下载文档原格式
第十章薪酬设计一、教学目的通过本章的学习，使学生了解薪酬的基本内涵和基本构成，掌握薪酬设计的原则、程序和基本方法，理解各种薪酬形式的内涵和作用。
二、教学要求1．明确薪酬的基本内涵和基本构成2．了解薪酬设计的原则、程序3．掌握薪酬设计的基本方法4．理解各种薪酬形式的内涵和作用三、参考书目1.廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。
2.张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。
3.美］加里•德斯勒，《人力资源管理》（第六版），北京：人民大学出版社，1999。
四、教学重点与难点1. 薪酬设计的基本方法2．各种薪酬形式的内涵和作用五、教学步骤1．分析、讲解本章的内容；2．总结概括本章所学内容。
六、教学方式1．采用多媒体教学2．以课堂讲授为主七、教学时间：3课时八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）九、教学内容：（一）报酬系统与薪酬体系1．报酬系统与薪酬体系的构成报酬是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括物质回报(硬报酬)和非物质回报(软报酬)两个部分。
我们通常把物质回报称为薪酬(广义的“工资”)，即薪酬是因员工为企业所做的贡献(包括实现的绩效，付出的努力、时间、技能、经验等)而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。
直接货币收入构成薪酬的主系统，用以维持员工最基本的生活需求；间接货币收入构成薪酬的辅系统，用以保障和提高员工基本需求之外的更健康、更安全、更有质量的生活需要。
报酬系统与薪酬体系的构成如下图所示。
本章以下内容主要讨论薪酬问题。
2．工资、奖金及福利 （1）典型的工资类型及特征 （2）奖金及其特点奖金是对员工有效超额劳动的报酬。
奖金的实施是为了更好地调动员工的积极性，管理者在具体设置奖金方案和实施奖金举措时，必须根据奖金的特点，慎重选择适合本企业的奖金方案，以使每项奖金均能达到激励效果。
图 报酬系统与薪酬体系的构成表 典型工资类型及特征报 酬 系 统硬报酬系统 软报酬系统薪酬主系统(直接货币收入) 工资 奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票期权职位消费货币化薪酬辅系统 (间接货币收入) 福利及福利设施 教育培训 劳动保护 医疗保障 社会保险 离退休保障 带薪休假 旅游休假 职业指导工作本身工作有趣、愉快 工作具有挑战性 有成就感 能发挥才华 有发展机会和空间 有晋升和奖励机会 有相当的社会地位 有荣耀的头衔工作环境能力强且公正的领导 合理的政策 融洽的工作氛围 志趣相投的同事 恰当的地位标志 舒适的工作条件 弹性工作制 便利的交通通讯企业形象社会效益好 企业有品牌 企业文化与价值观被社会认可 企业规模大 经济效益好 企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属于前沿工资类型分配原则特点优点缺点绩效工资根据员工近期绩效确定与绩效直接挂钩，随绩效浮动激励效果明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资根据工作能力确定因人而异，技高薪提鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设工资和绩效、责任没有关系，导致员工对工作的挑拣年功工资根据年龄、工龄、学历和经历来确定工资与工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度论资排辈，不利于调动员工积极性职务工资根据与职务相关的不同因素确定一岗一薪、薪随职变鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务高低限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定由基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感，有较好的激励作用设计和总体实施都比较麻烦奖金的特点表现为：(1) 灵活性。
薪酬管理系统（示例）一、薪酬管理制度二、岗位价值评估表三、薪酬层级表四、各岗位年底奖金、月薪表五、各岗位月薪五级工资表六、各岗位固定工资、绩效工资表七、高管人员薪酬八、营销人员薪酬九、客服人员薪酬十、财务人员薪酬薪酬管理制度拟稿部门：董事会年月目录第一章总则 (3)第二章薪酬体系 ......................................... 第三章薪酬结构 ......................................... 第四章岗位绩效工资制.................................... 第五章市场工资加绩效制.................................. 第六章工资特区 ......................................... 第七章工资调整 ......................................... 第八章其他 ............................................. 第九章附则 .............................................第一章总则第一条适用范围本方案适用于章宁军商业智慧教育集团公司（董事长、总裁、总经理除外）的全体正式员工。
第二条目的制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。
第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。
（一）公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。
（二）竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较，公司的薪酬标准要有吸引力。
（三）激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。
薪酬管理系统教材(DOC 41页)薪酬管理系统★薪酬的最大核心，就是满足不同人性的需求。
优秀的薪酬管理系统，可以将企业与员工结成利益共同体，通过满足各级各类人员的机制体系，形成强大的内部驱动力。
第一节：薪酬概述1.1什么是企业薪酬企业薪酬是指员工的岗位价值薪酬以及其所创造价值所获得的创造价值薪酬，其中：1）岗位价值薪酬指企业内部人员的工资比（指岗位固定工资部分，参照价值薪酬）2）创造价值薪酬指人才因其特殊价值，所获取的薪酬（指岗位的提成、分红、奖金部分，参照不同类型岗位的薪酬设计）1.2岗位薪酬结构1）当下先进性薪酬收入：●工资：包括固定工资、绩效工资、固定补助●奖金（提成）：包括销售额提成、利润提成●津贴：包括岗位津贴、技能津贴、环境津贴等●分红：项目分红、股权分红等2）长期受益（如股权激励）：3）福利与荣誉1.3企业不同时期各岗位薪酬结构企业不同时期各岗位薪酬结构企业发展阶段人员类别薪酬结构创业期 1 【老板+核心团队】第一批人零底薪+利润分红2 【新招员工】第二批人（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）起步期 1 【高层】（零）底薪+利润分红（高）2 【新增加营销人员】（零）底薪+销售额提成（高）3 【职能人员】（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）断奶期 1 【高层】（零）底薪+利润分红（高）2 【营销人员】（零）底薪+销售提成（高）3 【技术人员】（低）底薪+约定奖励4 【职能人员】（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）发展期 1 【核心决策层】（低）岗位工资+（中）利润分红+股份2 【高层】（低）岗位工资+（中）利润分红3 【营销人员】（低）底薪+销售提成（中高）4 【技术人员】（中）岗位工资+奖励（项目）5 【职能人员】（中）岗位工资（基本工资+绩效工资）6 【辅助类人员】（低）固定工资（死工资）加速期 1 【核心决策层】（中）岗位工资+事业部分红+股份2 【高层】（中）岗位工资+事业部分红3 【营销人员】（中）底薪+销售提成（中）4 【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5 【职能人员】（中高）岗位工资（基本工资+绩效工资）6 【辅助类人员】（中）固定工资（死工资）品牌期 1 【核心决策层】（高）岗位工资+事业部分红+股份2 【高层】（高）岗位工资+事业部分红3 【营销人员】（高）底薪+销售提成（低）4 【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5 【职能人员】基本工资+绩效工资6 【辅助类人员】（高）固定工资（死工资）衰退期【所有人员】保障工资注：创业期：指企业管理成熟度差，利润不能保证正常运营起步期：指企业的广利成熟度进步，利润增长具备一定稳定性断奶期：指企业管理具备一定自我修复性，无需借助外力管理，用时具备在投资的利润能力发展期：指企业能够同时在两个货两个以上项目上盈利，且管理系统健全加速期：指企业能够复制项目的发展模式，并且在单位时期内增长速度在三倍以上，捅死有一套平行扩张的机制，利润增长在两倍以上品牌期：指企业社会认知度高，赢利点在品牌文化而非价格上，公司系统健全，利润稳定衰退期：指企业产品不能适应社会发展，更新速度慢，机制老化，利润降低1.4企业需要设计的薪酬方案1、价值薪酬方案，是所有岗位底薪的基础2、高管薪酬方案，如何激活高管3、营销薪酬方案，设计一套能让营销团队疯狂的机制4、生产薪酬方案，让生产团队产品交付高标准5、技术薪酬方案，让技术团队能研发技术领先的产品6、团队薪酬方案，是合作型工作、项目型工作分配的依据7、股权激励方案（有条件的企业方需使用）第二节：价值薪酬2.1价值薪酬制作步骤第一步：画出组织机构图并设定工作分析表，确定岗位的层级及要求、工作内容第二步：通过点因素法，进行岗位价值评估打分，评估出每个岗位的价值得分第三步：分层级，将相近岗位归为一类，做出层级工资表，并算出层及平均分第四步：选取标杆岗位计算K值系数，得出层级岗位年薪第五步：确定年底奖金与月薪的比例第六步：按级差，划分五级工资（五级工资级差10%-15%）第七步：做出各岗位的固定工资与绩效工资比例分配（根据岗位类型不同，固定与绩效比例亦有所不同）第八步：手工调整，得出适合企业的价值薪酬方案2.2岗位价值评估打分价值薪酬是指通过参照岗位工作分析描述，从多个维度对岗位进行价值量评估打分，再根据岗位得分推演转换出岗位在组织中的岗位价值薪酬。
维度包括七个方面：1、对在组织中的影响2、管理3、职责范围4、沟通5、任职资格6、问题解决7、环境条件上述七个维度的总得分即是该岗位的价值评估得分。
以此得分确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值排序。
因此，进行价值薪酬的第一步即是使用“点值法”工具对各岗位进行价值评估打分。
下附：“点值法”岗位价值评估打分工具企业组织系统岗位评估体系岗位评估要素★职责大小1、对组织的影响2、管理对组织的影响下属人数组织规模下属的种类★职责范围3、职责范围4沟通工作独立性频率工作多样性能力业务知识内、外部联系★工作复杂性5、任职资格6、问题解决教育背景创造力工作经验操作性7、环境条件风险环境对组织的影响（1）程度组织的首脑（A-级岗位）（注：多指企业首脑，包括企业决策层、董事会、监事会成员）对整个组织有影响（B-级岗位）（注：多指企业高管，包括副总经理、总监、大部门部长等）对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）（注：多为企业中层管理人员，包括部门部长、大部门主管等）对工作领域有影响（D-级岗位）（注：多为企业一般员工及基层管理人员）专家影响（注：多指需要专业性技术或通过专业技术施加影响力的岗位）程度1 极小的可以忽略的影响12 小（边缘/便捷）影响23 优先影响 34 一些影响某一领域有一些影响 45 重要影响某一领域有重要影响 56 有限影响主要影响某一领域有主要影响 67 一些影响对某一职能部门/业务员单位有一些影响78 对某一职能部门/业务员单位有重要影响89 对某一职能部门/业务员单位有主要影响910 对组织的业绩有一些影响111 对组织的业绩有重要/主要影响1 112 受其他组织强烈影响的组织首脑主要影响或担任组织副首脑1213 受其他组织部分影响的组织首脑1 314 组织首脑1415 组织首脑及董事会主席1 5影响力的定义有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%●该指南主要用于组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响（2）程度1执岗人从事的工作被主管仔细和持续的控制极小影响2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续的控制小影响（注：多为后勤类一线员工）3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责对工作领域有限影响（注：多为普通办公室职员）4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作（注：多为有一定专业或技术要求的办公室职员）5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作（注：多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）6执岗人对只能部门/业务单位的业绩的负有有限影响或执岗人对工作领域有重要影响（注：多为基层管理人员、跨部门协调者）7执岗人对只能部门/业务单位的业绩有一些影响（注：多为小主管）8执岗人对只能部门/业务单位的业绩有重要影响（该只能部门/业务单位至少对住址业绩有影响）（注：多为辅助部门部长、大主管）9执岗人对一个队组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。
或执岗人对一些职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该只能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）（注：多为支持部门部长）10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的只能部门/业务单位或活动负责（注：多为大部长、小总监）11执岗人对一个队组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个队组织业绩有重要影响的专家（注：多为大总监）12在一个大公司例担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个队组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的只能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参间那些处于程度14有组织首脑的组织）（注：多为副总、分子公司总经理）13在一个大公司例担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响（注：多为总经理）14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。
组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，单不对组织产生什么影响）（注：多为集团总裁）15组织首脑及董事会主席（注：多为董事长）对组织影响（3）对应分数管理程度1234程 度下属种类 下属人数 （直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员（此处所指专业人员指需要专门技术或技能的岗位，且该技术或技能不能再短期内获得）下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A 或B 级岗位）1 0 10 10 10 1002 1-10 20 25 30 353 11-50 30 35 40 454 51-200 40 45 50 55 5 201-1000 50 55 60 656 1001-5000 60 65 70 757 5001-100007075 80 85 8 10001-50000 80 85 90 95 950000-9095100105注：下属指所有接受该岗位管理、奖惩、考核的直接及间接的人数总和，受该岗位进行指导和监规模（销售额） 重要性2000万以下2000万 5000万 1亿 10亿1 5 5 5 5 52 10 10 10 10 103 24 28 32 36 40 4 50 62 74 86 985 59 73 87 101 1156 68 84 100 116 1327 77 95 113 131 1498 86 106 123 146 1669 95 117 139 161 183 10 104 128 152 176 200 11 119 147 175 203 231 12 134 166 198 230 262 13 149 185 221 257 293 14 164 204 244 284 324 15180224268312355督的岗位不称之为下属。
专业人员多指需要国家给予相应的专业认证资格证书的岗位。
职责范围程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10程度多样性独立性相同或重复工作（注：单一任务工作岗位，辅助员工或员工）多数同类工作（注：绝大多数工作单一，多为辅助类员工）一些同类工作（注：部分工作单一，多为普通办公室员工或部分专业人员）一个职能领域内的不同工作（注：多指专业类员工）不同职能的工作（注：多指专业类员工）领导一个职能部门/业务单位（经理）领导2个或多个职能部门/业务单位（经理或总监，即中层或高管）组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作（总监或副总）组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作（副总或首脑）组织首脑、全面领导销售、制造或研发部的主要工作（所有者或决策者）1 职责清晰明确持久受控（注：一直处于被监控状态）5 10 20 30 40 50 60 70 80 902 职责位于有限的框架步步受控（注：按照步骤来监督）10 20 30 40 50 60 70 80 90 1003 职责遵循常规的方法和实践按检查点受控（注：只对工作过程关键点进行检查）20 30 40 50 60 70 80 90 100 1104 职责遵循一般性的指导完成后受控（注：授权一项工作，中间不需要检查，关注结果）30 40 50 60 70 80 90 100 110 1205 职责追随战略目标战略性受控（注：按要求目标自行制定计划并实施，对结果负责）40 50 60 70 80 90 100 110 120 1306 职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50 60 70 80 90 100 110 120 130 1407 职责追随董事会目标，由董事会控制60 70 80 90 100 110 120 130 140 150程度业务知识（注：指该岗位完成工作所需的必备知识）加分1、需要紧紧有限了解组织内其他智能领域52、需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103、需要具备整个组织和国内市场的良好时至及/或具备国际市场自身领域的一般知识154、需要具备整个组织和国内市场的良好时至及/或具备国际市场自身领域的一般知识255、需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40沟通程度 1 2 3程度沟通频率沟通能力普通重要极重要1 偶尔10 30 30 50 50 702 经常20 40 40 60 60 803 持续30 50 50 70 70 90组织框架（内、外部性质）程度 1 2 1 2 1 2 沟通能力沟通频率组织框架普通：沟通需要基本礼仪和交换信息偶尔：一月几次内部：沟通主要在组织内进行重要：沟通有费力的性质，需要影响他人并与人经常：有规律单非每天外部：客户、消费者、当局合作。
