战略分析 公司业务职能层 恒大

考研管理学企业战略常考知识剖析在考研管理学中，企业战略是一个重要且常考的领域。

理解和掌握企业战略的相关知识，对于考生来说至关重要。

企业战略涉及到企业如何在复杂多变的市场环境中谋求生存与发展，做出明智的决策，以实现长期的竞争优势和目标。

企业战略的定义与内涵是首先需要明确的要点。

简单来说，企业战略就是企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析内外部环境的基础上，对企业的发展目标、途径和手段所做出的总体谋划。

它不仅仅是一个规划，更是一种指导企业行动的方向和原则。

企业战略的层次结构是一个常见的考点。

通常分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。

公司层战略关注的是整个公司的总体发展方向和范围，比如是多元化经营还是专业化经营。

业务层战略则侧重于企业在特定业务领域的竞争策略，例如如何在某个市场中取得竞争优势。

职能层战略则是围绕企业的各个职能部门，如营销、财务、人力资源等，如何支持公司层和业务层战略的实现。

在企业战略制定的过程中，外部环境分析是必不可少的环节。

宏观环境分析通常会用到 PEST 模型，即政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）因素。

政治环境包括政策法规、政府稳定性等；经济环境涵盖经济增长、利率、汇率等；社会环境涉及人口结构、文化价值观等；技术环境则关注新技术的发展和应用。

此外，行业环境分析也是重点，通过波特的五力模型，分析行业内现有竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。

内部环境分析则有助于了解企业自身的优势和劣势。

资源基础观认为，企业的资源包括有形资源（如厂房、设备）和无形资源（如品牌、专利），以及能力（如研发能力、营销能力）。

通过对内部资源和能力的评估，可以发现企业的核心竞争力。

核心竞争力是企业独特的、难以被竞争对手模仿的能力，是企业持续竞争优势的来源。

企业战略的选择是一个关键决策点。

《组织战略与行为科学》综合训练报告书年级专业姓名：学号：公司名称：目录内容页码模型1：PEST分析 2模型2：五力模型分析7模型3：战略集团图分析10模型4：资源能力竞争优势分析11模型5：SWOT分析16指导教师：提交时间：一、恒大集团简介恒大集团是在香港联交所主板上市,以住宅产业为主,集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。

恒大地产集团是中国十强房地产企业，是中国领先的现代化大型房地产综合开发企业。

拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国甲级资质的工程监理公司、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的物业管理公司。

现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。

恒大地产集团坚持以诚信为基础，以创新为动力，着力实施精品战略，塑造国际品牌。

在北京、广州、天津、上海、沈阳、武汉、昆明、成都、重庆、南京等主要城市拥有金碧花园、金碧华府、恒大华府、恒大金碧天下等“恒大·金碧”系列项目50多个，开发建筑面积达1000多万平方米，土地储备建筑面积超过4000多万平方米，先后获得“中国名盘”、“中国房地产成功开发典范”等30多项国家级殊荣。

恒大地产集团立足创新发展，以全球化视野，国际化资本运作，逐步形成了具有恒大特色的世界一流经营管理模式，“恒大模式”享誉全国。

恒大还拥有一支年轻化、高学历、高素质的员工队伍，全部为大学本科以上学历，中、高级职称人员占90%以上。

在全球经济一体化的背景下，恒大地产集团全面实施国际化产业战略，成功引入美林、德意志银行、淡马锡等多家全球顶级战略投资者，全方位构筑国际产业集群，打造全球化地产航母。

二、恒大集团发展历程从第一个项目奠基到全国120多个城市200多个项目的全面拓展，恒大始终秉持“质量树品牌，诚信从第一个项目奠基到全国120多个城市200多个项目的全面拓展，恒大始终秉持“质量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨，滚动开发，高效运作，以“规模+品牌”的发展战略形成了企业强大的竞争力。

恒大集团企业竞争战略与估值财务案例分析报告一、案情介绍及基本知识1、案情介绍2013年11月4日，恒大集团发布10月销售简报显示：10月实现合约销售额166.2亿元（人民币，下同），同比增16.6%，创下集团有史以来单月最高销售纪录。

简报同时显示，10月合约销售面积250.6万平方米，1-10月累计销售额已达912.7亿元，完成全年千亿目标的91.3%；10月销售均价6632元/平方米，同比增18.6%。

量价齐升，恒大的“金九银十”可谓完美收官。

（补充概念：金九银十，“金九银十”实际上首先是一个时间的概念，在时间上因为九月份和十月份秋高气爽，开始进入秋天，按照人的消费心理，在花钱方面，投资方面心情有所冲动，只要进入到秋天，特别是冬季，特别是临近两节，家庭消费明显增加，首先是一个时间概念。

另外就是在房地产行业方面，很多的楼盘都会选在九月份，十月份开盘，这个时候恰好人们的消费心理比较松动，所以构成一个相比于其他月份的比较高的购买，所以这两个月的消费额会明显高于其他月份，这就是一个“金九银十”的现象。

）截至10月31日，恒大今年已有4个月单月销售突破百亿，分别是6月、8月、9月和10月。

其中，8-10月连续3个月的销售额均突破百亿元大关，为恒大全年千亿目标的实现提供了强有力的保证。

经统计，2013年1月至10月恒大集团合约销售金额合计已达912.7亿元，较2012年同期增长25.3%，累计完成全年千亿元销售目标的91.3%。

合约销售面积合计1352.7万平方米，较2012年同期增长10.1%。

恒大优异的发展态势受到业内的高度赞扬和一致肯定。

9月17日中国房地产研究会、中国房地产协会、中国房地产企业品牌价值测评中心联合发布《2013年中国房地产企业品牌价值测评研究报告》，恒大品牌价值大增至267.83亿元，雄踞行业榜首并实现国内房企品牌价值四连冠。

与此同时，由恒大集团赞助的广州恒大足球俱乐部在本届亚冠联赛中表现出色，代表中国首度挺进决赛，创造了中国足球多项纪录，受到亚洲及国际足坛的高度关注。

一、引言恒大集团是中国领先的房地产开发企业之一，成立于1996年，总部位于广东省广州市。

在过去的几十年里，恒大集团不断壮大，业务涵盖地产、金融、文化旅游等多个领域，在国内外拥有广泛的业务网络和良好的声誉。

为了更好地规范内部管理，提高工作效率和质量，恒大集团制定了一套完善的管理制度，以确保公司正常运营和持续发展。

本文将详细介绍恒大集团国内管理制度的主要内容和实施细节。

二、组织架构1. 公司架构恒大集团的公司架构清晰明了，包括董事会、监事会、总经理办公室、财务部、市场部、项目开发部、人力资源部、法务部等多个职能部门。

各部门之间设立协调机制，确保信息流畅、决策高效。

2. 职责分工在公司内部，不同部门、岗位有明确的职责分工，每个员工都清楚自己的工作内容和目标。

同时，公司鼓励跨部门协作，提倡团队合作精神，共同完成公司战略目标。

3. 领导层级恒大集团设立多级领导层级，每一级领导都有明确的管理职责和权限。

在决策过程中，上级领导会听取下级意见，形成共识后做出决策，确保公司管理决策科学合理。

三、规章制度1. 公司章程恒大集团有一套完整的公司章程，规定了公司的组织结构、内部管理体系、管理原则、财务制度等内容。

所有员工都必须遵守公司章程，确保公司运营有序。

2. 内部管理制度公司制定了一系列内部管理制度，包括人事制度、财务制度、绩效考核制度、安全生产制度等。

这些制度明确了各项工作流程和标准，为员工提供了工作指南。

3. 沟通流程公司建立了畅通的沟通流程，每个员工都能够向上级反映问题和建议。

公司定期举行各类会议，加强内部沟通与协作，促进信息共享和团队合作。

1. 人才选拔公司注重人才选拔和培养，建立了严格的人才选拔机制。

公司招聘严格按照条件和流程进行，选拔符合公司要求的优秀人才。

2. 绩效考核公司实行绩效考核制度，对每位员工的工作表现进行评估，并根据评估结果给予相应奖惩。

公司鼓励员工主动学习和提升能力，不断提高工作质量和效率。

恒大地产集团战略分析分析报告文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]恒大地产集团2013年战略分析报告1.公司概况恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。

而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。

该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。

在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。

经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。

从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。

2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。

这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。

（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。

2010年1至11月，集团累计实现合约销售额477.2亿元，相比2009年同期的262.7亿元，增长81.7%，累计合约销售面积756.3万平方米，相比2009年同期的498.3万平方米，增长51.8%。

今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额652.6亿元，比上年增长5.4%。

其中房地产开发分部之营业额为635.1亿元，占比达97.3%。

净利润91.8亿元，比上年下降21.7%。

2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约33.71亿元。

2011年恒大地产实现净利润117.8亿元，同比增长46.9%，净利润成为中国房企之首。

2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从7.4亿拉大到21.6亿。

2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。

恒大价值链分析恒大实行标准化运营模式，集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销等七重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本的有效控制和精品产品的打造。

恒大特色价值链管理模式标准化•建立董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，采用集团化紧密型管理模式进行统一管理。

项目选择标准化•项目区位、规模、定位的标准化，以确保新项目符合集团发展战略，最大限度降低了决策风险。

规划设计标准化•按照产品定位划分3大系列产品，设计制订了150多种标准户型。

材料使用标准化•在建筑、园林以及装修工程等领域，大批量地采用标准材料，保证了产品质量，缩减建设成本。

工程招标标准化•各地区公司所有大型工程都由集团总部统一招标；参标企业必须是行业龙头或全国十强企业。

工程管理标准化•在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度；集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理；对各项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。

项目营销标准化•全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施；同时推行严格统一的开盘标准恒大价值链关键控制点分析从企业的业务角度划分，可以将房地产企业的价值链分为六大核心部分，包括土地获取、项目规划、项目设计、工程建造、销售、售后服务。

与企业战略相关又围绕企业全面运营的核心业务包括项目投资评估决策管理、运营监控和经营决策分析。

与项目开发并贯穿始终的核心业务是成本管理和客户关系管理。

而对业务流程管理的业务是经营计划、人力资源、档案管理、项目管理、采购管理、行政办公、文档资料管理等职能。

关系到项目的财务管理包括包括核算、预算、资金、报告等职能。

房地产行业属于资金密集型产业，企业必须对每一个环节做出成本分析，对成本实行全程控制，监控各个环节资金流。

同时树立企业自身品牌，通过打造企业文化，消费理念，产品品质实行竞争差异化恒大集团恒大价值链成本分析1、土地费用土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。

千里之行，始于足下。

集团战略规划部工作职能及岗位职责说明书集团战略规划部是一个负责制定公司整体发展战略、规划战略目标、编制战略计划的部门。

本文将详细介绍集团战略规划部的工作职能及岗位职责。

一、工作职能说明集团战略规划部的工作职能主要包括以下几个方面：1. 制定公司整体发展战略：根据公司的发展情况、市场环境和竞争对手情况等因素，制定公司整体发展战略，确定未来的发展方向和目标。

2. 负责规划战略目标：根据公司整体发展战略，制定具体的战略目标，包括市场份额、利润增长、产品创新等方面的目标，为公司的各个部门提供明确的目标和方向。

3. 编制战略计划：根据公司的战略目标，编制相应的战略计划，包括年度战略计划、季度战略计划等，确保公司按照既定目标有序进行。

4. 提供战略咨询和决策支持：为公司的高层管理人员提供战略咨询和决策支持，分析公司内外部环境的变化，评估各种战略方案的可行性，帮助高层管理人员制定正确的战略决策。

5. 跟踪战略执行情况：对公司的战略执行情况进行跟踪和评估，及时发现问题和风险，并提出相应的调整和改进意见，确保战略目标的顺利实现。

二、岗位职责说明第1页/共2页锲而不舍，金石可镂。

集团战略规划部的岗位职责主要分为以下几个方面：1. 高层战略规划师：负责参与和协助制定公司发展战略，分析行业和市场变化趋势，评估公司的优势和劣势，提出战略建议，为公司的高层管理人员决策提供支持和指导。

2. 战略目标制定师：负责分析市场环境和竞争对手情况，制定具体的战略目标和日期，明确要求和要求，制定营销和销售目标，为公司的各个部门提供指导和支持。

3. 战略计划编制师：根据公司的战略目标，编制相应的战略计划，包括年度战略计划、季度战略计划等，协调各部门之间的协作，确保战略计划的有序推进。

4. 战略执行跟踪师：负责跟踪和评估公司的战略执行情况，制定相应的监控指标和评估标准，并及时向高层管理人员汇报战略执行情况，提出调整和改进意见。

一文说清公司战略业务战略和职能战略的区别笔者在前述文章中提到，对于中小企业而言，战略不清晰、不系统、缺乏共识，是战略和执行产生割裂的首要原因。

在数字化时代，战略更需要共创，更多的人需要在战略的制定中被卷入，而共创的前提是对战略的系统梳理。

在笔者的项目辅导实践中发现，中小企业对于战略的三个层次基本没有概念，难以分清公司战略、业务战略和职能战略的区别和关系，导致一方面战略梳理的内外部沟通成本变高，另一方面则对战略的跨部门协同和一体化执行带来影响，因此界定公司、业务、职能三个层次战略的关系，以及各自需要回答的关键问题，是战略梳理之前对中小企业管理层的首要扫盲和知识普及。

一、公司战略是指引，但除了特定行业和部分场景，其对中小企业并非最重要公司战略决定一个企业的发展方向、目标、定位、业务组合，对于一个企业而言，资源始终是有限的，公司战略意味着取舍和聚焦，这种决策建立在对外部市场形势和内部自身能力进行综合评估的基础上。

对于一个中小企业而言，如果不是处于一个快速变化的行业，如快消、互联网、电子通信等，其业务形态又较为单一的情况下，公司战略在其中一种程度上并没有那么重要，公司战略的梳理也相对比较简单，只需要将企业的愿景、目标、业务组合与定位、关键能力，基于老板的想法和预期，综合管理团队的研讨建议与共识，形成体系化呈现形式即可，相对于业务和职能战略，在足够的资料和信息准备前提下，公司战略的梳理往往对中小企业不需要像大企业那样复杂的程序、流程、工具，也不需要花费太多的时间。

二、业务战略是关键，决定了企业能否在竞争中取胜，是中小企业的关注焦点对于中小企业，业务战略才是关键，因为公司战略更多是一个大方向，而落实到企业运营则需要通过具体的业务，实现公司战略期望的业绩目标和管理目标。

因此，业务战略对于企业特别是中小企业，是至关重要的，业务战略的关键词是“竞争”，当市场进入同质化和存量竞争阶段后，业务战略的负责人必须根据竞争的形势、竞争对手的特点、自身的优势，制定有效的竞争策略，在竞争中胜出，并取得预期的目标，从而支撑公司战略的实现。