无法阅读而为自己找借口，真是非常难得。

”钱伯斯的努力得到了回报，高中毕业时，他获得了班级第二名的成绩。

在思科，钱伯斯创建了一种文化氛围。

在这里，如果有人说“我不可能自己做完每一件事。

我需要找个合作伙伴，并且相信我可以控制整个过程”。

这非但不是软弱的标志，反而是实力的证明。

协作非常重要，不能在团队里扮演好角色的管理者们将被淘汰。

钱伯斯经常从他的员工那里征集问题，比如苏格兰的工厂怎么样啦？我们的垒球队运作正常吗？我们是否需要在公司内建一个日托中心？这样的协作以及随之而来的成功点燃了员工的自尊。

思科：让员工自愿为公司节约成本互联网技术帮助思科公司在2001财年节省了17亿美元，在2003财年节省了21亿美元，2004财年约为22亿美元。

思科以其现身说法向全世界宣布，技术的运用的确可以大大降低公司的运营成本，而技术其实只是公司节约成本的一个手段而已，节约成本并非要技术至上才能做到。

0020、021的消失，从节约电话费开始思科公司的工程师经理早晨上班查看邮件时，发现系统自动生成的一封信，上面写道：您上个月电话费是××，您目前在公司的排名是××。

公司的每一个员工在月初时都会收到这样的邮件，提示自己应该节约电话费了。

在这样的邮件下面通常有个链接，告诉你应该如何减少电话费。

1.去国外时，应使用内部A VVID系统进行拨号。

2..或者使用AT&T的Calling Card.（因为是公司统一购买，价格很便宜）3.如果上网，请使用公司专门的800号。

思科公司内部使用Soft Phone（软电话系统），公司全球各地通电话都是免费的。

因此公司鼓励员工使用内部的拨号系统，如果你在北京要给上海的同事打电话，不拨021，而是拨8863加同事的分机号。

如果你从北京到国外出差，北京的同事打电话到你的座机，你还是可以通过安装在笔记本上的软电话接听，实际上还是座机到座机的费用，没有任何长途费用的发生。

公司上下都极力提倡这种方式，如果不同国家的同事开电话会议，大家也会相互提醒要使用软电话进行通讯。

思科公司是互联网技术的受益者，单是IP电话这一项就为其节约了大量成本。

同样主推IP电话业务的Avaya公司每年能为自己节约50％的长途电话费。

这种IP电话本身的成本并不高，然而在运用技术节约成本的同时是否无形中增加了另一方面的成本，面对无数工具，员工是否会觉得头昏眼花？思科新员工对我们说，公司可以通过新员工培训来解决这个问题。

通过公司的培训，员工可以很快地了解到各项工具的使用情况。

思科系统政府关系案例项目主题：思科系统总裁钱伯斯中国之行项目主体：思科系统公司项目执行：思科系统（中国）网络技术有限公司项目背景随着全球经济一体化进程的加快，网络在中国社会的各个领域正在得到广泛的应用，成为推动新经济发展的核心力量。

中国政府非常重视信息化建设，各级政府部门及国家服务部门如金融、电信、邮政等纷纷加大对信息化建设的投入，形成了一个巨大的潜在市场。

中国市场的迅速增长成为整个世界经济的亮点。

国际性的网络技术公司纷纷进军中国，在中国市场上开始了新的竞争。

思科公司不仅非常重视中国市场，同样非常重视与中国政府的关系。

作为全球互联网工业和应用方案的领导者，思科公司从1994年进入中国以来，一直和中国政府保持着非常良好的关系。

1998年9月18日，思科系统公司总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯先生自担任这个职位以来首次受到国家主席江泽民的接见。

2000年6月，在互联网的热潮中钱伯斯再次访华，引起媒体和中国用户的极大关注，并受到信息产业部等国家部委领导的接见。

2000年，中国市场为思科全球营收创造了5亿美元的价值，思科公司预期2001年在中国市场上实现10亿美元的营收，随着中国市场在思科的全球战略中的比重不断加大，约翰·钱伯斯决定每年都要拜访中国一次。

2001年1月，中国即将迎来传统的节日——春节；同时，九届人大会议也即将召开，在这样一个时机来访中国，是思科公司加强政府关系的巧妙的选择。

约翰·钱伯斯希望此行能拜会中国领导人；他将拜会中国政府主管官员，信息产业人士，企业领导人，并与大学生和新闻记者进行广泛接触和交流；他将与中国有关人士探讨互联网及新电信发展的主要趋势，特别是它为中国带来的机遇和挑战；他将与中国企业界分享思科建立互联网商业模式的成功经验，介绍企业应用互联网的战略规划、实施和评估方法；他将讨论互联网和新电信技术发展的若干热点问题，介绍思科的“新世界网络”和“新世界电信”方案。

案例十二思科公司的企业组织结构变革在传统企业组织结构的网络化转型中，最为典型和成功的当属美国思科(Cisco)系统公司。

思科公司成立于1984年，最初只是一家普通的生产网上路由器的高科技公司。

1992年，公司现任高级副总裁兼CIO彼得·苏维克提出利用互联网来改造公司整体运营体制，成功地构建了思科网络联结系统(Cisco Connection Online CCO)，从而使思科公司成为了网络化企业管理的先驱。

苏维克领导的互联网商业解决方案组(1BSG)也成为思科公司最具潜力的业务方向之一。

现在，思科不仅是网络基础设备提供商，而且也提供业界最领先的电子商务解决方案，越来越多的企业分享了思科应用互联网的成功经验。

思科公司的CEO钱伯斯将思科因特网的应用分作三层：第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品／服务多样性，定制个性化服务，提高客户的满意度；第二层是虚拟生产和结账；第三层是电子学习。

钱伯斯说：“在网络经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。

因特网与工业革命的不同点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在那里重新组合。

速度会转换为市场份额、利润率和经验。

成功地应用网络技术使思科成为对市场的反应速度最快的公司。

”目前，思科运行着世界上最大的商务网站，每年的交易额高达140亿美元——每天超过4000万美元，接近全球电子商务总收入的20％。

易用的、交互性的基于网络的商务解决方案，使思科与供应商、顾客、合作伙伴和员工的联系更富效率，从而减少了用于生产、配送、销售、客户服务等环节的费用，仅每年节省的运营支出就达8．25亿美元。

从某种意义上讲，思科就是一个庞大的构建在互联网上的“虚拟公司”。

思科的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，其中真正属于思科的工厂只有两个。

思科的供应商、合作伙伴的内联网通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。

思科系统公司实施ERP项目之案例分析一、思科系统公司为什么要实施ERP?由此分析阐述企业在决策实施ERP时的动因以及需要考虑的重要因素?(一)思科系统公司实施ERP的动因主要有以下几点:1、公司原有的系统没有提供成长为50亿美元以上的大公司所需要的冗余度、可靠度和可维护性。

2、原软件供应商提供的升级版即使实现,也只能作为3亿美元公司的应用包。

3、公司做为原软件供应商的最大客户,却面临着该软件供应商被另一家公司收购,以致现有系统将难以为继的被动局面。

4、当公司保持80%的年增长率的时候,系统停机成为常事,产品的缺陷又使停机的恢复更加困难,乃至造成1994年1月公司的大部分系统关闭了2天的严重后果。

充分表明了公司原有的系统处于完全崩溃的边缘,成为制约公司发展的瓶颈。

5、公司的许多经理得出结论:他们采用的系统更换自治方法是不够的,还需要一个替代方法。

由此,他们想到了ERP,认为它是值得一试的全面更换原有系统的方法。

(二)思科公司在决策实施ERP时都考虑了哪些重要因素呢?1、有必要组建一支强悍的精英队伍,来确保整个计划的成功实施。

2、选择一个具备卓越的技术技能和业务知识的与之同样强大的集成伙伴进行协作。

3、根据人们实际使用的效果来选择软件包,并不断强调决策的速度。

4、采取讲究实际的态度,运用先进的管理理念对实施ERP项目要求的时间和成本进行了大胆的估计。

二、思科系统公司实施ERP的关键成功因素有哪些?1、高层领导的正确决策和大力支持。

公司CEO莫格瑞吉在董事会批准了ERP 项目后,尽自己的责任向员工说明该项目,使每位员工知道了正在进行的这个项目是公司的重头戏,从而减少了改革的阻力。

同时,整个项目管理机构的最高层——执行指导委员会为项目提供了高水平的支持和不断的鼓励。

2、思科系统公司保留着一个集中管理的职能组织结构,保证了公司在推动某项重大改革时有着良好的组织基础。

3、有力的人员保障。

选拔优秀精干的人员组成项目实施团队,并且对其进行有效的激励,使他们能够积极地应对挑战。