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服装行业订货会操作流程最近，笔者经常接到业内人士的求助Email，Email的内容主要是关于如何做好服装销售？以及部分策划部门的新人进入公司，很想在短时间内做出一定的成绩，来表达对这份工作的热爱程度。
今天特针对服装公司最重视的订货会部分做一些个人观点阐述：订货会，对于任何一个公司来说都是重中之重的一项工程，订货会开的成功与否，将直接影响到该公司的业绩销售是否能够得到突破。
直接决定公司的生产投比份额。
一、订货会时间：服装行业订货会每年一般有两场：一场是春夏季新品订货会，时间一般在前一年的10、11月份；一场是秋冬订货会，时间一般安排在当年的4、5月份。
为什么在这里把时间定下来了，因为有某些公司的订货会时间是在6、7月份和12月份，这个时间点是不合适的，首先在4、5月份开订货会，给公司留下了充足的时间，在秋冬季新品上市之前可以有比较大的修改机动性，而安排在6、7月份，公司生产时间压缩了，如果货品很多，会因为赶货而出现服装质量问题，而且因为时间仓促，就算市场上有流行趋势变动，也没有办法修改订单。
秋冬款订货会时间也是一样的道理。
二、订货会前准备：一般订货会的时间安排会在年初公司就应该有规划。
订货会前的准备有以下几个步骤：1.服装设计——设计部、样品部在确定设计理念之后就应该开始服装的设计，如果订货会安排在5月中旬，那么服装设计稿应该在3月末完成，设计稿完成之后立即召开业务会议，召集所有的业务人员及部分店长，有设计部组织讨论设计款式的确定，进行公司内部的选款环节。
4月中旬，最终确定新款款式，开始进入出样环节。
2.订货会信息发布——市场营销部订货会信息发布环节，在4月初，市场营销部应该把本次订货会的时间、地点进行披露，让所有的加盟商、潜在客户在4月中旬获得订货会信息。
市场营销部在4月初就要开始设计、策划本次订货会。
3.订货优惠政策的制定——销售部4月初，销售部就应该针对市场上的整体情况，做出最适合市场的优惠政策，政策应该在5月初定稿。
摘要一、纺织服装行业全产业图谱二、纺织服装行业产业流程图三、纺织服装产业各环节价值分布细拆四、纺织服装产业重要核心要素五、上游纺织制造企业研究办法六、下游品牌服饰研究办法风险提示：终端需求恢复不及预期；原材料价格波动上行压力；人力成本上行；贸易壁垒关税政策等。
一、纺织服装行业全产业图谱二、纺织服装行业产业流程图三、纺织服装产业各环节价值分布细拆纺织服装产业链价值分布细拆：假设产品终端售出价格为395元，在产业链个环节的价值分配如下图：（由于各标的公司的市场定位和策略不同，具有较大差异，本测算为平均水平下的测算。
）经销商制造商品牌商395元四、纺织服装产业链重要的核心要素中上游纺织制造部分：以出口外销市场为主，其核心的关键点在于：企业的设备（自动化能力）、研发能力（技术水平）、成本和规模、订单稳定性；下游品牌零售部分：以国内内销市场为主，其核心的关键点在于：品牌、产品（设计）、渠道、供应链等。
1、纺织原料端：主要分为天然纤维和化学纤维，化学纤维的生产占比较高。
2017年世界主要纤维的生产占比棉纤维人造纤维化学纤维2、织造环节：按工艺角度分类，面料可以分为针织、梭织和非织造.•针织：纱线构成线圈，线圈串套连接成织物（经编、纬编）；特点：面料松软透气，拥有良好延伸性与弹性。
•梭织：纱线沿经纬向交替错开连接成织物；特点：面料牢固挺括，不易变形。
•非织造：长短方向随机纤维经过各种纤维粘连处理工艺得到，主要方式包括纺粘法、熔喷法、水刺法、热轧法等。
特点：工艺流程短，生产速度快，生产成本较低；质地轻盈，防潮透气，强度与耐久性较低。
3、成衣加工环节：主要根据产品用途来分类服装用：女装、男装、内衣、童装等各类服装。
家纺装饰用途：窗帘、床上用品、沙发布、车内饰品等。
产业用：卫生用品、滤布等。
4、上游纺织制造企业关注指标棉纺、毛纺、丝纺行业研究方法共性较强，此类公司纱线业务中原材料成本占生产成本比例60%~70%，棉花、羊毛、丝绸等纺织原材料价格是影响公司盈利能力的重要指标，原材料价格与终端产品价格带差决定了此类公司纱线业务毛利润上限。
用友ERP-U871服装鞋帽版V5.6发版说明用友软件股份有限公司目录一、企业流程 (3)二、开发背景 (3)三、总体说明 (4)四、产品主要功能 (7)4.1服装鞋帽 (7)4.2服装鞋帽供应链 (11)4.2.1样品管理 (11)422销售业务 (15)4.2.3采购委外业务 (17)4.2.4库存业务 (18)4.3服装鞋帽制造 (22)4.3.1生产计划通知 (22)4.3.2车间管理 (25)4.3.3计件管理 (28)4.3服装鞋帽成本管理 (29)4.3.1成本核算 (29)五、系统配置 (30)六、产品安装说明 (30)6.1安装光盘目录结构和文件说明 (30)6.2加密方式说明 (31)七、数据升级 (32)八、年结 (33)—、企业流程▲ 卞]L 设【I 刖胆 一上价眼附-+ .^；! LK)M二、开发背景企业的应用管理是全面的信息化应用， 对于服装生产企业来讲，只有整体的业务应用才能对企业的生存有价值， 从业务的源头一直到业务的终止，它是一个闭环的过程， 对于企业 管理，不仅仅要对闭环结果负责，还应该对闭环的过程进行监控和管理基于这样的应用需求，本产品提供了针对服装生产企业整体流程的应用，进行了分析和 满足，从设计环节、接单环节、排产环节、采购环节、领料环节、生产环节、发货环节、成MRPiJ 划 半产皱輯■甞「订讥 产或阳H*4K主产齐科展師析 t 订叭尚认I本环节等各方面进行了针对关键应用的满足。
三、总体说明本次发版产品“用友ERP-U871服装版V5.6”是在用友ERP-U871服装版V5.5基础上的升级版本，分为服装鞋帽基础设置、服装鞋帽供应链、服装鞋帽制造、服装鞋帽成本管理四个部分。
本版对已有功能模块进行了进一步完善，对效率、易用性进行了优化。
注：以上的功能模块为加强或新增的模块。
本次发版对用友ERP-U871服装版产品在5.5基础上进行了大规模的改进和优化，围绕着客户应用，本版作出以下重大特性改进：1、已有功能更加完善生产制造通知单支持部位尺寸表、工艺流程、工艺要求、包装要求、装运要求等制造信息，并支持样品设计过程、大货销售、生产过程等业务环节发出的生产制造通知。
外贸服装跟单业务的流程与技巧分析外贸服装跟单即根据客户订单，对服装的加工流程进行跟踪并负责其质量、数量以及交货期，从而保证企业与市场和客户的联系，是客户间以及企业各部门间的中心枢纽。
一、外贸服装跟单的含义及重要性在跟单的过程中，跟单员可根据获得的产品信息，将服装的款式、尺码、质量要求及制作工艺等转换成生产制造单或样板制造单等生产语言。
因此，跟单员一定要清楚产品的生产细节，在下达指令时，些许差错都会对服装的生产进度和出货期造成影响。
在出现问题时要及时采取灵活有效的措施在萌芽状态解决问题，幸免事态的不良影响扩大，从而保证发货期顺利进行。
二、外贸服装跟单业务流程及技巧外贸服装跟单业务流程包括工作准备阶段、生产阶段、催开与审查信用证、出货跟踪阶段、催单结汇、资料整理。
在跟单过程中，要注意各环节的衔接，未收到信用证不能进行生产，出货前要检查信用证是否在有效期内，紧密安排，保质保量生产，按时交货；遇到有疑问或是生产障碍时，要及时和国外客户进行沟通；对订单要熟悉掌握，认真负责，随时保持和客户的沟通，并及时跟进生产现状。
1.工作准备阶段在工作准备阶段包括样品试制与确认、接单与审单、生产前期准备跟踪、物料采购等。
在接订单前，客户一般会根据工厂的样板来对其技术水平和生产能力进行考察，为赢得客户信任，工厂必须按时保质保量完成样品订单。
可通过根据客户服装款式图片报样来得到客户认可，也可根据产品特点决定工厂设备配备和生产方法。
如客户中意则会签订合同，此时即为接单。
在接到订单时，要对订单来源和服装的款式、用料、质量、数量、单价、包装要求、交货方式和期限、付款方式等进行审核，完毕后进行生产前期准备跟踪。
跟单员需制作“生产通知单”、“仓库发料通知单”、“材料耗用明细表”及“物料采购单”，在此基础上同生产部门经理对工厂的生产能力进行分析，如果可以低成本按期保质交货则可进行物料采购。
材料采购跟单指根据定单所用服装面料及辅料要求对其质量、数量、规格、品名、价格、交货期和交货地点进行跟进，幸免停工待料。
（二）公司的主营业务流程图本公司是国内休闲服零售行业的领导品牌之一，以外包生产和特许加盟相结合的经营模式进行品牌休闲服装与服饰的生产和销售，模式的简要流程如下图所示：公司经营模式简要流程图面料与面料与辅料产品设计成衣生产辅料生产面料与辅料采购及成衣生产或运输运输与配送直营店加盟店或100%外包环节公司控制的环节部分外包环节说明：采购商品企划商品企划是本公司实现自身特殊经营模式的起点。
公司的商品企划部的主要工作包括产品生产计划以及商品销售计划的制定和执行跟踪。
在产品设计环节上，公司完全实行自主研发，由自身设计团队在把握国内休闲服市场趋势和国际流行时尚趋势的基础上，从本公司每年制定的业绩目标出发，设计适合18-25岁目标消费群中的学生和年轻上班族的、充分体现流行时尚元素的各类休闲服饰产品。
在面料与辅料生产环节上，公司完全依赖于经严格甄选的面、辅料供应商。
在成衣生产环节上，公司外包所有的成衣生产于经严格甄选的成衣厂。
在不同的“采购-生产”模式下，公司有自行负责面料采购也有委托成衣厂进行采购两种情况。
在市场营销方面，公司从对目标消费群需求研究的角度出发，基于美特斯•邦威的品牌定位，采取整合营销的方式进行品牌建设和推广以及各类市场营销活动。
公司的营销网络由公司的直营店和加盟商的加盟店组成。
截至2008年3月31日，公司在全国范围内共拥有各类店铺2,211家，其中包括284家直营店和1,927家加盟店，皆由公司统一设计店铺形象和产品陈列方案，从而充分营造美特斯•邦威年轻、活力和个性时尚的品牌和产品形象。
除供应商自行负责面料或成衣运输的情况外，公司的物流运输与配送皆由经公司遴选合格的第三方物流企业承担。
公司成衣货品的仓储由自建的配送中心和全国各地销售子公司仓库负责。
第三方物流企业在公司生产环节中参与面、辅料的运输，及成衣至公司配送中心或销售子公司仓库的运输。
在公司销售环节中，第三方物流企业参与成衣自成衣厂至公司配送中心的运输，自销售子公司仓库至直营店或加盟店的配送，或自成衣厂直接至直营店或加盟店的运输。
服装行业质量控制流程第1章质量控制体系建立 (5)1.1 服装行业质量管理体系构建 (5)1.1.1 确立质量方针和目标 (5)1.1.2 制定质量管理体系文件 (5)1.1.3 建立质量管理体系过程控制 (5)1.2 质量管理标准与法规遵循 (5)1.2.1 国家和行业标准 (5)1.2.2 国际质量管理标准 (5)1.2.3 法律法规 (5)1.3 质量控制团队组织架构 (5)1.3.1 质量管理领导团队 (6)1.3.2 质量管理部门 (6)1.3.3 基层质量管理人员 (6)第2章原料质量控制 (6)2.1 原料供应商评估与选择 (6)2.1.1 供应商资质审查 (6)2.1.2 产品质量评估 (6)2.1.3 供应商评价 (6)2.1.4 供应商选择 (6)2.2 原料检验与验收 (6)2.2.1 检验标准制定 (7)2.2.2 进货检验 (7)2.2.3 功能检验 (7)2.2.4 验收判定 (7)2.3 原料存储与保管 (7)2.3.1 储存环境 (7)2.3.2 分类存放 (7)2.3.3 标识管理 (7)2.3.4 定期检查 (7)第3章设计阶段质量控制 (7)3.1 设计评审流程 (7)3.1.1 设计草案评审 (7)3.1.2 设计细节确认 (8)3.1.3 设计评审会议 (8)3.1.4 设计评审报告 (8)3.2 设计变更管理 (8)3.2.1 设计变更申请 (8)3.2.2 设计变更评审 (8)3.2.3 设计变更实施 (8)3.2.4 设计变更记录 (8)3.3 样衣制作与评审 (8)3.3.2 样衣评审 (9)3.3.3 样衣修改 (9)3.3.4 样衣确认 (9)第4章生产过程质量控制 (9)4.1 生产工艺流程制定 (9)4.1.1 原料检验 (9)4.1.2 工艺参数设定 (9)4.1.3 工艺流程设计 (9)4.1.4 工艺文件编制 (9)4.2 在线质量控制与检验 (10)4.2.1 在线检测设备配置 (10)4.2.2 检验项目及标准 (10)4.2.3 检验数据记录与分析 (10)4.2.4 异常处理 (10)4.3 不合格品处理与改进 (10)4.3.1 不合格品标识 (10)4.3.2 不合格品隔离 (10)4.3.3 不合格原因分析 (10)4.3.4 改进措施制定与实施 (10)4.3.5 效果跟踪与验证 (10)第5章成衣验收质量控制 (10)5.1 成衣质量检验标准 (10)5.1.1 外观质量检验 (11)5.1.2 功能性检验 (11)5.1.3 安全性检验 (11)5.2 成衣验收流程 (11)5.2.1 抽样检验 (11)5.2.2 全检 (11)5.2.3 记录与反馈 (11)5.3 成衣质量问题的追溯与处理 (11)5.3.1 成衣质量问题的追溯 (11)5.3.2 成衣质量问题的处理 (12)第6章仓储与物流质量控制 (12)6.1 仓储环境与设施要求 (12)6.1.1 仓库环境 (12)6.1.2 仓库设施 (12)6.2 物流运输质量控制 (12)6.2.1 运输工具 (12)6.2.2 装卸与搬运 (12)6.2.3 运输过程中的质量控制 (13)6.3 成品仓储管理 (13)6.3.1 成品入库管理 (13)6.3.2 成品储存管理 (13)第7章售后服务质量控制 (13)7.1 售后服务流程制定 (13)7.1.1 明确售后服务目标 (13)7.1.2 制定售后服务标准 (14)7.1.3 设计售后服务流程 (14)7.1.4 培训售后服务人员 (14)7.1.5 建立售后服务监督机制 (14)7.2 客户投诉处理 (14)7.2.1 投诉接收 (14)7.2.2 投诉分类 (14)7.2.3 投诉处理 (14)7.2.4 投诉反馈 (14)7.2.5 投诉记录与分析 (14)7.3 售后服务数据分析与改进 (14)7.3.1 数据收集 (14)7.3.2 数据分析 (15)7.3.3 制定改进措施 (15)7.3.4 改进实施与跟踪 (15)7.3.5 持续优化 (15)第8章质量管理体系持续改进 (15)8.1 质量改进计划制定 (15)8.1.1 确定改进目标：根据服装行业发展趋势，结合公司质量管理体系运行情况，明确质量改进的具体目标。
（ERPMRP管理）服装项目系统需求说明书最全版（ERPMRP管理)服装项目系统需求说明书×××制衣公司ERP系统需求说明书Lunicesoft目录第1章编写目的1.1编写目的为了明确客户的基本需求，更好地完成对客户需求了解，并量化和明晰本系统的工作量和工作进度，特编写此说明书。
本需求是在《**织造项目管理合同书》签定之后作出。
由于我们对服装行业的了解有限，更主要的是**制衣有限公司在生产等各个环节有自己的特色，所以我们在考虑项目的进度和开发风险，在合同签定后完成对需求的详细了解和编写本需求。
本需求规格说明书定义应用系统软件完成的功能、业务流程、计算的数学模型、输入信息（数据来源）、输出信息（报表）。
本需求说明书始终贯穿于整个项目开发的过程，并决定着开发的整体框架，也是系统实现功能的指引说明。
本需求规格说明书同时也是作为系统验收的唯一依据。
1.1.1功能目的本需求描述的目标系统是实现基于计算机网络的物流、供应链、生产过程控制与管理系统（备品管理、原料管理、成品管理）、销售管理系统、采购管理系统，提供各种查询和报表。
系统满足以下原则：符合现有业务操作习惯和思路，在提高基础建设和实施手段的同时，保证系统更新的平滑过渡。
能够达到提高仓储、采购、销售的作业效率，提高生产过程中各环节的管理力度，提高仓储管理水平，提高采购和销售能力，降低库存成本、采购成本、销售成本，最终提高企业效益。
具有灵活的适应性和可扩展性，并预留了与许多的接口，以便未来的业务流程重组和ERP项目的进一步实施，使ERP系统扩展时能够减少投入、快速取得预期效果。
仓储、采购、销售信息共享，加强团体协作能力。
提供生产计划和管理决策方面的依据，使企业生产计划制定有据可循，管理决策及时快捷。
强大的销售管理系统增强企业销售部门的应变能力和客户服务水平。
与人力资源模块及财务软件实现无缝结合，为企业管理系统提供统一的解决方案。
Zara全程供应链及运营流程剖析Zara是一家备受赞誉的服装品牌，被许多商学院视为研究制造业的典范。
Zara的成功源于其全程供应链的四大阶段：产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈。
这些环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断优化。
在产品组织与设计阶段，Zara能够在10-15天内将设计理念转化为上架产品，而其他服装企业需要6-9个月。
Zara每年推出多种产品，而运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款。
Zara的库存周转率达到12次左右，而其他运作一流的服装企业只能达到3-4次，国内服装企业更是只有0.8-1.2次。
这些数据表明，Zara在产品组织与设计方面拥有非常出色的能力。
Zara是XXX的子公司，也是XXX旗下的连锁零售品牌。
XXX是全球排名第三的服装零售商，其全球销售额达到67.41亿欧元，销售数量达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。
截至2006年6月，XXX在全球64个国家和地区开设了917家专卖店，其中90%为自营专卖店。
Zara的成功也得益于其与时尚保持同步的产品组织与设计。
需要注意的是，该文章中存在一些格式错误和明显有问题的段落，已被删除。
不是通过原创性设计或开发，而是通过整合市场上已有的众多资源来实现更准确地搜集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、降低产品开发风险的效果。
Zara的设计师的主要任务是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。
Zara主要利用时装行业的传统和全球各地的时尚嗅觉的买手来整合流行信息。
此外，Zara还通过搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所所展示的流行元素和服装细节，以及全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息等方式来获取时尚信息。
这些信息都供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。
企业业务运作流程图及说明书目录目录 (2)前................................................................................................................................ 言3企业业务运作流程重组的概念 (5)一．基本概念： (5)二．企业业务运作流程重组的原则： (5)三．企业业务运作流程重组后的变革： (6)刘服公司业务运作流程重组方案 (8)一、 ................................................................................. 刘服现有业务运作流程描述：8二、重组后的刘服业务运作流程描述 (11)结束语 (52)前言在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。
我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素：顾客(Customer)：随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场。
因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。
变革(Change)：科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。
而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去生存的基础和发展的源动力。
竞争(Competition)：市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代，企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。
市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。
以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。
鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。
但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。
为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。
企业业务运作流程重组的概念一．基本概念：企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)是对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新,以使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得根本改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。
二．企业业务运作流程重组的原则：彻底性的重新设计业务流程，要求企业决策者和全体员工彻底摆脱头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计。
彻底性的重新设计业务流程要达到以下目的：横向动态集成，实行团队作业方式；纵向压缩组织，使组织扁平化；权力下放，授权员工自行做出决策；推行并行工程进行业务运作。
在重组时本着以下两个原则：高效性原则：充分发挥信息管理系统“动态集成共享”的特性,使得企业内业务流程中各阶段的工作成果可以得到最大限度的有效继承，在减少不必要的重复劳动的同时，也降低了人为造成的出错机率，既提高了业务工作的质量，又提高了运作效率。
钳制性原则：保证系统运作有很强的可监控性，将企业管理工作置于营运过程中，对可能发生的弊端控制在产生结果的事先，从而有助于实现零缺点管理。
三．企业业务运作流程重组后的变革：正如一个带有技术革命性质的生产工具的发明将会带来一系列生产方式的变革一样，本公司信息管理系统作为全新管理工具的导入也会为企业带来管理上的一系列变革。
工作指令及工作成果传递方式不同：在传统的手工管理模式下，工作指令和成果是被单线纵向传递的，而企业工作流程的设置也必须与这种工作指令相匹配。
当企业更新管理技术、导入信息管理工具后，信息系统为企业提供了“集成共享”的强大能力，企业的运作信息传递渠道和工作指令系统将发生本质性变化，各部门的工作成果和与之相关的信息将被其它部门多向动态共享。
信息传递的时效性不同：在手工管理模式下，工作指令的传递是完全依靠人工作业的方式进行的，由于客观存在的地域差以及其他诸多原因，使得指令接收与指令的下达间总是存在着一个时间差。
在信息管理模式下，指令传递渠道发生了本质性的变化，指令的下达与接收可以在一瞬间完成，信息的时效性大大增强。
动态控制能力不同：传统意义中的业务流转单证是业务信息流、作业责任流的一种载体，它能够客观地记录业务过程中的必要信息，但是却无法对业务运作施以任何控制力。
而信息管理系统中的“动态共享”特性使得每一张电子单证制作前必须按照企业拟定的商务规则实行自动检测（如在制作销售单据前，系统要求对所销售的产品数量与库存数量进行检测），以确保该单证可被正常执行。
责任交割方式、表现形式不同：随着信息管理工具的导入，各种手工单证变为了电子表格，各式各样的数字变成了有一定之规的信息，机制确认取代了原始意义上的手工签字。
业务流程重组后所带来的变革，将从根本上提高企业的管理能力。
刘服公司业务运作流程重组方案本公司公司根据“面对现实，争取未来”的方针以及前述的原则，对某某服装服装有限公司现有业务流程提出重组方案。
为使重组方案易于理解和操作，特分别将现有业务流程和本公司公司提出的重组方案分述如下：一、刘服现有业务运作流程描述：二、重组后的刘服业务运作流程描述流程图符号说明：符号说明一、出口销售管理流程外贸业务部外贸业务部技术部外贸业务部 外贸业务部 外贸业务部 外贸业务部 各相关部门是外贸业务部流程说明：1、 外贸业务部将客户以传真、电子邮件等方式发出的询价要求，输入《询价单》。
新客户应建立客户档案。
2、 如果没有样衣制作要求，则由技术部将客户提供的技术资料直接确定每一款成衣使用各项面辅料的基础料率，并输入《面辅料料率表》。
同时，在《面辅料料率表》中输入额定工费 工时内的产品产量，作为计算加工成本的依据，最后报技术部经理审批。
如果要求制作样 衣，则进入样衣管理流程。
同时，制作《面辅料料率表》，确定各项面辅料的基础料率和额 定工费工时内的产品产量，报技术部经理审批。
3、 外贸业务部在分供方档案中对公司现有国外和/或国内合格分供方进行查询，或向合格分供方发出《面辅料询价单》，分供方根据《面辅料询价单》进行报价，由外贸业务部根据报价结果，对合格分供方进行筛选和确认，选定合格分供方。
4、 外贸业务部通过对面辅料分供方的面辅料报价查询，并根据《面辅料料率表》中各项面辅料的基础料率，计算出采购成本。
根据公司每年核定的工费工时成本÷额定工费工时内的产品产量，计算出单件加工成本。
然后进行每款成衣的生产成本预算，系统自动计算出每款成衣的生产成本。
同时输入各项面辅料的来源（进口/国内采购、进口/国内来料）。
5、外贸业务部通过对客户历史销售记录和价格协议的查询，在《费用和利润预算表》中列出每款成衣的加工费报价单价、采购面辅料报价单价和运费、保险费等构成报价的报价单价，以及储运、商检、结算等销售费用的预算成本，系统自动计算出每项成品的报价单价和明细，并自动计算出该报价的预计毛利润和毛利润率。
6、系统根据费用和利润预算系统自动生成《报价单（内部）》。
外贸业务部将《报价单（内部）》送本部门经理审核。
如果不同意，则继续修改《报价单（内部）》或组成报价的内容，直至审核通过。
然后，制作《出口销售业务评审表》，由相关部门（生产管理中心、外贸业务部、采购部等）综合评审加工能力、交期、供料情况等影响合同有效执行的因素。
7、根据评审通过的《出口销售业务评审表》，系统将自动生成正式《报价单》（英文）。
由外贸业务部以书面方式答复客户，作为报价记录。
如果客户接受《报价单》，系统可直接生成《出口销售合同》。
外贸业务部组织签订《出口销售合同》。
如果客户对《报价单》不接受，外贸业务部需对客户不接受部分内容进行修改后，对修改后的内容重新组织评审，直至客户接受报价为止。
8、对于评审未通过的《出口销售业务评审表》，有两种处理方法：如果无法满足客户要求决定终止对客户报价，外贸业务部负责以书面方式通知客户。
如果决定继续修改《报价单（内部）》，外贸业务部需对修改后的内容重新组织评审，直至评审通过为止或决定终止对客户报价。
9、系统可自动生成《出口销售合同》汇总。
如果《出口销售合同》需要变更，需制作《出口销售合同变更/终止通知单》（中英文），经审批同意后生效,并通知相关部门。
10、《国内销售合同》的处理方法同《出口销售合同》，合同文本可为中文或英文。
说明：1、《出口销售合同》、《进口采购合同》、《国内采购合同》和《服装加工合同》的变更和终止都有《……合同变更/终止通知单》,其余部分单证的变更有《……变更通知单》。
2、所有的变更都要制作《……合同变更/终止通知单》或《……变更通知单》，经相应的审批同意后，再自动修改直接取用的数据，并作变更提示。
否则，只作变更提示，由制单人决定是否修改因其它单据的变更或终止而导致修改自己制作的单据。
二、面辅料供应管理流程技术部外贸业务部是外贸业务部外贸业务部 采购部外贸业务部流程说明：1、技术部根据客户提供的成品数量搭配输入《成品数量搭配表》；根据客户提供的工艺指示书将各项面辅料的使用颜色搭配输入《面辅料颜色搭配表》。
同时根据进口/国内采购，或进口/国内来料，系统自动分别从《面辅料料率表》中取用技术部的基础料率和客户确认的报价料率，系统自动生成面辅料用量情况汇总。
2、外贸业务部根据合同面辅料的提供来源情况和面辅料用量情况汇总，对面辅料库存进行查询，确定采购或来料明细：如果进行国内或进口来料加工，外贸业务部根据客户要求查询、调用、核对来料的面辅料库存或制作《面辅料代用审批单》，系统自动锁定可使用的来料库存，根据面辅料代用和库存使用情况，对进口/国内来料应收数量进行修改，并生成《进口来料应收明细》和《国内来料应收明细》，直接进入面辅料收货管理流程。
