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采购管理内训教材--库存管理与科学订货

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采购管理与库存控制培训课程PPT45页

采购管理与库存控制培训课程PPT45页

储存的分类
按储存状态分类仓库储存 临时堆放 按储存性质分类 安全储备中转储备周转储备
库存过程概述
订货过程进货过程保管过程销售过程(或供应过程)
库存费用概述
订货费保管费缺货费补货费进货费与购买费
库存控制原理和方法
库存控制原理能影响库存量大小的只有订货、进货过程和销售供应过程。订货、进货过程使库存量增加，销售供应过程使库存量减少。要进行库存控制．既可以控制订货、进货过程，也可以控制销售出库过程，都能达到库存控制的目的。
经济订货批量的原理
经济订购批量（Economic Order Quantity，简称EOQ）的原理是平衡订货成本、存储成本，寻求使得包含采购成本、订货成本、存储成本在内的总库存成本最小的订货批量。
不允许缺货、瞬时到货的定量订货模型
首先介绍模型的假设条件：库存需求速率是固定的，且在整个时间段内保持一致。订货提前期是固定的。单位产品的价格是固定的。存储成本以平均库存为计算依据。订购成本或生产准备成本固定。不允许发生缺货。所订产品瞬时到货。
非瞬时到货情况下的EOQ模型
例3：某公司使用某零件，可外购也可自制，若外购，单价4元，一次订货成本为10元；若自制，单位成本为3元，一次生产准备成本600元，日产量50件。零件的全年需求量3600件，年库存持有成本为零件价值的20％，问自制还是外购？
答案：（外购14640元；自制12240元）。所以自制。
例
某零售商销售时装，每天平均需求100件，订货提前期为4天，订货点为500件，设需求呈正态分布，且需求相互独立，方差为30件，求该系统的安全库存，并分析其周期的服务水平。
周期服务水平的影响因素缩短提前期增大订货点减少周期需求的随机性
安全库存设计不确定需求根据标准正态分布的反函数定义

库存管理与订货技术培训课件(PPT 39页)

库存管理与订货技术培训课件(PPT 39页)
列出各物料、 零件和部件的组成， 反映一个完整的生 产厂品的描述
19
MRP基本原理
（2） 库存信息参数
总需求量、预计入库量、现有库存量、净需求量、已分配 量、计划下达
（3）产品的物 料需求计划
20
闭环MRP
物料需求作为生产管理的一部分 ——通过作业管理和采购作业实现 ——受到企业生产能力制约
• 闭环MRP: 将生产能力计划、车
7
库存的分类
5 促销库存
为了应付企业的促销活动产生的预期销售增加而建立的 库存。
特征:增量较小，增加后会随着促销活动迅速减少
8
库存的分类
6 投机库存
为了避免因商品价格上涨造成损失或为了从商品价格上 涨中获利而建立的库存。
7 沉淀库存或积压库存
指因物品品质变坏不再有效用的库存或因没有市场销路 而卖不出去的商品库存。
平衡，支持混合型制造环境，满足企业多方位需求。
27
28
• DRP(distribution requirement planning)分销需求计划
• 作用：解决分销物资的供应计划和调度问题，达到及有效满足市场
需要有事的配置费用最省。
• 应用范围：流通企业、 大型生产企业
•
储存和运输，进货和送货业务过程中实现商品流通总费用最省，
3.允许缺货、瞬间到货的确定性存储模型 书139 图8-3
4.允许缺货、持时到货的确定性存储模型 书139 图8-4
15
第二节 MRP与库存管理
MRP基本原理
1 基本概念
MRP（Material Requirement Planning 物资需求计划） 在库存管理的订货点法基础上提出来，通过综合分析订

采购和库存管理培训课件(PPT 44页)

采购和库存管理培训课件(PPT 44页)

物资及其用量情况表（二）
年费用
累积年费用 累积百分 比
分类
25,200 24,000 7,200 5,600 4,000 1,350 1,050
840 600 220
25,200 49,200 56,400 62,000 66,000 67,350 68,400 69,240 69,840 70,060
21
6.2.2 库存管理的主要功能
本节主要介绍管理的主要功能和处理业务流程
22
库存管理的业务功能
库存管理业务
物料入库管理 物料出库管理 物料移动管理 物料盘点管理 信息分析
ERP库 存 管 理 子 系 统
入出移物库员 库库动料存工 管管管盘分考 理理理点析核
图 3-15 库 存 管 理 的 功 能 树 图
37
一般情况下，库存项目存在着这样的规律：少数库存项
目占用着大部分库存资金，相反大多数的库存项目只占用小部 分库存 资 金 。 这 也 就是帕 累 托原理 (Pareto Principle)中的 “20–80现象”，即20%的物料占80%的价值。利用库存与资 金占用之间的这种规律对库存项目进行分类，便是库存管理中 的“ABC分类法”。 其中：
支付利息 搬运费用 有过时废弃损失风险 机会成本、损失收益
19
库存管理的定义
库存管理的概念
指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对库存 进行相应的管理，如控制、收发、存储、保管等管 理活动.
20
库存管理的作用
维持销售产品的稳定 维持生产的稳定 平衡企业物流 平衡流通资金的占用
13
6.1.3 采购管理子系统与其他子系统的关系
本节主要介绍采购管理子系统和其他业务子系统的关系

采购和库存管理培训课件(PPT 44页)

采购和库存管理培训课件(PPT 44页)

例：某款发动机的年销量为10000台，订货费用为每台 10元/次，每台平均年保管费用为4元，订货提前期为7 天，价格为580元/台。安全库存为100台，求订货批量。
C=10元/次，D=10000台，H= 4元/台，A=100台 LT=10000*7/365 = 192(台)
订货点R = LT+A=192+100= 292 (台)
23
库存管理系统主界面
24
库存管理业务流程图
25
6.2.3 库存管理系统与ERP其它子系统的联系
本节主要介绍库存管理的和其他业务的关系
26
26
库存管理子系统与其它业务子系统的关系
销售管理
物料需求计划
采购管理
销售发货与退货入库
库 存
信 采购需求与采购入库
息
财务管理 财 务资 料 库存管理
检验
质量管理
物资及其用量情况表（二）
年费用
累积年费用 累积百分 比
分类
25,200 24,000 7,200 5,600 4,000 1,350 1,050
840 600 220
25,200 49,200 56,400 62,000 66,000 67,350 68,400 69,240 69,840 70,060
37
一般情况下，库存项目存在着这样的规律：少数库存项
目占用着大部分库存资金，相反大多数的库存项目只占用小部 分库存 资 金 。 这 也 就是帕 累 托原理 (Pareto Principle)中的 “20–80现象”，即20%的物料占80%的价值。利用库存与资 金占用之间的这种规律对库存项目进行分类，便是库存管理中 的“ABC分类法”。 其中：
16

采购培训手册(12)库存管理与科学订货共56页文档

采购培训手册(12)库存管理与科学订货共56页文档
采购培训手册(12)库存管理 与科学订货
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人

采购与库存管理培训教材

采购与库存管理培训教材
p227
物流组织架构
物流管理 经理
总体规划 采购科
物控科
仓储科
物料组
成品组
搬运组 统计文员
仓库基本作业流程
1、接收 （车站、码头等提货， 接车或库内提货）
2、内部交接手续
入 库
（运输员向保管员交接）
阶
段 3、验收
（验收准备、核对资料、
验收实物）
4、办理入库手续 （建帐、立卡、存档）
1、安排保管场所 1、出库
（申报出库计划
2、仓库保养
核对出库凭证
（堆码上架
备货复核
储 存
维护保养 检查
阶 盘点）
段
点交与清理）
发
运 阶
2、内部交接手续
段 （保管员向运输员交接）
3、运送 （外地：包装和托运
本地：送货）
库存管理的作用
1、维持销售产品的稳定 2、维持生产的稳定 3、平衡企业物流 4、平衡流通资金的占用
几种库存类型
采购流程—采购发票
采购流程的主要报表
采购流程
采购单树状信息
采购流程几个问题
1、采购订单的好处？ 2、采购进货单核对采购订单的好处？
物料管理
物料管理集中了支持物流全过程的所有管理 功能，从采购、内部控制的生产物料、到 全部在制品的计划与控制，再到最终成品 的入库、发货和分销。
这里的物料除采购件、零部件、最终产品外， 还包括维修、操作用物料(Maintenance Repair Operating MRO)
安全库存(safe stock) 季节性储备(seasonal stock) 批量库存(lot size stock) 在途库存(transportation inventory) 囤积库存(hedge inventory)

库存管理及科学订货流程培训课件

库存管理及科学订货流程培训课件

求和项:含税销售额 销售额% 求和项:库存额 库存额% 库存周转天数
1193253.48 35.84% 94067.78 4.00%
2.49
1520447.58 45.66% 1379758.62 58.68%
30.99
615912.45 18.50% 877639.82 37.32%
49.59
3329613.51 100.00% 2351466.22 100.00% 23.52
1、商品贡献率=商品销售量占比*商品销售量权重+商品销售额占比*商品销售额 权重+商品毛利占比*商品毛利权重 2、商品所占货架数=总货架数×商品贡献率
3、商品直线陈列米数=商品所占货架数×货架宽×货架层数 4、商品陈列面=商品直线陈列米数÷商品宽度
公平货架分配原则
中类 中类名称 sku sku% 含税销售收入 含税销售收入% 含税毛利 含税毛利% 综合贡献度
100.00%
120 23.09051756 8.631697976 13.57109887 0.012301762 20.5476681 0.664086263 9.998083589 0.515496476 8.032736207 3.308570586 0.772748381 4.008812986 17.33110848 4.155467231 3.536485493 0.775445957 0.963726809
*30天
库存天数=
（期初库存成本+期末库存成本）/2 月销售成本金额
×30天
年库存周转次数= 365天
库存天数
2021/8/27
年库存周转次数= 月销售成本金额
月平均库存成本金额
×12

商品采购库存管理培训教材(PPT 31张)

商品采购库存管理培训教材(PPT 31张)

商品进货退货管理
现在大家看 到的是商品进 货退货管理。 当您点击删除 时，相应的库 存也会发生更 新。
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46．凡事不要说＂我不会＂或＂不可能＂，因为你根本还没有去做！ 47．成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践． 48．只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星． 49．上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价． 50．现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。 51．宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子． 52．为成功找方法，不为失败找借口． 53．不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。 54．垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！ 55．不一定要做最大的，但要做最好的． 56．死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！ 57．成功是动词，不是名词！ 28、年轻是我们拼搏的筹码，不是供我们挥霍的资本。 59、世界上最不能等待的事情就是孝敬父母。 60、身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也； 立身行道，扬名於后世，以显父母，孝之终也。——《孝经》 61、不积跬步，无以致千里；不积小流，无以成江海。——荀子《劝学篇》 62、孩子：请高看自己一眼，你是最棒的！ 63、路虽远行则将至，事虽难做则必成！ 64、活鱼会逆水而上，死鱼才会随波逐流。 65、怕苦的人苦一辈子，不怕苦的人苦一阵子。 66、有价值的人不是看你能摆平多少人，而是看你能帮助多少人。 67、不可能的事是想出来的，可能的事是做出来的。 68、找不到路不是没有路，路在脚下。 69、幸福源自积德，福报来自行善。 70、盲目的恋爱以微笑开始，以泪滴告终。 71、真正值钱的是分文不用的甜甜的微笑。 72、前面是堵墙，用微笑面对，就变成一座桥。 73、自尊，伟大的人格力量；自爱，维护名誉的金盾。 74、今天学习不努力，明天努力找工作。 75、懂得回报爱，是迈向成熟的第一步。 76、读懂责任，读懂使命，读懂感恩方为懂事。 77、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。 78、技艺创造价值，本领改变命运。 79、凭本领潇洒就业，靠技艺稳拿高薪。 80、为寻找出路走进校门，为创造生活奔向社会。 81、我不是来龙飞享福的，但，我是为幸福而来龙飞的！ 82、校兴我荣，校衰我耻。 83、今天我以学校为荣，明天学校以我为荣。 84、不想当老板的学生不是好学生。 85、志存高远虽励志，脚踏实地才是金。 86、时刻牢记父母的血汗钱来自不易，永远不忘父母的养育之恩需要报答。 87、讲孝道读经典培养好人，传知识授技艺打造能人。 88、知技并重，德行为先。 89、生活的理想，就是为了理想的生活。 —— 张闻天 90、贫不足羞，可羞是贫而无志。 —— 吕坤

采购部培训(库存管理)

采购部培训(库存管理)

第一章 库存管理的目的
零部件的种类繁多，数目巨大
(工厂和分销商之间的例子)
工厂
库存零件 859,600 种
不设库存 1,255,400
种
2,115,000 种
分销商 70,042 种 84,185种 154,227 种
DEALER
7,975 种 20,057种 28,032种
库存种类 不设库存种类
Page[27]
第四章 订货方式与订货量
1.大-大订货原则（MAX-MAX）
订货原则
库存量 MIP(SSQ)
大一大订货原则
（以最大库存量为基准，当实际库存低于最大库存时，立即补充到最大库存量）
库存消耗 补充库存 最大库存量
0 订货 1
2
3
4
5
周期
时间
Page[28]
第四章 订货方式与订货量
2.大-小订货原则（MAX-MIN）
不买了!
无论是B/O需求,还是L/S需求,我们在统计计算MAD时都需要视具体 情况而定,对于那些非常规的B/O和L/S需求,我们要谨慎统计。
Page[17]
第三章
1. 月均需求量（ MAD ）
库存深度
例：某家经销店的机油滤芯有如下需求：
需求量
180
120
MAD 100
97 98
85
月份 第一月 第二月 第三月 第四月 第五月 第六月
到
···
订
订
单
订
零
货 拆 箱
单
到
单
件
运
上
发
达
处
装
输
架
出
H M
理
箱

订货点采购与库存控制培训教材(PPT 97页)

订货点采购与库存控制培训教材(PPT 97页)

C ( x)
0
K
cx
if x 0; if x 0
Order Cost Function
库存成本——持有成本
库存
成本 库存持有成本（ Holding/Carrying costs）：
空间成本（space costs）:占用仓库内空间所支付的 费用。
资金成本（capital costs）:库存占用资金的成本。占 到总库存成本的80%。如何衡量库存的资金成本： 资金成本的平均值、企业投资的平均汇报率、最低 资金汇报率。（利息或机会成本Interest or
多
计
品
划
种
变
化
更
产 品 缺 陷
交
货
延 设备 迟 故障
能 力 差
水位（库存）降低，石头（问题）露出
推式库存管理与拉式库存管理
推式库存管理： 基于每个仓库的 预测将供给分配 给各个仓库
A1 A2 A3
拉式库存管理： 基于每个仓库 的特定需求以 一定的订货批 量补足库存
一号仓库 Q1
需求预测
Q2 二号仓库
变成库存（露华浓公司前总
裁迈克尔.C.伯杰拉克）。
库存是最昂贵的资产之一，
许多企业存货占了总投资的
一半。
物料流周期中的库存
Cycle time
95%
5%
Not productive
productive
Input Wait for Wait to Move Wait in queue Setup Run inspection be moved time for operator time time
需求预测
A—将产品分配到各个仓库 Q—每个仓库需要的补货量

库存管理与订货技术培训课程

库存管理与订货技术培训课程
⑴该商品现在的年库存总费用是多少？
⑵经济订货批量（EOQ）是多少？
⑶如采用EOQ，每年的节约额是多少？节约的幅度多大？
第一节 库存的作用与分类
例2：某贸易公司每年以每单位30元的价格采购 6000个单位的某产品，处理订单和组织送货要 125元的费用，每个单位存储成本为6元，请问这 种产品的最佳订货政策是？
第一节 库存的作用与分类
EOQ中的数量折扣问题： 寻找最优批量的三个步骤如下： 步骤1：从最低价格开始，计算每一价格之下的EOQ，一起
计算到发现第一个可行的EOQ，即该量处于的价格段内。 步骤2：如果最低价格的EOQ可行，则以此为最优批量；否
则进入下述步骤3。 步骤3：就每一价格水平计算总成本如果EOQ可行，则使
第二节 MRP与库存管理
2. MRP的任务 （1）从最终产品的生产计划导出相关物料的需求量
和需求时间； （2）根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始
生产（订货）的时间。
第二节 MRP与库存管理
二、MRP的基本构成
第二节 MRP与库存管理
1.主生产计划 主生产计划是确定最终产品在每一个具体时间生 产的产品数量。
第一节 库存的作用与分类
3．加工和运输过程的库存 加工过程的库存指处于流通加工状态或因等待加工而处于 暂时储存状态的商品。运输过程的库存指处于运输状态或 为了运输目的而暂时处于储存状态的商品。
4．季节性库存 指为了满足特定季节中出现的特定需要而建立的库存，或 指对季节性出产的商品在出产的季节大量收购所建立的库 存。
第一节 库存的作用与分类
例1：某博物馆两年前开了一个纪念品商店，销售纪念 品、小礼品、小型装饰物等商品。商品的生意很好， 年销售额迅速上升。但商店并不满足，想进一步考虑 降低成本、增加利润的可能性。商店的采购经理开始 注目其库存管理方式。其销售情况不错的一个商品， 现在每周平均可销售18个，单价为60元/个，每次的订 购费用为45元，单件年库存保管费用是单价的25%。 为了减少订货次数，现在每次的订货量是390个。试 分析：

库存管理和科学订货

库存管理和科学订货

0 百货 食品 生鲜
2020/5/6
销售 库存
27
（五）确保数据的准确
信息系统是超市的现代化帐本； 确保信息系统数据准确不仅仅是信息部 的事情； 数据准确需要每一个业务环节的紧密配 合（数据录入—收货—销售—退货等） 库存真实与否也是考核店长的一个指标
2020/5/6
28
负库存分析
为什么会产生负库存？ 1、编码一品多种销售规格：
2020/5/6
7
库存控制的目标
店
22 天
百货45 生鲜5天 食品16
家电22 服装45 家居30
大家电 15天
小家电 30天
洗衣机 15天
X牌 洗衣机
X牌X 规格的 洗衣机
积压：换位置 降价 促销
积压：缩排面 退货 删除
2020/5/6
新品 —— 扩排面 增订货量
加快订货频率
针对各级发现责任人
针对各级发现整改对象
信息部提供相应单品信息报表
2020/5/6
17
分析：总部订货与门店订货
•总部统一订货 易于准确控制； 采购责任重大； 容易形成官僚低效；
分店订货 高效，切合实际； 灵活，及时跟踪； 容易判断失误； 采购与营运矛盾（库存过高，退货协调等）
需要：完善的操作程序； 强大的系统支持； 成熟的技术；
齐备专业的人才。
2、康师傅红烧牛肉方便面125通常3天订一次货，供应商 送货周期为2天，日平均销售量为480袋，单品最小陈 列量为12袋，已订货0件，仓库现有库存40件，请计 算它的建议订货量，并指出它的存货管理存在的问题。
2020/5/6
15
2.1.2 订单——价格
价格： 1、与报价单完全一致 2、不含税进价 3、税率另记 4、单位
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  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
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重点商品的控制
•关注高价值商品库存：如高档烟、酒、服装、家电； •关注高销量商品库存：是否有足够的库存？
店长 重点 关注
订货量、订货频率是否合理？
•关注零库存商品：是否曾订货，是否曾送货？是否曾上架？是否已终止？
•关注高库存商品：每周库存排行前50名商品：分析原因
•关注负库存商品：每日出负库存报表，查明原因
3、经销商品的退货，一定要经过财务审核把关，方可退 货，千万别退红了
2020/11/25
34
（六）退货管理与控制
三、其他退货： 1、防损部罚没商品：当天登记，三天内办理退
货手续（退回楼面）； 2、团购部客户样品：《携入携出单》（不超过3
天） 3、场外销售
2020/11/25
35
（七）重点商品的控制
针对各级发现整改对象
针对各级设定整改目标 期限
8
库存天数指标参考（一）：
业态 大型综合超市
标准超市 便利店
库存天数 28-30天
25天 20-22天
年周转次数 12-16次 14-16次 18-24天
2020/11/25
9
库存天数指标参考（二）：
酒水饮料 20天 家庭用品
50天
清洁用品 22天 文化用品
2020/11/25
11
二、库存管理的方法
（一）订货：科学订货（数量，周期，单位） 1、系统生成自动建议补货定单 2、关注各种非固定因素:促销、天气、竞争等； 3、订货周期： 4、订单金额： 5、重点订单：季节性商品与促销商品的控制 6、订单跟进
2020/11/25
12
（一）订货控制
库存太大——沉重的包袱 库存太小——错过商业机会/犯罪
仓库面积在不影响销售的 前提下越小越好
仓库面积《卖场面积10—30%
无散货
每月盘点与滚动式盘点
通过存货监督业务
2020/11/25
25
（四）陈列管理与控制
•货架陈列控制
按照销量控制排面
一货一位
固定商品陈列位置
脱销商品留空位，并及时补货
关注促销品库存量（促销陈列位置：堆头、端架等）
定期盘点，注意零销售，零库存，高销量商品
•关注滞销品库存：每周出部门销售后50名商品
•
连续4周无销售商品
•关注负毛利销售商品：
库存天数高的商品应重点关注！
2020/11/25
36
比例分配法
60 50 40 30 20 10
0 百货
食品
生鲜
2020/11/25
销售 库存
37
（八）库存管理及控制要点
• 明确店\组\大中小分类\单品的相关目标：例22天 400万 • 反复培训，调整难题组 • 警示：用广而告知的形式贴出最末X名（组类单品），形成业务气氛 • 创立运营管理评估要求，库存水平==店长水平 • 总部下达指标，发起运动，检查考核，发奖表扬升职，极大重视。 • 店铺随时检查，每月评比，及时调整。库存==现金
要求所有的供应商送来的商品都有标准国际条 形码，否则，购买店内码
店内码粘贴标准：
——原来条形码不能扫描，则店内码覆盖原 条码（垂直覆盖）
——不能弯曲（弧形） ——不要影响美观（如杯子贴在杯底）
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条形码 ——商品的身份证
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（三）仓库管理与控制
仓库建帐
仓位管理
先进先出 防鼠、防潮 批次管理
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三、库存管理重点与难点 ——库存异常报表
商品 品 日均销 现有 标准 实际 最大 最小货 最大库 安全库 编码 名 售数量 库存 库存 库存 货架 架储量 存数量 存数量
52天
休闲食品 28天 休闲用品
52天
干性副食 26天 大小家电
35天
食 品 24天
鞋
35天
冷冻冷藏 15天 非季节服饰 35天
熟 食 3天 季节服饰
50天
鱼 课 15天 百货
45天
蔬果杂粮 10天
面 包 3天
肉 课 7天
生 鲜 7天 2020/11/25
合计全店 28天
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二、库存管理的方法
1、订货：科学订货（数量，周期，单位） 2、收货：品质、数量、时间准确 拒收\全收 3、仓库：合理库存 大\小 4、陈列：丰满 5、数据：确保准确 6、退货：退货管理与控制 7、重点商品的控制
2、康师傅红烧牛肉方便面125通常3天订一次货，供应商 送货周期为2天，日平均销售量为480袋，单品最小陈 列量为12袋，已订货0件，仓库现有库存40件，请计 算它的建议订货量，并指出它的存货管理存在的问题。
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2.1.2 订单——价格
价格： 1、与报价单完全一致 2、不含税进价 3、税率另记 4、单位
——按低价格收货 ——《收货价格差异通知单》
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防损控制点
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（二）收货管理及控制
票据流与信息流
供应商订单——收货部验货——填《订 货验收单》——主管审核——系统确认 ——打印《入库单》（一式四联）
供应商 收货部
财务部 电脑部
如果系统中没有入库，则无法销售，或成为负库存商品， 严重影响销售与库存
库存： 1890542元 销售： 1683489 元 库存天数： 33.7天 周转次数: 10.8 次
超市经营核心技术——库存管理
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一 、 库存管理的目标
※保持最佳库存：在不缺货的前提下，保持最小库存 表现：加快周转\释放资金\减少损耗\减少人力\优化陈列 缺货：缺货是生意的杀手 库存大：周转慢则综合成本高
如最小销售单位与组合包装混淆 2、未入库就匆忙下卖场 3、店内码粘贴错误 4、赠品转销售时未办理入库 5、收货部办理退货手续时错误退货 6、其他因素
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库பைடு நூலகம்更正
一、可以库存更正的情况： 1、盘点更正； 2、赠品/厂商补损的库存更正
供应商赠品转为正式商品——增加库存（零进价）； 滞销品由供应商转为赠品——减少库存 3、破损/报废商品的库存更正 4、被盗商品的库存更正 5、分店间转货的库存更正 6、收货错误的库存更正 7、商品窜号的库存更正
科学订单
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（一） 订货控制
自动建议订单： = （订货周期 +厂商到货所需天数
+ 各种因素所造成延误到货天数）×日均销量 – 订货时库存 – 在途数量 +单品最小陈列数量
订单审核：主管、部门经理、 店长（超过3万元/单）、现付（采购）
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练习二
1、拉芳洗发水200ML通常7天定一次货，供应商送货周 期为3天，该洗发水销售量平均约为40瓶/天，单品最 小陈列量为16瓶，已订货5件（每件24瓶），仓库现 有库存8件，请计算它的建议订货量。
2、客服部退货
——退货汇总表
——客服台有POS，POS机的日结
——当日退货的清点并送回楼面（防损部一起）
信息系统中库存增加，资金减少
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（六）退货管理与控制
二、后台退货（供应商退货）
1、滞销品退货 （双方界定滞销的标准：3个月？ 销售数量未达到总数量的30%?）
2、质量问题商品退货：按照合同规定 3、损耗补偿：实物或款项
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一 、 库存管理的目标
保持最佳库存：在不缺货的前提下，保持最小库存 销售是经营目标， 而有效的库存管理与控制是实现销售的方式
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库存控制的目标
库存天数=
平均库存成本
*30天
月销售成本
年库存周转次数= >16
月销售成本金额 ×12
月平均库存成本金额
店
部门
大组
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库存更正
二、库存更正程序：
填写《门店库存更正申请单》——店长审核 ——交电脑部
严格的库存控制
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（六）退货管理与控制
一、前台退货：
1、收银动作中的退货 ——是否退的是这个SKU? 退少？退多？
退货必须要 由主管来退！
——是否退的是这个顾客？ 退给亲戚/退给朋友？
息。国际上通用的条形码由13位数字组成。 在超市中，商品采用全条码管理是必须的，对于自带条码
的商品可利用自带条码，无自带条码的商品，供应商向 商家购买，送货前贴好。 条形码在超市中的应用：商品基础资料录入过程：
一种商品有唯一的条形码，区别于其它商品；
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条形码 ——商品的身份证
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条形码管理
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库存控制的目标
店
22 天
百货45 生鲜5天 食品16
家电22 服装45 家居30
大家电 15天
小家电 30天
洗衣机 15天
X牌 洗衣机
X牌X 规格的 洗衣机
积压：换位置 降价 促销
积压：缩排面 退货 删除
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新品 —— 扩排面 增订货量
加快订货频率
针对各级发现责任人
注意部门排行销售末位商品。
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（四）陈列管理与控制
积压商品：
缩小排面-退货-删除
60
换位置-促销-清仓
50
甩货要坚决：回笼资金，减少损
耗，减少人力，减少顾客挑选 40
难度，提高店铺形象；
畅销品
30
扩大排面-增订货量-加快订货频 20
率
10
普遍现象：畅销商品的高周转掩
盖了滞销品的积压。