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研发项目成员绩效评价管理研究研发人员绩效考核是人力资源管理的一个难点，这是由于研发人员的工作具有复杂性、创造性、周期性和结果导向性等特点，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求。
针对研发人员考核难题，许多学者进行了研究，为改进绩效考评提供了有益的参考。
但这些方法局限于人力资源管理领域，没有结合项目管理特点，可操作性较差。
本文引入项目管理中的WBS工具，试图为研发人员考核问题提出一个全新的解决思路。
1 研发项目成员绩效考核的特点企业无论是进行新产品研发还是旧产品的改良，均为有明确产出的一次性努力，受到资金、时间、资源等约束，具有显著的项目特征。
企业为了实现项目目标，需要打破原有组织管理架构，围绕项目需要，抽调合适的研发人员组成项目团队，负责项目的具体开发与实施。
因此，研发人员总要归属于某个或多个项目，承担指派的项目活动。
每个项目活动的产出结果，是最终产品的组成部分，所有研发人员的局部成果集成后，构成整个产品。
如软件研发项目中，产品设计、编码、测试等活动分配给不同的研发人员，所有阶段性成果集成后，形成功能完善的软件产品。
由于研发人员与项目绑定，使得其工作性质与普通员工相比具有三个显著的差异。
(1)周期性。
任何一个研发项目，均具有时间起点和终点，存在一个明确的生命周期，在不同阶段，项目任务、资源投入量等变化很大。
项目结束时，研发工作也随之结束，人员重新回到所在研发部门或调往其他项目，即研发人员的工作具有周期性，这与职能部门周而复始的工作迥然不同。
(2)创新性。
项目的临时性、一次性、非重复性，使得研发人员无法照搬历史经验就能完成工作，而需要根据项目的业务需求、技术障碍、市场竞争和资源约束等情况，创造性地提出解决方案，因此，研发人员的工作具有极强的非程序性和创造性，与普通员工流程化、重复性的工作不同。
(3)结果导向性。
研发项目有明确的产出要求，即拿出一项新产品或服务，项目团队必须在给定的约束条件下，研发出符合设计要求的新产品或服务，否则，项目就是失败的。
矩阵式组织架构考核模式矩阵式组织架构考核模式是现代企业管理中⼀种重要的组织结构形式，它有效地结合了职能制与项⽬制的优点，提⾼了组织的响应速度和适应性。
本⽂将从矩阵式组织架构的定义、特点、优势以及考核模式的应⽤等⽅⾯进⾏详细阐述。
⼀、矩阵式组织架构的定义矩阵式组织架构是⼀种由纵横两个或多个管理系统组成的组织结构形式。
在这种结构中，既有按职能划分的垂直管理系统，⼜有按项⽬划分的横向管理系统。
这种结构形式使得组织的每个成员既⾪属于某个职能部⻔，⼜参与到某个或多个项⽬中，从⽽实现了资源的⾼效利⽤和跨部⻔协作。
⼆、矩阵式组织架构的特点双重领导：在矩阵式组织架构中，员⼯既受到职能部⻔经理的领导，⼜受到项⽬经理的领导。
这种双重领导模式使得员⼯能够更好地理解并响应不同部⻔的需求，提⾼了⼯作的协同性和效率。
跨部⻔协作：矩阵式组织架构⿎励不同部⻔之间的交流和合作，使得员⼯能够跨越职能边界，共同解决问题。
这种协作模式有助于打破部⻔壁垒，促进信息的流通和共享。
灵活性⾼：由于矩阵式组织架构能够根据项⽬的需要快速调整团队成员和资源配置，因此具有很⾼的灵活性。
这种灵活性使得组织能够更好地应对市场变化和客户需求。
责任明确：在矩阵式组织架构中，每个员⼯都明确⾃⼰的职责和任务，既要对职能部⻔负责，也要对项⽬负责。
这种责任明确的模式有助于提⾼员⼯的⼯作积极性和责任⼼。
三、矩阵式组织架构的优势提⾼决策效率：矩阵式组织架构能够汇聚不同部⻔的专业知识和经验，使得决策更加全⾯和准确。
同时，双重领导模式也有助于加速决策过程，提⾼决策效率。
促进资源共享：在矩阵式组织架构中，资源可以在不同项⽬之间进⾏共享和优化配置，避免了资源的浪费和重复投⼊。
这种资源共享模式有助于提⾼组织的整体效率和竞争⼒。
培养复合型⼈才：矩阵式组织架构要求员⼯具备跨部⻔的协作能⼒和多任务处理能⼒，因此有助于培养复合型⼈才。
这种⼈才培养模式对于组织的⻓期发展具有重要意义。
增强创新能⼒：矩阵式组织架构⿎励不同部⻔之间的交流和合作，有助于激发员⼯的创新意识和创造⼒。
PMP模拟试题（第一部分）PMP模拟试题（第一部分）1、项目可以为项目成员提供晋升机会，其中的一个关键工程师很有可能因为此项目获得晋升而离开项目组。
事情发展确实如此，项目进展到后期阶段，该工程师因为绩效表现出色，晋升到别的部门而离开项目组，项目经理首先该：A、更新人员配备管理计划B、应急应对措施C、再招人接替原工程师工作D、与工程师主管沟通要求挽留2、项目经理必须权衡质量、范围、时间和费用方面，通常应该如何排序：A、质量优先，其次是时间和成本，因为质量是保证客户满意度的前提B、成本优先，其次是质量和进度，因为成本是保障项目利益C、根据不同项目做出选择D、根据项目利润3、在社区实施的工程项目的环境评价，必须经过听证会之后才能得到批准和许可。
作为项目干系人的社区居民对项目的技术能力要求存在疑虑，该项目的实施将会影响社区的生活环境。
为了获得许可，项目经理的你将要采取什么措施：A、与团队召开会议，商讨技术能力解决方案B、该问题属于项目之外，应由发起人来协调解决C、与社区主要干系人进行沟通，并将他们的需求体现在项目范围中D、组织项目团队成员进行培训，以满足社区居民的技术能力要求4、项目中需要如何使用项目管理系统，将在哪个文件中说明：A、项目沟通管理计划B、整体变更控制计划C、项目管理计划D、项目章程5、你正在负责整合两家公司业务的项目，客户对计费系统和数据库的整合不认可，也不接受项目。
项目经理应采取的措施是：A、暂停项目，因为客户不接受。
B、实施风险管理C、告诉发起人客户不接受项目D、继续按项目计划实施6、为了提高项目进度、费用和资源要求的精确程度，随着项目进展，将使项目逐步详细和深入的方法，该方法称之为：A、分解B、滚动式规划C、活动定义D、备选方案7、在项目规划过程中，项目团队根据利害关系者对项目和项目结果的影响大小，为了让利害关系者贡献知识和技能，并得到满意的项目计划，项目经理首先应做：A、会见所有项目利害关系者，并记录每位利害关系者对项目的需求B、向利害关系者发放调查问卷，根据问卷反馈，评估对项目项目影响C、创造便于利害关系者做出贡献的环境，并尽早邀请所有有关的利害关系者参与项目计划制订过程D、由于利害关系者反馈的需求多，且存在冲突，将导致项目无止境拖延，所以，只要将制订好的项目计划向主要利害关系者发布即可8、以下哪一个不会提高顾客的满意度？A、了解需求B、评估需求C、接受需求D、管理需求9、关于分解A、所有的可交付成果都有不同的分解水平B、所有的可交付成果都有最大的分解水平C、不同的可交付成果可以有不同的分解水平D、不同的可交付成果都有相同的分解水平10、你的组织正在建立项目管理成熟度模型，这对以下哪一个很有帮助？A、持续改进B、质量控制C、质量规划D、质量审计11、变更控制系统是属于以下哪个系统的元素之一：A、配置管理系统B、信息发布系统C、项目管理信息系统D、整体变更控制系统12、用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法，是正式形成为文件的程序的全体，它是在技术和管理方面指导和监督产品功能和实体特征，以及这些特征的所有变更。
矩阵式项目管理体系中绩效管理方法作者：高继宁王钰来源：《管理观察》2018年第20期摘要：传统科研院所的研发管理模式，人力资源基本为纵向管理，由行政体系来实现项目资源的调配，项目之间人力资源协调困难，很难发挥多任务跨部门的协调。
多个重大项目同时开展，各种资源紧缺的现象逐渐暴露出来，如按原有的资源分配方式，每个项目单独组建一支队伍，则必然导致人力资源紧缺的矛盾，并带来同一专业在一个单位内部的竞争，从而导致各种矛盾难以解决和协调，影响重大项目的进展。
因此，引进和实施矩阵化管理模式，充分利用现有专业技术和人力资源，提高各项目工作效率迫在眉睫。
矩阵式项目管理模式和传统行政管理模式在管理思路和管理架构上有很大区别，绩效分配也有很大不同，绩效管理的建立和执行效果会影响整个项目管理体系的效果。
关键词：矩阵管理绩效管理人力资源考核中图分类号：G472.5 文献标识码：A国际上公认为项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目创建的一种管理方法。
项目管理发展基本上由两个阶段：80年代之前为传统项目管理阶段，80年代后称之为现代项目管理阶段。
从60年代开始，国际上很多人对项目管理产生了浓厚兴趣，从而建立了两大国际性项目管理协会，即以欧洲国家为主的国际项目管理协会（IPMA）和以美洲为首的美国项目管理协会（PMI）。
由于80年代之后项目管理发展迅速，项目数量急剧增多，项目管理团队急剧增加，相关利益方的冲突不断增大，参与项目各部门之间存在壁垒，人力资源调度不灵活，项目成本居高不下，在降低项目成本等压力不断上升情况下，迫使管理者需要寻找一种管理复杂多项目的科学方法，矩阵式项目管理方法应运而生。
1 矩阵式项目管理介绍科研单位大部分延续了传统的管理模式——职能式管理，各行政部门主管领导担任项目经理的职责，在项目执行中具有充分调动资源的权力，这种方式对于单一科研任务管理是有效的，对于由多部门共同承担时，部门间资源调配不充分等问题就会暴露，为解决此问题，矩阵式项目管理模式被很多科研单位广泛的使用。
矩阵式组织结构绩效考核流程设计如何管理好知识型员工，充分发挥其工作积极性，提高企业人力资本利用率，是科技型企业面临的一个关键问题。
对技术人员的绩效考核,既是实现企业关键目标的有效工具,又是促进激励效果的重要杠杆。
本文有针对性地选取了企业技术人员这一群体作为对象，探讨如何整合和借鉴先进的考核理念和技术实现更有效的管理。
一、设计理念技术人员作为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的生存和发展至关重要.要让绩效考核真正发挥对技术人员的激励作用，必须在建立健全企业原有绩效考核系统的基础上,结合技术人员的特点、需求和激励模式,探索针对性更强、更有效的绩效考核体系。
为此,我们在进行绩效考核流程设计时主要考虑以下四个方面：1。
重新认识技术人员工作特点,营造宽松的绩效考核氛围技术工作过程主要以内隐方式完成,无明显的外部行为特征，其工作效率取决于员工主动性的发挥.技术人员的工作是创造性的劳动，既不易控制，又难以程式化，给衡量最终成果、界定个体绩效带来困难。
而企业的绩效考核体系是以实现企业目标为导向、提高组织和个人绩效为目的的一种管理行为,它强调过程中与员工的信任和沟通，注重问题的发现和解决,致力于组织和个人绩效的持续改善，以实现企业与员工的双赢。
因此，必须本着“以人为本”的理念去设计绩效考核体系，从培训、企业文化、员工职业生涯发展等各个方面去支撑绩效考核体系。
2.采用科学的考评方式，选择恰当的考评主体技术人员为了某个特定目标，常常需要与其他部门成员结合在一起，通过共同努力和积极协同，以项目团队的形式开展工作。
每个成员以团队为载体实现自身价值，又借助合理的团队目标，带来远远大于个体成员绩效总和的团队业绩并使团队绩效和目标影响组织的绩效和目标，个体通过团队目标对组织目标的贡献，来实现个体目标与组织目标的结合。
所以，应采取个人考核与部门考核、项目考核相结合的办法，将技术人员的个人绩效与部门和团队绩效挂钩。
3.确定科学的考评内容，构建全面的指标体系对技术人员的考评内容应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为和个体特质"多个方面,由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”向“综合运用多种方法"、“定性与定量相结合”的绩效考评方法转变,综合运用结果类和行为类指标，科学选择权重，实现考评内容与方案对于多个考评目的的兼容性。
矩阵式管理制度细则一、概述随着企业的不断发展壮大，管理层面的复杂性与日俱增。
传统的职能式管理已经难以满足企业的需求，于是矩阵式管理制度应运而生。
矩阵式管理制度是一种以项目和职能相结合的管理模式，强调跨部门、跨职能的协作与沟通。
本文旨在探讨矩阵式管理制度细则，为企业实施矩阵式管理提供参考。
二、组织架构矩阵式管理制度的核心是构建一个灵活的组织架构，使得项目和职能可以相互交叉。
在组织架构上，可将不同的职能划分为不同的行或列，形成交叉点即项目组。
每个项目组可以由核心成员和临时成员组成，核心成员负责项目的整体规划和协调，临时成员负责项目的具体实施。
这种组织结构有利于资源的共享，实现高效协作。
三、决策机制在矩阵式管理中，决策机制起着至关重要的作用。
为了确保决策高效准确，需要明确决策流程和责任分工。
对于重大决策，可以设立专门的决策委员会，由项目负责人和职能负责人共同参与。
对于日常决策，则可以采用快速决策的方式，由项目负责人与职能负责人协商决策。
通过明确决策机制，可以降低决策成本，提高决策效率。
四、沟通协调由于矩阵式管理中涉及多个部门和职能的协作，因此沟通协调显得尤为重要。
在沟通方面，可以采用定期会议的方式，定期召开项目组会议和全体人员会议，及时传递信息和解决问题。
另外，建立一个在线协作平台也是必要的，方便各项目组成员之间的交流和合作。
在协调方面，需要项目负责人与职能负责人密切配合，确保项目目标的一致性和优先级的明确性。
五、绩效评估矩阵式管理强调结果导向，因此科学的绩效评估制度是必不可少的。
绩效评估应该关注项目和职能两方面的表现，既要看项目的完成情况，也要看职能的贡献。
可以制定具体的指标和评估方法，并将其纳入个人和团队的绩效考核中。
另外，可定期进行绩效评估结果的公示，激励员工积极进取。
六、人才培养矩阵式管理需要具备良好协作和沟通能力的员工。
为了扩大人才储备，可制定相关的培养计划。
可以组织跨部门的培训活动，提高员工的综合素质和职业能力。
项目绩效管理1.绩效管理1、―绩效管理，是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中。
‖绩效管理的关键点，就在于它是一个持续沟通的过程，是一项与其他人共同合作以使每个人都得益的工作。
绩效管理不单是绩效评价，更不是简单的一年一次的填表工作。
2、绩效管理不是一件具体的工作任务，而是一个系统。
组织的管理体系，实际上也是一个反馈型的控制系统。
在系统控制论当中，一个典型的反馈控制系统，包括了输入、放大、输出、比较基准、反馈等部分。
3、通过这样一个系统，使得系统的输出趋向于所需目标。
在管理体系当中，我们也经常说―PDCA‖这样的过程，就是计划、执行、检查、纠正这四个环节，其实也是构成了一个反馈系统，计划是所期望的输出和比较基准、检查就是对输出进行采样并与比较基准进行比较，纠正就是根据发现的偏差作调节，如果是不利的偏差，就会通过提供负反馈来反向调节，如果是有利的趋势，就会通过提供正反馈来加强。
绩效管理体系就是这种控制体系的全面反映，奖惩不是绩效管理的目地，而是这个系统的调节手段。
在这个系统中包括绩效计划、持续的绩效沟通、绩效数据的收集、观察和文档化、绩效评价与诊断和辅导、绩效改进。
这些步骤形成一个闭合的环，是周而复始的持续的改进过程。
2.项目管理项目管理具有很强的面向目标的特点，因此项目绩效管理也应该以面向目标为主，对过程的监控也是为了保证项目目标的实现。
从企业绩效管理的角度来说，更关注项目任务的完成情况，把项目目标分解成许多更为具体的项目任务，跟踪哪些任务已经完成了，哪些任务还没有完成，这就是项目范围管理的主要内容。
项目绩效管理就是以此为基础，在保证完成这些项目任务的前提下，争取最大的工作效率，其直接表现就是争取项目成本最低。
3.项目的绩效管理1、项目的绩效管理，与企业通常所说的绩效管理，在基本的原则和方法上是相同的。
矩阵式组织管理制度范文矩阵式组织管理制度范文第一章绪论第一节总则为了更好地发挥矩阵式组织的优势，提高组织的职能协调性和灵活性，制定本管理制度。
本制度适用于所有矩阵式组织内的部门和岗位。
第二节目的和原则本管理制度的目的是明确矩阵式组织的职责和权利，提高组织的效率和竞争力。
本制度的原则是公平、公正、公开、合理、科学。
第二章组织结构第一节总体结构矩阵式组织的总体结构分为两个维度，一是部门维度，二是岗位维度。
部门维度包括各个部门及其职能；岗位维度包括各个岗位及其职责。
第二节部门维度矩阵式组织的部门维度一般包括市场部、技术部、人力资源部等。
每个部门有其独立的职责和权限，并与其他部门合作完成组织目标。
第三节岗位维度矩阵式组织的岗位维度包括各个职位和岗位描述。
每个岗位有其独立的职责和权限，并与其他岗位合作完成部门目标。
第三章管理体制第一节管理团队矩阵式组织的管理团队包括总经理、各部门经理等。
总经理是全面负责矩阵式组织的经营管理工作，各部门经理则负责本部门的日常经营管理工作。
第二节沟通机制矩阵式组织的沟通机制包括定期的部门会议、跨部门会议等。
通过开展这些会议，促进各部门之间的沟通和协作，解决问题和冲突。
第四章职责和权限第一节总体职责矩阵式组织的总体职责是实现组织的战略目标，提高组织的效率和竞争力。
各部门应协同合作，共同完成组织的任务。
第二节部门职责矩阵式组织的部门职责由各部门经理负责确定。
各部门应根据自身的职能，制定相应的工作计划和目标，并向总经理报告工作进展。
第三节岗位职责矩阵式组织的岗位职责由各岗位负责人负责确定。
各岗位应清楚自己的职责和权限，按照组织的要求完成相应的工作任务。
第五章绩效管理第一节绩效评估矩阵式组织的绩效评估包括定期的绩效考核和现场督查。
各部门和岗位应根据工作计划和目标，定期评估绩效，并做出相应的奖惩措施。
第二节奖励制度矩阵式组织的奖励制度包括工资奖励、岗位晋升等。
根据绩效评估结果，对表现突出的员工给予相应的奖励和晋升机会。
矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核一、引言由于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构的特征，因而在现实生活中，大多数基于项目的组织都采取了矩阵式的组织结构。
如高新技术企业的新产品开发、工程建筑企业的施工承包等等。
在矩阵式组织结构中，一个项目组中的成员分别来自不同的部门，有着不同技能，不同知识和和背景，大家为了某个特定的任务或项目而工作。
其优点是按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了职能型组织结构中各部门相互脱节的现象，同时又很机动灵活，可随项目的开始与结束进行组建或给予解散。
并且每个人可以同时参与多个项目，从而可大大提高人员的利用率。
此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者者的责任感和积极性。
但是矩阵式组织也存在着不足，其主要缺点是项目经理的责任往往大于权力，因为参加项目的成员都来自不同的部门，工作带有临时性，如果项目经理对于项目成员的工作好不没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重的指挥，影响组织效率和稳定性。
对于这一问题，矩阵式组织可以通过优化人员的绩效考核方式来加以改善，使得矩阵式组织结构的优点得到最大限度的发挥。
现有矩阵式组织中的绩效管理主要存在着以下问题：首先，在考核开始之前，没有制定具体的绩效考核目标，从而使得考核无据可依。
其次，在考核过程中，项目经理和职能经理的权力不均衡。
大多数组织的绩效考核以及作用和解雇的权利都保留在职能经理的手中。
项目经理只有发言权，没有决策权。
从而使得项目经理难以对团队成员进行有效的激励，使他们愿意为项目工作，并保证对项目忠诚。
对职能经理而言，由于他并没有足够的时间去随时把握员工在项目中的工作情况，因此他对每个员工情况并不是十分了解，由他独立考核将很难对员工的能力做出比较客观的评判。
即使某些组织采取了由项目经理和职能经理同时考核的方式，但是由于他们对同一个成员考核的指标是相同的。
这样就很难避免由于多头管理引起的冲突。
最后，考核结束后，没有设计一种机制将考核结果与激励机制效地结合起来。
随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。
绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。
Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略，组织文化，管理者的承诺和支持等。
Pamenter指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。
应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。
从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。
国内研究学者提出对于每个员工的绩效考核，都庙宇一些指标，并且给这些指标赋予不同的权重，项目经理和职能经理同时从这些指标出发进行评定，然后对两部分成绩进行加权平均得出该员工的最终绩效成绩。
这种考核方法让项目经理和职能经理都参与到项目考核中来，有利于实现二者权力的均衡。
但是它同样存在上面提到的问题，没有将项目经理和职能经理考核的指标区分开来，这种做法很难避免由多头管理引起的低效率。
另外，在他的考核模型中没有考虑到多项目的考核。
事实上，在现实生活中，同一个人同时参与多个项目的现象是很常见的。
针对这些问题，本文从矩阵式组织的特点出发，提出了一种更实用，更全面的针对矩阵式组织的绩效管理模型，并通过实例具体介绍了该模型在实际中的应用流程，希望能给实行矩阵式组织结构的企业的绩效管理提供参考。
二、矩阵式组织的绩效管理模型下面首先介绍一种典型的矩阵式组织结构，然后是个人绩效考核指标体系的制定，在些基础上建立我们的绩效管理模型。
1、矩阵式组织结构假设某个组织中的N个职能部门，当前年度有M个项目需要完成。
项目开始时，来自不同职能部门的人员一起组建一个项目团队，接受项目经理的领导。
项目结束后，团队中的成员又返回到各自所属的职能部门中，这样就构成了一个两维的矩阵。
这一结构中的人员既受到职能经理的领导，双接受项目经理的领导，形成了双重的报告关系，或称命令链，体现信息与权力的共享。
如图所示，这只是一种最简单的矩阵式组织结构，实际企业中的矩阵式组织往往比这个复杂得多，在各职能部门下方又划分成不同的能力域，还有各项目也进一步得划分为子项目，形成一种多层次的交叠，关于这种复杂形式矩阵式组织的绩效管理，我们在下面也会涉及到。
在这一组织中，职能经理控制着部门资源-人员，其主要职责是通过培训和知识共享的方式实现人员技能的持续提升，同时还参与部分新技术的形容与开发以及本职能部门工作方法和流程的制定和完善。
项目管理尽管有权控制所有资源，包括成本和人员，但必须获得职能经理的同意，因为项目所需的人员同由职能经理提供的。
因些项目经理更主要的表现为一种协调职能，其主要职责是实现既定的项目目标。
总的来说，矩阵式组织结构试图通过让项目管理和职能管理共同分担责任来建立一种协作机制。
2、个人绩效考核指标体系的制定对任何一个组织而言，最关注的当然是组织的业绩和能力的积累。
当前业绩的完成可以保证组织的生存，而能力的积累则可以实现组织的持续发展。
对矩阵式组织来说，这两项目标就分别落到了项目经理和职能经理的头上。
因此项目的绩效目标就是实现项目目标，保证项目的顺利完成。
而职能部门的绩效目标则是实现人员能力的持续提升，提高团队的竞争力，二者的绩效目标分解到各个具体员工，就可以得到这样三个一级指标：工作业绩，综合素质以及发展潜力。
工作业绩主要指员工对分配的任务的完成情况，它可以从四个方面来进行考察，即寝分配的任务量大小，是否按时完成，耗费的成本多少，完成的质量如何。
综合素质包括职业素质，专业技能和通用知识。
这个指标是从整个上对员工进行考核，其中职业素质通常是围绕企业的核心价值观展开。
企业的核心价值观一般包括尽职尽责，客户是否具备很高的职业素质就可以从这些方面来进行评定。
专业技能当然就是员工所从事的领域要求具备的一些专业知识。
比如对于一个软件开发人员而言，编程能力就是它的专业技能，对他专业技能的评定也就是对他编程能力的评定，通用知识是相对专业技能而言的，指的是在任何一个岗位工作的员工都应该具备的一些基本的能力，比如说理解能力，沟通交流的能力等，具备通用能力才有可能胜任各种步同的工作，为自己，为企业创造更多的机会。
最后发展潜力这一指标是对前面两个指标的总结，也就是参考前面两个指标的结果对于员工的发展潜力做一个总的评定，根据评定的结果做出员工职业发展规划。
综上所述，个人绩效考核指标体系调协如图：3、矩阵式组织的绩效管理模型一般的绩效管理包括：制定绩效目标，通过绩效反馈实施绩效辅导，然后是年终的绩效考核，最后是根据考核的结果制定激励机制。
由此，在前面分析的基础上，我们可以建立一个如下的绩效管理模型。
首先在绩效考核的开始之前，根据不同的职责制定不同的绩效目标，对于项目而言就是要达到项目目标，具体来说就是本年度要实现多少的销售额或者制造出多少的产品等。
对职能部门而言，就是本部门人员的能力水平，包括职业素质，专业技能，通用知识等等要提升到什么等级水平。
然后分解到每个具体员工的头上，就是该员工在项目中承担的责任，即保质保量地完成任务，和个人的能力发展，即哪些领域需要进一步地弥补和提高。
绩效目标的制定，需要员工自身的参与，与其达成一致的承诺。
然后在项目具体实施的过程中，根据前面制定的绩效目标参考当前的绩效表现，做出绩效反馈，然后通过绩效辅导来改善员工的绩效，使得员工的绩效表现始终朝着预先庙宇的目标前进。
接下来就是年终的绩效考核了。
一般将绩效考核定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作本身、组织及至社会都受益。
具体的考核流程为：在每个项目结束的时候，包括临时终止的项目，项目经理就马上开始对该项目的成员进行考核，主要从工作业绩指标出发，也就是考察员工分配给他的任务完成情况，评定一个绩效成绩，我们权且称为绩效分，记做SCORE。
此处要注意这个分数不是随便给出的，因为绩效考核关注的不是员工的绝对分数。
换言之，我们主要关注的是出现在各个分数段中的人数的多少，一般来说最好符合两头小，中间大的原则。
为了满足这一原则，可以以项目为单位，对项目团队中所有趸同的绩效分计算平均值，标准偏差，并且限定平均值，标准念头在某个范围内。
比如平均值在84到86之间，标准偏差在4到6之间。
这样就能保证分数的颁布比较均衡，但不双至于差距过大，可以在一定程度上保证评分的公正性和客观性。
另外，项目经理在评定绩效分的同时还需从综合素质指标下的专业技能指标出发对员工做出评价，权且称为行为能力等级，记为degree。
这个行为能力等级主要是为职能经理提供参考的。
对于一个人同时参与多个项目的情况，由多个项目经理同时对他进行考核，给出相应的评定结果，每个项目经理的评定结果分别记为SCORE(i)，degree （i）。
项目考核完毕后，将考核结果提交到职能部门，然后在年终考核的时候，职能经理首先对参与多项目的人员，根据他投入在各个项目中的工时，记为t(i)，计算出该人员的项目绩效综合分。
具体的计算公式为：Project score=(score(1)*t1+ score(2) *t2+……+score(n) *tn/(t1+t2+……+tn)这里N为该员工同时参与的项目个数，当N=0时表示该员工不参与任何项目，仅参与职能管理部门的工作。
行为能力等级与按照同样方法计算出一个综合行为能力等级。
然后职能经理参考项目经理给出的绩效分和行为能力，给出每个员工的绩效分和行为能力等级。
这里职能经理给出的绩效分也同样要遵循上述平均值和标准偏差的限制。
不同的是这里是以整个职能部门为单位来计算平均值和标准偏差的。
之后以职能经理也要给出绩效分，主要是针对这那没有参与者项目的员工而言的，为了处理的简便，职能经理也可以给本职能部门的所有员工均给出一个绩效分，记为CC score。
然后将项目经理给出的绩效分和职能经理给出的绩效分两部门加权平均，求出一个综合绩效分，也就是最终的绩效分。
最终绩效分的计算公式为：Final score=K*project score+(1-k)*cc score。
这里K表示项目经理的评分在最终成绩中所占的比重。
权值K的确定可以视实际情况，应该给项目经理更多的权力还是给职能经理更多的权力来具体定出。
使出对于那些没有参与项目的员工，其K值就可以设为O最终的行为能力等级由职能经理参考项目经理的评定给出，记作final degree。
评定结果可以按照不合格，有待改进，良好，优秀，杰出来分为五个等级。
所有考核结束后，就可以根据绩效考核的结果制定激励机制了。
对每一个员工，都有一个最终绩效分和最终行为能力等级。
