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空调市场调研报告空调市场调研报告（通用5篇）在我们平凡的日常里，报告使用的次数愈发增长，报告具有语言陈述性的特点。
我们应当如何写报告呢？下面是小编帮大家整理的空调市场调研报告（通用5篇），欢迎阅读与收藏。
一、调查目的：为了了解空调的销售情况，根据消费者的性别、年龄、居住地、职业和经济收入等关于顾客的基本情况，调查消费者的购为了了解空调的销售情况二、调查方法：1.调查对象：以到各个空调热卖的卖场购物的各个年龄段的顾客总和为调查总体，采用抽样调查方法（发放问卷方式调查、拦截式调查），从中随机抽取顾客作为调查的具体对象。
直到收集到的有效问卷包含不同年龄断消费者达到100份截止。
2.调查问卷：问卷分性别、年龄、居住地、职业、经济收入与购物动机6个项目。
各题均采用封闭式设计，要求调查对象根据实际情况在各题所列的选择项中选取一项，作为对该题的回答。
3.调查问卷的分发：调查问卷由我们成立的家具调查小组在商场内随机分发（当场收回），或当场拦截消费者进行问卷调查的方式。
4.数据处理：调查问卷数据由SPSS统计软件处理。
三、工程项目市场作为中国最发达的城市之一，上海近几年在中央空调工程项目市场上的表现并不给力，无论是以欧美品牌为代表的水系统机组，还是以日系品牌为代表的多联机产品，在工程项目市场上均感受到较大的压力，甚至出现一定幅度的下滑。
即使到20xx年上半年，上海中央空调工程项目市场的局面仍然没有大的改观，与快速增长的家装零售市场相比，工程项目市场基本维持着相对平稳的态势，据艾肯空调制冷网统计，20xx年上半年上海中央空调工程项目市场的份额约在20亿元左右。
城市建设日趋完善、城市新建配套项目减少、土地资源紧张且昂贵等因素造成了上海中央空调工程项目市场的需求日趋饱和，也是工程项目市场增长平稳的主要原因。
目前上海工程项目市场主要集中在大型购物中心及酒店配套、写字楼等商务楼宇、轨道交通、医疗教育行业、房地产配套和生产企业配套等方面，另外老旧楼宇的设备更换以及节能改造也是工程项目市场的主力军。
中国家电企业的竞争优势——格兰仕的案例研究摘要：本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本领先战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
关键词：格兰仕成本领先激励机制后发优势一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国市场占有率高达70%，全球市场占有率为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治·福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕从1992年开始进入微波炉行业，至今不过10余年，但在产品制造与开发方面，已形成强大的国际竞争力。
格兰仕文稿背景分析格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市.公司总面积约60万平方米,有员工13000多人, 其前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业(集团)公司”,于1992年6月更名为格兰仕,开始进入微波炉行业, 在短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程，靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。
目前,微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。
分析层面一、企业价值链角度１. 价值链概念企业的每项生产经营活动都是创造价值的经济活动（价值活动），这些活动相互联系，相互作用构成一个特有的链，称价值链。
2. 价值链的结构主体活动：指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括物流的输入、生产加工、物流的输出、市场营销、服务五个方面。
辅助活动：对主体活动予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。
格兰仕的经营运作主要得益其成本领先的战略姿态，以低成本带来低价格，低价格带来高销量，高销量带来高利润。
企业成本领先战略在价值链中的价值增值活动的体现是：主要活动分析在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。
此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。
微波炉市场需求快速增长后，格兰仕微波炉通过其在成本方面的优势，连续多次大幅度降价，将微波炉这种高档消费品变为了消费者家居生活的日常必需品，通过猛烈的价格战，将国内外大批竞争对手成片杀死或挤出微波炉市场。
规模经济效应和格兰仕微波炉的市场份额第一的地位，给微波炉市场创造了极高的进入壁垒，使得潜在进入者不敢轻易进入微波炉市场。
五、服务分析：首先通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。
格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。
微波炉市场调研报告_调研报告XX年的中国微波炉市场中，品牌关注度方面依然由格兰仕占半数份额，价格区间方面则以501-1000元的产品最受关注。
而在容量方面，20-25L产品成为家庭用户的购机首选。
此外，传统的机械式微波炉关注度降低，越来越多的用户选择微电脑式的微波炉产品。
(一) 品牌结构格兰仕占据半壁江山，关注度占五成20XX-20XX中国微波炉市场研究年度报告20XX年中国微波炉市场品牌关注比例分布我们先来了解一下20XX年中国微波炉市场品牌关注比例分布的情况，从调查结果中可以看出，微波炉市场中的老品牌格兰仕依然占据着半壁江山，关注比达到了50%。
位居第二位的则为美的，占比为32.6%。
第三名则为日本厂商松下，占比为10.8%。
其余品牌的关注度，分别为三洋3.6%和海尔1.3%，其他品牌则为1.7%。
总的看来，目前格兰仕的微波炉关注度最高，前三甲中国产品牌美的也占据了三成以上，值得关注。
(二) 产品结构1、热门产品在20XX年，中国微波炉市场中最为关注的产品为格兰仕G80F20CN2L-B8(R0)，这款产品容量为20L，采用了电脑式的控制方式，使用了专利微波/光波组合，配有氧生态舱，多种烹饪火力选择，还具有快速解冻和童锁等多种功能，目前在电商平台中报价为599元。
从产品品牌上来看，目前十款产品中格兰仕占据了七款，剩余三款则为美的，可见格兰仕产品在行业中的影响力。
2、操作方式结构目前市场中在售的微波炉产品，有传统的机械式和新式的微电脑式两种不同的操作方式，在关注度方面可以看出，关注微电脑式的用户比例达到了82.4%，而关注机械式的用户仅为17.6%，由此可见，关注电脑式微波炉的用户占了绝大多数。
3、产品容量结构在针对微波炉产品容量的市场调研中，有93.5%的用户关注容量为20-25L的产品，关注25L以上产品占3.9%，关注20L 以下产品展2.6%。
由此可见，20-25L产品，已经成为家用微波炉首选的容量。
格兰仕调研报告格兰仕调研报告一、调研目的和背景格兰仕作为一家以家电产品为主的公司，在市场上有着广泛的影响力。
由于市场竞争激烈，公司决定进行一次调研，以了解消费者对于家电产品的需求和喜好，为公司的产品开发和广告宣传提供参考。
二、调研方法和样本选择本次调研采用了问卷调查的方式，共发放了500份问卷。
问卷主要包括对家电产品的使用频率、消费者的购买偏好和对产品性能的评价等内容。
样本选择方面，我们选择了不同年龄段和收入水平的消费者，以保证样本的代表性。
三、调研结果分析根据调查数据，我们发现消费者对于家电产品的使用频率较高，尤其是电视和冰箱这两类产品。
其中，年轻人更倾向于购买较大屏幕的电视，而家庭用户则更注重电视的音效和画质表现。
在购买偏好方面，大部分消费者首选国内品牌的家电产品，其次是国际品牌。
而在家电产品的定价方面，消费者更倾向于购买价格中等的产品，认为这样的产品性价比更高。
对于产品性能的评价，消费者普遍认为重要的指标是产品的耐用性和节能性能。
消费者对于产品的外观和智能化功能的要求相对较低，更注重产品的基本功能是否实用。
四、调研结论和建议根据以上分析，我们可以得出以下结论和建议：1. 格兰仕应该注重电视和冰箱等家电产品的研发和创新，特别是产品的音效和画质表现，以满足年轻人和家庭用户的需求。
2. 格兰仕应该加大对品牌宣传和营销的力度，提升品牌在消费者心中的知名度和好感度。
3. 格兰仕可以推出中等价格的产品线，以满足消费者对于性价比的要求。
4. 格兰仕应该继续强调产品的耐用性和节能性能，同时提高产品的外观设计和智能化功能，以增强产品的竞争力。
五、调研的局限性和改进方向本次调研存在样本数量较少的问题，未能涵盖更多的消费者群体。
同时，调研内容或许可以更加细化，以提供更具体的数据和分析。
为了提高调研的准确性和可靠性，下次可以增加样本数量，并选择更多的调研方法，例如深入访谈或焦点小组讨论等，以获取更多的消费者意见和建议。
格兰仕战略调研报告【格兰仕战略调研报告】一、公司概况格兰仕是一家中国家电企业，成立于1980年。
凭借多年的发展与经验积累，公司已成为全球领先的家电制造商之一，主要产品涵盖厨房电器、生活电器、医疗电器等领域。
格兰仕以品质和创新驱动着发展，不断提升产品竞争力。
二、发展战略1. 产品多元化格兰仕致力于提供消费者全方位的家居解决方案，通过产品多元化来满足不同群体需求。
公司推出了众多高品质、高性能的产品，如智能冰箱、智能净水器等，以满足现代消费者对便捷、高效家居生活的需求。
2. 创新驱动格兰仕注重研发创新，在产品设计和技术领域不断突破。
公司投入巨资用于研发，并与国内外高校、科研机构合作，加速产品和技术创新，提高产品竞争力。
在智能家居领域，格兰仕也积极探索应用人工智能、物联网等前沿技术。
3. 品牌营销格兰仕通过强大的品牌营销战略，打造品牌影响力。
公司积极投入广告宣传，赞助体育赛事，举办公益活动等，加强与消费者的互动与沟通。
格兰仕也与多个明星签约合作，借助他们的影响力提高品牌知名度。
4. 国际化布局格兰仕积极拓展国际市场，提升全球布局能力。
公司在全球范围内建立了稳定的销售渠道和销售网络，产品出口到150多个国家和地区。
同时，格兰仕通过海外并购、合资等方式，加强在国际市场的竞争力。
三、发展优势1. 品质保证格兰仕以品质为生命，推行严格的品质控制体系。
公司在产品设计、制造和售后服务方面严格把控，确保产品的可靠性和稳定性，赢得了消费者的信任。
2. 市场份额格兰仕在中国家电市场占有重要地位，是中国市场份额最大的家电企业之一。
凭借强大的品牌影响力和产品竞争力，公司持续增长，保持良好的盈利能力。
3. 研发能力格兰仕拥有一支强大的研发团队，不断推动创新。
公司在研发上的投入较高，并积极引入国内外优秀的研发人才，提升研发水平和能力。
四、挑战及对策1. 市场竞争随着家电市场竞争的加剧，格兰仕需要不断提升产品竞争力和品牌影响力，保持竞争优势。
格兰仕集团企业管理调研报告
1格兰仕集团企业管理调研报告
第一部分、管理概况格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来的以生产微波炉为主的家电企业集团公司。
从1990年开始，格兰仕开始全而实行现代企业制度改革，逐步建立起现行的组织管理体制。
从对格兰仕的调研来看，公司的快速发展并成为国内外有影响的企业是在1992年进入微波炉行业以后。
格兰仕成功地运用了总成本领先、规模化和专业化等发展战略，使企业迅速从当时微波炉市场的“小字辈”成长为市场领先者。
格兰仕从成立到发展成为现在的规模，大致经历了四个阶段（发展过程中的主要事件见附录1。
）。
一、发展阶段发展过程格兰仕从1978年创业至今，从一个年产值不足五十万元的小企业发展成为一个年销售收入30亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有员工6000人左右的家电生产企业集团。
格兰仕的发展大致可以分为以下几个阶段
第一阶段1978——1991年，资本的原始积累阶段。
这一阶段所属行业是服装纺织业,是依拯当时的当地资源禀赋情况建立起来的羽绒制品、服装类企业，属于劳动力密集型行业。
格兰仕的前身是1978年建立的广东桂洲羽绒厂，建厂初期的职工约为200人，主要生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口，年产值100万元。
1983年，桂洲羽绒服厂与港商和广东省畜产品进岀口公司合资建立华南毛纺织厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300万吨，年创汇400多万美元。
格兰仕集团企业管理调研报告
2 1984年，桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒600吨，年产值为3000多万元。
之后与港商合资建成华丽服装公司，与美国合资建立华美实业公司，生产羽绒服制品直接出口。
1988年，以桂洲羽绒服厂为中心联合所有先后成立的合资工厂成立了桂洲畜产品企业（集团）公司。
公司在财政上各自独立核算，在生产和经营管理等方而相互支持、协调。
这是了一个相对独立、又有一泄利益联系的生产联合体，当年集团的年产值超过亿元。
1989年，通过与港商的合资建成桂洲毛纺有限公司，次年成立中外合资性质的华诚染整有限公司。
此时，集团公司的产品除传统的羽绒制品外，还包括原白色兔毛纱岀口、染色纱等，并为国内外客户加工生产纱线染色。
羽绒服装除了满足国内市场的需要外，开始岀口到海外市场。
1992年6月，桂洲新产品企业（集团）更名为广东格兰仕企业（集团）公司，生产规模也进
一步扩大。
羽绒系列制品的国内销售达到3000万元，集团公司的总产值达到8亿元，出口达到2300万美元。
1992年，格兰仕在对市场进行了长达一年多的调查后，决宦进行产业结构的调整从附加值较低的纺织和服装行业中走岀来，进入当时还岀于市场导入期的微波炉行业，并泄下了走专业化、规模化和集约化的发展道路。
第二阶段1991—一1995年，战略转移和集中战略阶段。
在这一阶段，格兰仕完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程（以微波炉市场的占有率达到25%为标准，一般认为，市场占有率达到30%即成为垄断）。
第三阶段1996——2000年，通过规模经济达到总成本领先阶段。
在这一阶段，格兰仕的核心产品微波炉的产能和销售规模得到了快速扩张，销售规模从1996年的65万台扩大到2000年的900一一1000万台（汁划完成）。
规模的迅速扩大使格兰仕获得了微波炉帀场上的成本优势，产品在国内外市场上极具竞争力，并达到了“零库存” 水平。
格兰仕集团企业管理调研报告
3与此同时，格兰仕开始在保有国内市场绝大部分份额的前提下，开始将注意力转向国际市场，并获得了初步的成功。
主要标志是岀口数量占销售总量的比例逐年提高（1998年约为40%今年计划达到60%）.国外市场的地理范用迅速扩大和在欧盟、美国等主要市场的市场占有率扩大。
此外，出于分散经营风险和充分利用核心能力的考虑，也开始向产业内多元化方向发展，如进入电饭煲和家用电扇行业。
第四阶段2000年一一，全而走向多经济支撑点、国际化和争取成为家电行业的跨国性集团公司。
格兰仕的战略是用3——5年时间，培养2-3个世界单项冠军，强调专业化战略。
在实现这一目标后，再进一步多元化，逐步形成多经济支撑点。
同时，向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向发展。
目前，格兰仕的物流和人才已经部分国际化，原料采购正在向国际化发展，并已经在美国建立微波炉研究中心。
从上述发展过程来看，格兰仕的发展战略思路十分淸晰，即
战略集中一以总成本优势做大市场一形成产业内多元化经营和国际化。
企业目前的行业地位格兰仕已经成为全国乃至全球家电行业具有重要影响的企业，主要依据是
目前微波炉产能全球第一；微波炉占有国内市场的70悅欧洲市场的25%,全球帀场的20%；外经贸部33个"重点支持和发展的名牌岀口商品之一”：全国质量效益型先进企业之一；中国微
波炉第一品牌。
格兰仕公司的发展规划和目标是向国际化经营方向发展，成为跨国性的超大型企业。
二、组织结构
格兰仕集团企业管理调研报告
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格兰仕目前是一家由国有、外资、企业和个人持股的股份制企业集团。
通过1990年的现代企业制度改革，强化内部领导和管理体制的改革，格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为基本框架的组织管理体系。
（一）公司高层领导格兰仕公司层领导人如下
董事长加总经理梁庆徳。
副总经理梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。
创业之初，格兰仕的高层领导人全部由当地人员（创业人员）担任。
企业经过扩大特别是进入微波炉行业后，公司认识到了高层领导全部由当地人一统天下的局限性，开始从外部引进各部门的领导人。
经过几年的逐步调整，目前公司高层管理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成，他们分别在格兰仕发展的不同阶段进入公司，知识和工作经历结构比较合理。
（二）基本管理体制格兰仕的管理权相对集中，采取分级负责制。
公司层领导对分属部门和业务的管理负责，部门领导对本部门的工作负责。
公司下设14个工作部门，分别是
总经理办公室；企化部：国内销售部；家电外贸部：材料供应科；企业管理办公室；财务科：知识产权办公室：全面质量管理办公室：生产管理办公室：技术部；秘书科；行政科: 计算机中心。
公司分级管理责任明确，部门内的管理是有效的。
目前存在的主要问题是部门之间的主动和有效沟通不够，整体最佳的效果没有充分体现岀来。
此外，通过调研还反映出，公司的部分中高层领导中存在"守业”的保守思想。
目前，公司正在着手解决这一问题。
（三）公司的组织结构
格兰仕集团企业管理调研报告
5格兰仕现行的组织结构如下
董事会总经理生产副总总经办技术副总外贸副总内销副总常务副总企划副总行政副总全面质呈:管理办技术部讣算机中心秘书科行政科知识产权办国内销售部家电外贸部材料供应科企管办（财务、成本核算）财务科（资金流动）企划部格兰仕组织结构图三、产权改革
（一）格兰仕现有的产权结构格兰仕是由一家带有“公有制”性质的乡镇企业发展起来的，1990年开始实行现代企业制度改革，1994年上半年按政企分家要求进行转制，对企业产权进行了统一界定。
格兰仕在转制之初，公司的领导层和多数职工曾不能接受个人集资入股的方式，曾作了不少工作，动员职工集资入股。
在转制建设中，公司一方面确定了出资人制度，期一方而建立了法人财产权制度，在此基础上逐步建成了现代企业制度的组织构架。
（二）公司现有的股权结构政府持股15%左右（转制开始时35%）：企业法人、员工85%。
格兰仕集团企业管理调研报告
6按政企分开的要求，政府股权还在继续陆续退出，退岀部分由员工持有。
随着政府所持股份的退出，员工持股比例逐渐扩大。
除了个人持有公司股权外，公司在转制之初还曾经发行了部分可转换债券，现在仍有少量未实行转换。
与本次项目调研其它企业（如华为公司）有所不同的是，格兰仕没有实行全体员工持股制度，而是试行骨干员工持股制。
件干员工的界左是技术计干和主要管理层人员。
技术柠干指的是从事产品研发和为企业的技术进步作岀了重要贡献的技术人员；主要管理层人员指车间副主任以上的管理层人员。
这一做法的理由是，格兰仕属于生产型企业，生产线上的员工占员工总数的90%,存在相当程度的不稳左性。
这里所说的不稳泄指的是生产线上的员工一般在工作几年后，即会离开企业。
（由于格兰仕在工厂管理上的以人为本的传统特色，加上工资待遇上较髙，所以格兰仕一线工人的稳建性在当地属于较髙的。
）
格兰仕的这种员工持股制度，强化了技术卄干和管理层的利益意识，将企业的利益和个人的利益联系在一起，鼓励企业的技术计干和核心层管理人员尽忠于企业的长期发展，使企业的核心力疑得以保持了相对的稳泄。
这一点可以从格兰仕的技术和管理层员工流动性较小得到佐证。
（三）对上市的考虑通过资本市场获得企业发展所需的外部资金是许多企业普遍采取的方式。
调研中我们看到，格兰仕目前没有准备上市考虑。
主要原因是。
