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企业内部培训师选拔与培训方案一、选派条件为了选拔到合适的企业内部培训师，我们可以设立以下的选派条件：1.专业背景要求：拥有与企业业务相关的专业背景，比如人力资源管理、组织行为学、心理学等专业。
2.培训经验要求：拥有一定的培训经验，能够熟练运用不同的培训方法和技巧，具备培训计划的编制和执行能力。
3.沟通能力要求：具备良好的沟通能力和表达能力，能够清晰准确地传达培训内容，与受训人员进行有效的互动交流。
4.团队合作精神：具备团队合作意识和团队精神，能够与其他培训师和相关部门密切配合，共同完成培训任务。
5.创新能力要求：具备创新思维和创新意识，能够提出新颖独特的培训方案和方法，满足企业的培训需求。
6.职业素养要求：具备职业道德和职业素养，积极向上，对工作负责，能够积极引导受训人员的学习和成长。
二、选拔流程为了确保选派到合适的企业内部培训师，我们可以按照以下的选拔流程进行：1.确定选拔标准：制定明确的选拔标准，明确选派条件、选拔方法和评价标准，确保选拔过程的公平公正。
2.信息收集：通过内部的调研和面试等方式，收集候选人的相关信息，包括个人资料、工作经历、培训经验等。
3.初步筛选：根据候选人的专业背景、培训经验和沟通能力等方面的条件，进行初步筛选，确定进入下一轮面试的候选人。
4.面试选拔：通过面试的方式，对候选人进行综合评估，包括对其沟通能力、团队合作精神和创新能力等方面的考察。
5.选拔结果公示：根据面试的评估结果，确定最终的选派名单，并进行公示，公示期内，接受对候选人的评议和异议。
6.培训需求分析：根据企业的培训需求，制定相应的培训方案，包括培训目标、培训内容、培训时间和培训方式等。
7.培训师培训：为选派的企业内部培训师提供相应的培训，包括培训师的角色定位、培训技巧和培训方法等方面的培训。
三、培训方案培训方案是企业内部培训师工作的重要指导文件，下面是一个基本的培训方案的制定步骤：1.确定培训目标：根据企业的培训需求，明确培训目标，包括知识、技能和态度等方面的培训目标。
企业内部培训讲师选拔方案一、背景分析：随着公司的跨越式发展，终端管理人员和终端员工的水平也参差不齐，需要通过建立更系统、专业、深入的培训，才能提升公司在行业内的竞争力。
因此，建立一支强有力的内讲师队伍势在必行。
二、建立内部培训讲师的目的：1、全面提升员工的专业知识及业务操作能力；2、为公司挖掘和培养更多的高素质人才；3、成就更多员工，实现自身价值，增强自我荣誉感；4、增强企业凝聚力和战斗力，打造学习型组织三、内部讲师的竞聘（或评审）与选拔流程：1、内部讲师的申报条件1.1专科及以上学历，司龄半年以上，直属上级可根据员工表现，进行举荐；1.2在门店管理、实战销售等方面具备较为丰富的经验，业绩突出；1.3具有较强的语言表达能力和感染力；1.4有意愿和精力投入培训工作中；1.5愿意分享自己掌握的新资讯、新知识、新技能，愿意奉献自己的工作心得与经验；2、内部讲师的选拔形式：2.1申报人填写自荐表至相关负责人，评审小组对申报人员条件进行筛选；2.2条件不够直接淘汰，并给予申报人回复；2.3符合条件的申报人，参与竞聘；2.4选拔合格通过，颁发证书及公示，正式任命，调整岗位补贴。
四、内训师的聘用和激励公司针对合格优秀的内训师颁发《内训师聘用证书》，每年也将发展一定数量的内训师，实行公平公正的优胜劣汰制度。
内训师将享受以下权益：1、教学相长：内训师通过培训实践可提高个人综合能力，利于职业生涯发展。
2、内训师可优先获得相关专业的培训和交流机会 以鼓励其积极参与培训活动，不断提高专业知识和水平。
3、人力资源中心负责对内部讲师的授课数量、质量、成长情况等进行建档作为定薪、晋升的参考依据。
对于综合表现优异的内部讲师，将在内部晋升时予以优先考虑。
4、公司每年年终进行优秀内训师评比，优秀内训师将颁发荣誉证书并获得相应奖励。
5、设定三级岗位补贴，月度岗位津贴分为XX元，XX元，XX元三个档次，正式任命后统一定为初级内训师，具体考核及晋级规则如下：五、内训师职责1、积极配合培训部下发的培训计划，将知识、经验、技能传授给公司区域员工，每月组织培训不得少于XX 场，且课时不低于XX小时；（不包含培训部统一规定内容）2、每场培训组织实施完毕后，必须及时进行课堂效果反馈，对于培训出勤，课堂效果进行总结，并于培训结束XX日内完成培训总结及培训数据的提交。
培训引入讲师方案1. 简介培训是公司不可或缺的一项工作，为了提升培训的质量和效果，公司需要引入外部讲师来讲授专业知识和技能。
但如何选择合适的讲师，并引入他们成为培训团队的一员，是需要认真思考和筹划的。
2. 需求分析在选择讲师之前，我们首先需要对培训的需求进行分析。
我们需要明确培训的目标，培训的内容和培训的对象，以此来确定我们需要引入哪些讲师。
在确定培训需求的基础上，我们需要制定出具体的课程计划和时间表，并将其与讲师的专业背景进行匹配，确保讲师能够为我们提供相应的教学内容和技能。
3. 寻找合适的讲师在确定了培训需求和课程计划之后，我们需要寻找合适的讲师来为我们提供相应的培训服务。
我们可以通过以下几种方式来寻找讲师：3.1. 内部推荐我们可以通过公司内部推荐的方式来寻找具备专业知识和技能的员工，他们可以作为讲师来为我们提供培训服务。
内部推荐的好处是能够充分发挥公司内部员工的潜力和经验，同时也能够节约引入外部讲师的成本。
3.2. 招标采购我们还可以通过招标采购的方式来寻找讲师。
在发起招标之前，我们需要制定出详细的招标文件，并明确招标的细则和要求。
在招标过程中，我们需要充分考虑讲师的资历和能力，并对拟参加招标的讲师进行全面的考核和评估。
3.3. 网络搜索除了以上两种方式，我们还可以通过网络搜索来寻找具备专业知识和技能的讲师。
我们可以通过搜索引擎、社交媒体、专业网站等途径来查找有关讲师的信息。
但需要注意的是，在选择网络讲师时，我们需要仔细审核他们的资历和课程质量，并与其他候选讲师进行比较，以确保我们选择的讲师能够为我们提供高质量的培训服务。
4. 评估讲师的能力在确定了讲师候选人之后，我们需要对其进行全面的评估和考核，以确保选择到的讲师符合我们的要求。
我们可以通过以下几个方面来评估讲师的能力和条件：4.1. 专业背景我们需要了解讲师的专业背景和工作经验，以确保他们具备在相应领域提供培训服务的能力。
4.2. 教学经验我们需要了解讲师过去的教学经验和成果，以确保他们能够为我们提供高质量的教学服务。
内部培训讲师选择计划一、前期准备1.明确目标在选择内部培训讲师之前，首先要明确培训的目标和内容。
了解公司的发展需求，以及员工的培训需求，确定培训的内容和方向。
只有明确了培训的目标，才能更好地选择合适的讲师。
2.建立评估体系建立科学的评估体系，包括评估标准、评估方法和评估工具。
评估标准包括讲师的资历、教学经验、培训效果等方面的要求。
评估方法包括面试、试讲、考核等。
评估工具包括评估表、评估问卷等。
3.收集资料收集符合评估标准的讲师资料，包括个人简历、教学视频、教材等。
并进行资料整理和归档。
二、讲师选择1.面试根据评估体系，组织面试。
面试主要考察讲师的教学理念、教学方法、解决问题的能力等。
同时，还要考察讲师的个人素质和沟通能力。
面试的问题要具体针对培训的内容和目标。
2.试讲在面试合格的候选讲师中，选取一部分进行试讲。
试讲的内容由公司提供，包括一些基础知识和实际操作。
评委根据试讲效果进行评估，确定最终的讲师人选。
3.考核对试讲合格的讲师进行考核。
考核主要包括教学知识、教学技能和教学态度等方面。
通过考核，最终确定讲师的评审结果。
三、培训教师管理1.建立档案对通过评审的讲师建立个人档案，包括个人信息、教学经历、培训成果等内容。
同时，对讲师的课程进行规划和安排。
2.培训计划根据公司的培训需求，制定具体的培训计划。
明确培训的内容、时间、地点等，同时对讲师进行岗前培训。
3.监督和考核对讲师进行培训过程的监督和考核，及时发现问题并进行纠正。
定期对讲师进行绩效评定，并及时给予奖惩。
四、总结反思建立完善的内部培训讲师选择计划，并不是一蹴而就的，需要不断总结反思，不断完善。
通过培训效果的评估和员工的反馈，及时调整讲师的合适性，提高培训的整体效果。
在选择内部培训讲师的过程中，需严格按照评估标准，做到公平公正。
讲师的选择不仅仅是对讲师个人的考验，更是对公司综合实力的考验。
只有选择合适的讲师，才能更好地发挥公司内部培训的作用，提高员工的综合素质和竞争力。
如何为企业安全培训寻找合适的讲师关键信息项：1、讲师资质要求相关专业背景培训经验年限行业认证资质2、培训内容与目标涵盖的安全领域预期达到的培训效果3、费用与支付方式讲师报酬标准支付的时间节点4、培训时间与地点安排具体培训日期培训场所5、评估与反馈机制学员评价方式对讲师表现的反馈流程11 讲师资质要求111 企业安全培训讲师应具备相关安全领域的专业知识背景，如工业安全、消防安全、信息安全等。
其所学专业应与拟培训的安全领域紧密相关。
112 讲师应具有至少X年以上的企业安全培训经验，能够熟练运用多种教学方法和手段，确保培训效果。
113 拥有权威的行业认证资质，如注册安全工程师、安全评价师等相关证书，以证明其在安全领域的专业能力和知识水平。
12 培训内容与目标121 培训内容应全面涵盖企业所关注的安全领域，包括但不限于生产安全、环境安全、职业健康安全等。
122 培训课程应根据企业的实际需求和员工的岗位特点进行定制，确保具有针对性和实用性。
123 通过培训，预期达到提高员工安全意识、增强安全操作技能、降低安全事故发生率等目标。
13 费用与支付方式131 讲师的报酬标准应根据其资质、经验、培训内容的复杂程度等因素综合确定。
132 支付方式可以采用分期支付或培训结束后一次性支付的方式。
在协议中明确具体的支付时间节点，如在培训开始前支付一定比例的预付款，培训结束并验收合格后支付剩余款项。
14 培训时间与地点安排141 双方应协商确定具体的培训日期，确保培训时间不会与企业的正常生产经营活动产生冲突。
142 培训场所应选择具备良好教学设施和环境的场地，如企业内部会议室、培训中心或外部租赁的专业培训场地。
15 评估与反馈机制151 建立学员评价体系，通过问卷调查、考试等方式收集学员对培训效果和讲师表现的评价。
152 企业应在培训结束后及时向讲师反馈评价结果，以便讲师了解自身的优点和不足，不断改进教学方法和内容。
153 对于表现优秀的讲师，企业可以考虑建立长期合作关系；对于表现不佳的讲师，根据协议约定采取相应的措施，如扣除部分报酬或终止合作。
企业如何寻找培训师？
随着经济的高速发展，市场竞争的加剧，企业对培训日益重视，培训行业也因此取得了蓬勃的发展，这使培训公司犹如雨后春笋一样，遍及全国各地，大江南北。
按常理来说，企业可通过培训公司，让培训公司安排培训师。
这是最简单、最省心的一种方式，可省心省力也就预示着高额的培训费。
一般而言，培训公司内训项目的操作流程是这样的：客户需求调研→培训市场师资筛选对接→推荐培训师→达成培训意向，签订培训协议→实施培训→评估跟踪。
通常，培训公司的报价原则：讲师课酬×2以上。
也就是说，培训公司从市场上拿到的培训师课酬是8000元，那么给客户终端的报价至少16000元以上。
而实践中则以“讲师课酬×3”居多，这样的高额培训费真让不少企业直呼吃不消！
那么有没有好的途径去寻找培训师，来直接降低企业的培训成本？答案是有的，那就是选择专业企业培训顾问。
企业培训顾问是一种全新的职业，主要是为企业提供培训服务，包括提供培训师。
优秀企业培训顾问一般都是知名企业培训经理出身，他们本身就精通企业培训管理，在培训体系建设、培训需求调研、课程研发、师资配对、课程讲授、培训现场管理，培训评估跟踪等各
环节具备非常丰富的实践经验。
其中不少人还有着职业培训师背景，他们熟悉国内培训市场，拥有丰富的培训人脉，知道企业的需求并运用专业的方法去筛选培训师。
联系到他们也不难，上百度搜下就行。
现在全国从事这快的人寥寥无几，但是企业培训顾问由于经常和培训机构、培训师联系，拥有丰富的师资资源，而且全国性的师资资源都可以调取。
因此，支付一定的服务费用请企业培训顾问来请培训师也不失一种很好的选择，同时这也将是以后的一种趋势。
TTT如何培养企业内部培训讲师企业内部培训讲师是指企业内部具备一定专业知识和培训经验，能够独立承担内部培训课程的员工。
企业内部培训讲师能够为企业提供定制化的培训，节约培训成本，提升员工能力和学习效果。
以下是培养企业内部培训讲师的几个关键步骤：1.确定内部培训需求：企业应该首先明确自身的培训需求，找出需要培训的重点领域和员工所需的技能。
在此基础上，再制定培训计划，并确定培养讲师的方向。
2.选拔合适的员工：企业可以通过员工推荐、内部选拔或面试等方式，筛选出具备潜力和兴趣的员工，作为潜在的内部培训讲师。
选拔的标准可以包括员工的专业知识、表达能力、教学经验等方面。
3.建立培训体系：企业应该建立完善的内部培训体系，包括培训文档、教材、课程设计等。
在此基础上，企业可以为员工提供相应的培训课程，让他们了解并熟悉相应的培训方法和技巧。
4.提供培训和指导：为了帮助员工成为优秀的培训讲师，企业需要提供相关的培训和指导。
可以邀请专业讲师进行培训，培养员工的培训思维和教学方法。
同时，可以为员工安排实践机会，让他们有机会亲自承担一些培训项目，并提供反馈和指导。
5.持续支持和鼓励：企业应该为员工提供持续的支持和鼓励，让他们保持学习的动力和热情。
可以定期组织内部培训讲师交流分享会，让他们相互学习和借鉴经验。
同时，可以通过激励措施，如表彰、奖励等，来鼓励他们不断提升自己的培训能力。
6.定期评估和深化培训：企业应该定期评估内部培训讲师的培训效果和水平，并根据评估结果做出相应的调整和改进。
同时，企业应该不断深化内部培训内容和方法，跟上市场和员工需求的变化。
通过以上步骤，企业可以有效培养内部培训讲师，为企业提供高质量的培训服务。
同时，培养讲师的过程也是员工个人能力提升和职业发展的机会，可以增强员工的归属感和价值感。
如何从企业内部挖掘、培养讲师从企业内部挖掘、培养讲师，是整个培训体系中最重要的组成部分。
但好员工甚至优秀的管理者都不一定是好讲师。
如何吸引这部分人进入培训体系，如何培养他们的讲师胜任力？针对这个问题，为大家推荐一篇关于百度内部讲师培养的文章。
近年来，百度越来越注重内部讲师活动的品牌化，每年均会举办特色的活动与项目，并搭建了完善的讲师管理体系，激活讲师队伍。
/1/构建系统的管理体系：能力模型+资质等级+管理平台为更好地开发员工潜力、提高工作绩效、传播企业文化，公司积极培养和建设内部高素质且稳定的讲师队伍，发挥内部讲师在公司培训体系中的核心作用。
▌打造内部讲师能力模型百度上海分公司根据多年的内部讲师实践经验，总结出属于自己的内部讲师胜任力模型。
该模型从五个方面对讲师的素质能力提出了要求，也是我们希望讲师能够掌握的综合能力。
内部讲师能力模型在不同的教学场景中，对讲师能力要求的侧重点会不一样，比如在室内拓展教学课程中，需要讲师熟悉游戏规则且清晰、准确地进行信息的表达与传递，这对内部讲师的控场能力要求也会更高。
▌制定内部讲师资质等级而随着90后员工进入职场，传统的课堂教学无法满足个性学员，所以互动引导的技术又显得尤为重要。
制定内部讲师资质等级目前，百度上海分公司的内部讲师约100人。
讲师资质等级分初级、中级、高级、资深4个级别，分别对应二星讲师、三星讲师、四星讲师、五星讲师4个级别的称谓。
对于讲师的资质等级标准，公司主要从培训经验和技能、专业知识、业务技能、工作业绩等方面综合评估加以确定。
制定内部讲师资质等级，既规范了讲师评价体系，也为讲师的进一步发展提供了参照标准，有助于激发讲师的积极性。
▌搭建内部讲师管理平台“讲师之家”是百度上海分公司建立的，针对内部讲师信息化统一管理的线上平台。
“讲师之家”管理平台页面➤平台采集了全公司讲师的基础信息，建立电子档案；➤推动讲师信息动态更新，确保信息准确有效；➤实现了讲师基础信息管理、业务管理与讲师工作的深度融合。
公司员工培训流程中的培训师资培养方法在公司的员工培训过程中，培训师是一个至关重要的角色，他们负责传授知识、提升技能和改善员工绩效。
为了确保培训师能够胜任这一重要职责，公司需要采取适当的培养方法来提升他们的能力和素质。
本文将探讨几种常见的公司员工培训流程中的培训师资培养方法。
一、内部培训师选拔与培养通过内部选拔和培养，提升公司员工中的潜在培训师，使其具备培训员工的能力和素质。
在选拔阶段，可以通过员工表现、技能水平和教学潜力进行评估，选择具备潜力的员工作为培训师候选人。
选拔出的培训师候选人可以接受公司内部培训，提升教学技巧、沟通能力和领导才能。
此外，可以安排培训师候选人参与外部研讨会、研修班和培训师交流活动，增加其知识和经验的积累。
二、外部专家邀约与培训为了拓宽公司培训师的视野和提升其专业水准，可以邀请外部专家参与员工培训活动。
外部专家通常具备丰富的行业经验和专业知识，在培训师资培养中发挥重要作用。
公司可以邀请行业内知名专家进行讲座、研讨会或工作坊，分享最新的行业动态和专业技能。
培训师可以通过与外部专家的互动交流，获得新的思路和方法，并将其运用到自己的教学实践中。
三、实践锻炼与反馈培训师资培养还需要注重实践锻炼和及时反馈。
在公司员工培训流程中，可以安排培训师进行实际教学任务，例如承担部分培训课程或带领小组讨论。
通过实践锻炼，培训师能够积累更多的教学经验，提升自己的教学能力。
同时，公司可以建立有效的反馈机制，收集员工对培训师的评价和建议，帮助培训师不断改进教学方法和内容。
四、持续学习和专业发展作为培训师，持续学习和专业发展是必不可少的。
公司可以鼓励培训师参加相关的培训和学习机会，如教学方法研讨会、教育技术研讨会等。
此外，公司还可以支持培训师参与教育学专业的学习，提升其教育理论和教育心理学知识。
通过持续学习和专业发展，培训师能够不断提升自己的专业素养和教学能力，为公司员工培训带来更好的效果。
综上所述，公司员工培训流程中的培训师资培养方法包括内部培训师选拔与培养、外部专家邀约与培训、实践锻炼与反馈以及持续学习和专业发展。
（培训体系）如何从企业内部寻找培训讲师
如何从企业内部寻找培训讲师?
如果从企业内部寻找培训讲师，CEO是最佳人选。
如果把中国之行当作是给国内企业管理者上的壹堂关于领导力、战略制定或管理团队组建的培训课的话，这无疑是费用最昂贵的壹堂课。
而这样的课程对于杰克。
韦尔奇来说，或许已经是驾轻就熟了。
因为给GE的管理者讲课是他工作职责的壹部分。
于担任GE领导人的21年间，他于被奉为企业内部大学“样板”的GE克罗顿维尔管理学院，和将近1.8万名经理人员进行过直接沟通。
某种意义上说，韦尔奇靠着这样的培训和他的遍及全球的经理们沟通，了解他们的工作和市场信息，传达自己的目标和理念。
这是GE的壹个管理手段，克罗顿维尔的授课教师中大约85%均是GE的高层管理者。
可是，韦尔奇只有壹个。
大多数企业的高层管理人员既不能就战略问题向整个公司“言传身教”，也不能就管理细节“循循善诱”，也没有创建壹个像克罗顿维尔管理学院那样的“学习熔炉”和“知识工厂”。
如今于中国公司所建立的企业大学里，鲜见CEO的身影。
倒是于各个知名的EMBA班里，经常见见他们忙碌的身影，也许他们觉得于这里才能学到“从优秀到卓越”的要诀。
不仅仅是单纯的培训
企业大学能够成为壹种思想园地和活力中心。
如果运用好的话，“喜欢公开而广泛交流”的韦尔奇说，“学员们教给我的和我教给他们的壹样多，我成为壹个助推器，帮助所有人相互取长补短。
”
有壹段时间，“执行力”的话题于企业界影响甚广。
壹家于香港上市的国内大企业也想请人给中层经理们培训壹下，其人力资源经理从网上搜出上千名执行力课程讲师，且联系上壹位
出现频率颇高的（他的手机号码于网上公开）。
但培训结束后这位经理却后悔不迭：该培训师讲的东西非常空洞，毫无实战经验，只不过把别人的观点重复了壹遍（仍制作了执行力课程光盘）；即使他比别的专家壹天能便宜几千元钱，领导也不满意——当然，领导本人更擅长训话而不喜欢讲课。
既然“外来的和尚”的“经”好坏和否很难控制，那么不少企业大学更希望能有壹套良好的机制，来挖掘企业内部的培训资源，希望企业高管运用其经验和能力来支持培训课程。
但往往这些领导者只于新员工的“入司培训”（初级培训）上露壹面，再要请其和员工深入交流就非常难了。
曾经有媒体报道过百事可乐CEO和团队如何向公司的管理人员教授领导技能的故事，这种模式使得课堂上的学员能够更真切地观察和学习公司里做得成功的榜样人物，也使公司领导能够更广泛地了解企业。
但于中国企业里，类似的壹幕很少见到。
于摩托罗拉大学（中国区），公司要求高层管理者于时间允许的前提下必须对培训提供支持，他们的讲课时间及内容将作为壹项考核指标，由人力资源部统壹管理。
可是由于他们时间很忙，需要提前壹俩个月预定，因此于时间上很难有相对规律的安排。
GE克罗顿维尔管理学院旨于培养领导能力的课程有三项：针对最具潜力高级经理的高级管理开发课程（EDC），为中层经理开设的企业管理课程（BMC）以及为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。
从每年推出6到8次的MDC（四五百人），到每年3次的BMC 课程（大约60人），再到每年1次的EDC（35到50人），GE管理学院形成了壹个全面而系统的领导力培训“金字塔”。
每个课程均精心安排，从而每壹个班均能参加最终的公司高级管理委员会（CEC），GE的35位高级领导（包括主要公司的CEO和总部的高层）均要出席CEC会议。
最特别的是，那些没能得到股票期权奖励的员工不能到克罗顿维尔。
相比之下，于跨国公司中的员工培训体系相对比较成熟。
摩托罗拉大学（中国区）校长闫晓珍觉得这些均有壹些基本的模式能够遵循。
主题如“于壹家国际化的公司中，做壹名合格的领导者应该具备哪些DNA？”，“如果你当CEO怎么办？如果遇到俩名下级同时向你反映对方的问题怎么办？如果上司临时交给你壹些超出职责范围的工作你如何解决？”气氛轻松活跃，情景模拟加案例分析，这些于他们的课程里经常出现。
大多数的中国企业大学或者说管理培训工作仍然于选择内部讲师（高低有别）仍是外部讲师（内外有别）的“围城”中犹豫徘徊。
那些单纯的技能性培训可能需要相对专业的讲师，不管是从内部培养仍是从外部寻找，可是企业高层管理人员亲自开发课程，参和培训和交流，对于壹个企业的文化塑造和管理提升，却能起到非常重要的作用，因为这不仅仅是壹堂单纯的培训课。
CEO魅力和“组织智商”
表情和气氛于公司的内部会议或培训课程上非常重要，但有时候这取决于CEO个人的风格及魅力——严肃的杨元庆和微笑的杨元庆产生的效果是不壹样的。
CEO要善于“讲故事”。
大多数人习惯运用各种各样的数据和事实，且引用权威人士的话作为佐证，但即使这样也不见得引起别人的兴趣。
全球知名编剧大师罗伯特。
麦基接受采访时曾经说过，如果经理人能够把幻灯片抛到壹边，潜心学习怎样讲述壹个精彩的故事，那么他们就有可能于吸引听众方面上壹个新台阶。
有机构专门列出壹份“说话最简洁的CEO”名单：第1名是IBM的帕米尔萨诺，第2名是微软的鲍尔默，英特尔的贝瑞特、惠普的卡莉。
菲奥莉娜、Oracle的拉里。
埃里森等均榜上有名。
这其中最“疯狂”的莫过于鲍尔默了，微软的这位强势企业教练以手舞足蹈、大声叫
喊的培训风格而引人注目，要么是连声高喊“Windows！Windows！！Windows！！！”（以至于喊坏了嗓子而进医院动了手术），要么是“我爱微软！我爱微软！！我爱微软！！！”于中国，他则说：“Patience（耐心）！Patience！Patience！”总是令人热血沸腾。
他解释说，“好的教练要懂得控制比赛的节奏和进程，仍要懂得如何激发队员的斗志——你要用自己的激情去点燃他们。
”
激情的鲍尔默带领微软走出了反垄断法案的打击，且使度过前壹个“正确的25年”的微软继续前行。
类似于比尔。
盖茨的“独立开发周”，鲍尔默创立了自己的“管理同步周”，每个季度将董事会成员和公司管理层集中于壹起，连续7天讨论公司的重要决策及战略协调。
至于他无和伦比的大嗓门，仍然经常回荡于微软的上空和员工的心中。
鲍尔默也意识到能够改变壹下形象，“很多人希望我能更幽默壹点，我认为我于严厉和幽默之间的平衡比以前做得好多了。
”
于优秀的企业中，通过高层和部属的默契配合、不同部门的相互补充，从而使他们决策和解决问题的能力达到最佳水平，这样的企业拥有较高的“组织智商”。
而且由于信息传递渠道里噪音少，当战略思考被传递给管理团队时，通过最高领导者的复制和共享，更能让每个人的智力资源得到开发和利用，使决策不仅仅是少数人的权力；同时，经过企业实践和多个大脑的共同作用力，不断进行调整，最终实现“大脑联网”，使知识于企业中充分地流动。
韦尔奇就指出，“克罗顿维尔的巨大价值仍于于，我们的行动计划给公司带来的困惑能于这里得到清晰的反馈……我把从他们的反馈中学到的东西带到下壹堂课。
”真正好的“学习班”对公司的重要性仍体当下，“它把学员们转变成了高层领导的内部顾问……每壹次课程之后，他们均有壹些意见被采纳，且被落实到GE的下壹步行动中去。
这些学员均是我们所真正关注的最优秀的内部员工。
”
值得注意的是，做培训最忌讳的就是不知道自己的需求。
摩托罗拉大学的培训顺序壹般是先对客户（包括员工）调研，做出需求分析方案后，再进行课程设计、整合资源、联系讲师等工作。
但“按图索骥”的培训方法不见得有效，有些需求根本不能用培训来解决，这方面的确需要“组织智商”，发现自己真正需要什么，怎样才能解决问题。
“令课堂于整个公司再现”不是壹件简单的事，纯粹内部的交流也可能变味，假戏真做，大家难以敞开心扉。
有时候员工希望听到外部传来的壹些信息，于是GE制定了“工作外露”（Work-Out）计划，聘请外面的专业人员比如大学教授，他们听员工的谈话不会别有所图，员工和他们交谈也会感到放心。
老板不于的情况下，他们启发和引导员工讨论，之后就使员工和经理的交流变得容易多了。
令人始料未及的是，这种“工作外露”拿到中国也会变味儿，原本是作为企业战略催化剂的企业大学，仍产生了另外壹种“妙用”。
壹家企业请北京慧思杰培训公司总裁林明杰去给中层之上的经理做俩天的管理技能培训，林知道该老板本身就是北大MBA毕业的，口才很好，“你自己讲就能够嘛！干嘛花钱请我？”对方却直摇头，虽然他能讲壹些理念方法，但经理们总会有别的想法，琢磨他今天讲这个话是什么意思？是不是下壹步要裁员？……如果企业高层真要有所“动作”，借助外部培训师的课程，把意图贯彻下去而不冒被抵触的风险，“起码程序和方式是客观公正的。
”于壹些信息渠道不畅通的企业里，“暗涌”多种多样，由老板亲自出面鼓吹，负面信息量太大。
而于变动之前，启动壹个人力资源咨询项目，项目实施过程中，请外部培训师给可能会牵涉到的中高层做壹些关于科学组织结构的讲座，以起到“理念先行”的铺垫效果，然后再“动刀子”……这就是许多企业对外部专家情有独钟的重要原因。
随着中国的逐步发展和市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始于人力资源上投入更多的资源，不少企业也均成立了自己的企业大学，逐步建立完整的企业内部培训体系。
可是如何将培训和企业的工作真正结合起来，甚至于企业文化塑造过程中发挥重要的作用，或许不仅仅是每年投入多少培训费就能将问题解决的。
的确，要将企业员工转变成高层领导的内部顾问，可能仍是需要CEO亲自讲课！。
