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中信华南（集团）东莞公司培训管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月第一章总贝y (1)第二章培训内容和形式 (2)第三章培训组织与管理 (3)第四章培训计划 (4)第五章实施培训活动 (4)第六章培训工作评价 (5)第七章受训员工权利与义务 (6)第八章培训师选择与课时费 (6)第十章培训费用 (7)附录一新员工培训管理办法 (8)第一章总贝卩 (8)第二章培训管理 (8)第三章通识训练 (9)第四章部门内工作引导 (9)第五章部门间交叉引导 (9)第六章新员工培训评估 (9)附录二岗位技能培训管理办法 (11)第一章总则 (11)第二章高层管理人员的培训 (11)第三章中层管理人员的培训 (11)第四章基层员工的培训 (12)附录三员工外派培训管理办法 (14)第一章总贝卩 (14)第二章外派培训人员资格 (14)第三章外派培训处理程序 (14)第四章外派培训工资 (15)附录四员工培训出勤管理规定 (16)附录五公司内部讲师管理规定 (17)附件1培训运作流程 (18)附件2培训需求调查表 (19)附件3部门计划外培训申请表 (20)附件4员工外派培训申请表 (21)附件5培训组织工作评价表 (22)附件6公司培训记录表 (23)附件7 员工受训记录表 (24)附件8培训讲师评估表 (25)第一章总则第一条适用范围本管理办法适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）全体员工。
第二条培训目的（一）提高员工素质与工作技能，从而提高岗位的工作绩效；（二）增强公司或个人的应变和适应能力；（三）作为员工激励手段之一，提高及增强员工对公司的认同感与归属感。
第三条培训目标通过培训在公司内部建立起员工自发学习的氛围，从而把公司真正建设成学习型组织。
第四条培训宗旨全员培训，终生培训。
第五条培训方针以员工职业生涯规划为依托，自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合、在职培训与脱岗培训相结合。
人力资源规划管理办法一、概述人力资源规划是组织中至关重要的管理活动之一，旨在帮助组织有效地利用和管理人力资源，以满足组织的战略目标。
本文将介绍人力资源规划管理的基本原理和操作办法，以帮助组织更好地进行人力资源规划管理。
二、确定组织的人力资源需求在进行人力资源规划之前，组织首先需要明确自身的战略目标和发展方向。
通过综合分析环境、行业、组织内部的因素等，确定组织所需的人力资源数量、类型和能力要求。
同时，还需要考虑员工流失率、招聘困难度、人力资源市场供求情况等因素，制定合理的人力资源需求预测。
三、分析现有人力资源状况为了更好地进行人力资源规划，组织需要对现有的人力资源进行全面的评估和分析。
这包括员工的数量、能力、素质、岗位匹配度等方面的考核。
通过对当前人力资源的情况进行分析，可以发现潜在的人力资源缺口，并为未来的招聘、培训等工作提供依据。
四、制定人力资源规划策略根据组织的人力资源需求和现有状况，制定人力资源规划策略。
这包括招聘计划、培训计划、员工流动计划等。
招聘计划应根据具体岗位的需求和市场情况，合理安排招聘数量和进度。
培训计划应根据员工的发展需要和组织的发展目标，制定相应的培训方案。
员工流动计划则可以通过岗位轮换、职业发展通道等方式，提高员工的满意度和绩效。
五、执行人力资源规划人力资源规划不仅仅是一纸计划，更需要在实际操作中得到贯彻执行。
组织应根据制定的人力资源规划策略，进行有效的招聘、培训和员工流动工作。
在招聘过程中，要注意招聘渠道的选择、招聘条件的设定和招聘程序的规范。
在培训过程中，要注重培训方法的选择、培训内容的设计和培训效果的评估。
在员工流动过程中，要合理安排员工的流动路径和流动周期，提供发展机会和晋升途径。
六、评估人力资源规划的效果规划的实施过程中，组织还需要不断评估和调整人力资源规划的效果。
通过定期进行人力资源的评估，以及员工的满意度调查等方式，了解规划的实施效果和优化的空间。
在评估过程中，还可以根据反馈意见和实际情况，及时对人力资源规划策略进行修订和改进。
中信华南（集团）东莞公司培训管理办法中信华南（集团）东莞公司培训管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年二月目录第一章总则 .1第二章培训内容和形式2第三章培训组织与管理3第四章培训计划4第五章实施培训活动 .4第六章培训工作评价 .5第七章受训员工权利与义务 .6第八章培训师选择与课时费 .6第章培训费用7 附录一新员工培训管理办法 .8第一章总则 .8第二章培训管理8第三章通识训练9第四章部门内工作引导9第五章部门间交叉引导9第六章新员工培训评估9 附录二岗位技能培训管理办法 .11第一章总则 .11第二章高层管理人员的培训 .11第三章中层管理人员的培训 .11第四章基层员工的培训12 附录三员工外派培训管理办法 .14第一章总则 .14第二章外派培训人员资格 .14第三章外派培训处理程序 .14第四章外派培训工资 .15 附录四员工培训出勤管理规定 .16 附录五公司内部讲师管理规定 .17 附件1 培训运作流程 .18 附件2 培训需求调查表 .19 附件3 部门计划外培训申请表 .20 附件4 员工外派培训申请表 .21 附件5 培训组织工作评价表 .22 附件6 公司培训记录表 .23 附件7 员工受训记录表 .24 附件8 培训讲师评估表 .25 中信华南（集团）东莞公司培训管理办法1第一章总则第一条适用范围本管理办法适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）全体员工。
第二条培训目的（一）提高员工素质与工作技能，从而提高岗位的工作绩效；（二）增强公司或个人的应变和适应能力；（三）作为员工激励手段之一，提高及增强员工对公司的认同感与归属感。
第三条培训目标通过培训在公司内部建立起员工自发学习的氛围，从而把公司真正建设成学习型组织。
第四条培训宗旨全员培训，终生培训。
第五条培训方针以员工职业生涯规划为依托，自我培训与传授培训相结合.岗位技能培训与专业知识培训相结合.在职培训与脱岗培训相结合。
中信华南（集团）东莞公司员工考核实施方案北大纵横管理咨询公司十一、部门经理考核方案（一）、考核时间：考核在元月的日完成。
（度）考核期间：年月注1：此表由被考核人员直接上级填写。
注度）考核期间：年月注1：此表由被考核人员同级其他部门填写。
部门经理管理绩效考核评分表（年度）注1：此表由被考核人员直接下级填写。
部门经理个人能力考核评分表(年度)注1：此表由被考核人员直接上级填写。
部门经理人员年度考评统计表注1：此表由办公室填写。
度）注1：此表由被考核人员直接上级填写和其他人员填写。
注：任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》一般员工工作态度考评评分表（月度）注1：此表由被考核人员直接上级和本部门其他人员填写。
一般员工周边绩效考核评分表（年度）注1：此表由被考核人员本部门其他人员填写。
一般员工周边绩效考核评分表（年度）---办公室、计财部用考核期间：年月注1：此表由被考核人员其他部门同级人员填写。
一般员工年度考评统计表注1：此表由办公室填写。
办公室、计财部员工年度考评统计表注1：此表由办公室填写。
三、考核评分表填表说明（一）考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。
（二）考核评分一般分为A、B、C、D四级，含义见表。
评分结果与分数对照表如下：评分等级定义表四、综合评定等级（一）、通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。
（二）、根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。
综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定义见下表。
综合评定等级定义综合评定等级达优的员工不超过考核部门总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例，评为一般人员以下者不得少于20％五、附件附件1：周边绩效考核指标评定表附件2：管理绩效考核指标评定表附件3：员工态度指标定义表附件4：能力指标定义表。
中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月1第一篇管理办法第一章总则第一条目的为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。
第二条原则(一）考核尽可能支持战略和文化；(二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；(三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；(四）以正激励为主，负激励为辅；第三条适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。
（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。
）2第二章考核的对象、维度和周期第四条考核对象为公司中层及一般员工。
第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。
包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。
2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。
3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
（二）态度维度指被考核人员对待工作的态度。
态度考核包括：1. 积极性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（三）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。
主要包括以下几类：能力考核指标：1. 领导能力2. 沟通能力3. 判断和决策能力4. 计划和执行能力35. 学习知识能力第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。
第七条考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月 1 日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。
人力资源规划管理办法一、总则第一条为了使公司人力规划管理工作规范化、科学化，合理配置和利用人力资源，特制定本管理办法。
第二条本管理办法内容包括人事计划、定岗定编与岗位管理。
二、人事计划第三条人事计划是针对公司业务的需求，按人力未来的需求发展做出的阶段性规划。
公司人事计划分为临时计划和年度计划。
第四条公司临时人事计划的编制部门为公司各用人部门，年度人事计划的编制部门为综合管理部。
临时人事计划由用人部门提出后报综合管理部，再由综合管理部报总经理签字批准后实施；年度人事计划需经公司总经理办公会审议，总经理签字批准后实施。
第五条公司人事计划编制程序：一、临时人事计划由各用人部门根据临时需要编制，在计划中需详细说明增设岗位名称、增加人员数量、岗位最低要求、岗位说明、要求到岗时间等相关内容。
二、年度人事计划由综合管理部结合公司发展计划，行政管理经理组织编制。
三、综合管理部广泛征求公司各职能部门意见与建议，确定公司下年度人事需求；四、综合管理部负责起草人事计划；五、综合管理部将人事计划初稿送公司各部门经理征求意见；六、综合管理部修改定稿（年计划需在每年1月15日前完成）；七、综合管理部提交公司总经理办公会审议；八、总经理签字以文件形式下发综合管理部执行。
第六条人事计划的内容：九、人事配置计划；（需增设岗位名称、人数、及效益成本分析。
）十、岗位最低要求；（年龄、学历、工作经验等。
）十一、岗位职能；十二、要求到岗期限；十三、人员招聘计划；（招聘方式、招聘渠道、招聘费用等。
）十四、人员培训计划；（培训分类、培训形式、培训费用等）十五、薪酬福利计划。
（具体岗位薪资水平、薪资调研、薪资福利总额测算、考核激励方式等。
）三、定岗定编与岗位管理第七条岗位定编的依据是公司业务需要和公司人事预算控制。
第八条定岗定编工作由综合管理部征求各部门意见后拟定草案，报公司总经理办公会议审议，总经理签发后执行。
第九条岗位管理的工作内容包括岗位工作分析、编制岗位说明书、制定岗位工作规范。
中信华南（集团）东莞人力资源规划管理办法中信华南（集团）东莞公司人力资源规划管理方法北大纵横管理咨询公司二零零二年二月目录第一章总则1第二章人力资源规划的内容2第三章人力资源规划的编制3第四章人力资源规划的评估6第五章附则7 附件一人力资源规划程序8 附件二人力资源净需求评估表9 附件三按类别的人力资源净需求10 附件四人力资源规划表11 中信华南（集团）东莞公司人力资源规划管理方法第一章总则第一条适用范围本规划方法适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）。
第二条目的人力资源规划是公司各项人力资源管理工作的依据。
其目的是根据公司发展目标要求，科学地预测.分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要人才。
第三条作用（一）确保组织在生存发展过程中对人力的需求；（二）人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用.晋升.培训 .人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据；（三）在预测公司未来发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，可以把人工成本控制在合理的支付范围内；（四）人力资源规划的信息往往是人事决策的基础；（五）人力资源规划有助于调动员工的积极性。
只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。
第四条原则（一）动态性人力资源规划的动态性充分体现在规划调整的经常性；执行规划的灵活性；具体规划措施的灵活性和动态以及规划操作的动态监控上。
人力资源规划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正做到为公司发展目标服务。
外部变化主要指社会消费市场的变化.政府有关人力资源政策的变化.人才市场的变化等；内部变化主要是指公司战略的变化.员工流动的变化.组织结构的变化以及员工职业生涯改变等。
（二）一致性人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。
外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划.经营计划.年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘.培训.工作分析.薪酬等计划相一致。
东莞人力资源战略规划引言人力资源是任何组织成功发展的重要因素之一。
东莞作为中国著名的制造业基地和经济发展引擎，其人力资源战略规划尤为重要。
本文将探讨东莞人力资源战略规划的背景、目标和关键策略，并分析其实施方案和预期效果。
背景东莞作为广东省的一个重要城市，自改革开放以来经济迅速发展。
然而，随着制造业环境的变化、劳动力成本的上升以及人口结构的变化，东莞的人力资源供应和需求日益错配，制约了企业的竞争力和可持续发展。
目标东莞人力资源战略规划的目标是有效应对现有问题，提升人力资源管理水平，构建适应新时代需求的人力资源体系。
具体目标包括：1.缩小人力资源供需差距，提高劳动力市场的有效性。
2.提高人力资源的质量和能力水平，推动企业创新发展。
3.提升员工满意度和忠诚度，减少人员流动。
4.优化企业人力资源结构，提高企业竞争力和可持续发展能力。
关键策略为实现上述目标，东莞人力资源战略规划将采取以下关键策略：1.人才引进和培养东莞将积极引进高素质的人才，并提供有竞争力的薪酬和福利待遇，吸引优秀人才来到东莞发展。
同时，加强职业培训和教育，提高员工的技能水平和专业素养，为企业创新发展提供人力支持。
2.优化人力资源流动机制建立健全的人力资源市场，推动人才流动和跨企业交流，促进资源的合理配置。
引入灵活的用工模式，如劳务派遣和外包，适应企业发展的快速变化和需求波动。
3.加强人力资源规划和预测通过大数据分析和科学预测，准确把握人力资源的供需动态，提前做好人才储备和配置的准备。
建立综合人力资源信息平台，提供准确的信息和数据支持，为企业和政府决策提供参考。
4.改善员工福利和工作环境关注员工的生活和工作需求，提供良好的工作环境和福利待遇，提高员工的满意度和忠诚度。
积极营造和谐的劳动关系，加强员工参与和沟通，提高工作效率和生产力。
实施方案和预期效果为达成上述目标和策略，东莞将采取以下实施方案：1.加大人才引进和培养的投入 - 开展大规模人才招聘活动 - 建立专业化的职业培训机构 - 成立科技研发中心，培养高级技术人才 - 与高校合作，推动产学研结合2.建立人力资源市场与流动机制 - 改革人才落户政策，吸引高层次人才 - 推动人才流动和跨企业交流的政策 - 推广劳务派遣和外包，灵活调配人力资源 - 加强职业介绍和人才中介服务3.完善人力资源规划和预测机制 - 建立人力资源统计和分析体系 - 借助大数据分析工具，预测人力资源需求 - 优化人力资源调度和配置流程 - 加强人力资源信息的共享和交流4.改善员工福利和工作环境 - 提高薪酬水平和福利待遇 - 完善员工培训和发展机制 - 加强劳动保障和社会保险制度 - 加强工作安全和职业健康管理东莞人力资源战略规划的预期效果如下：•人力资源供需差距逐渐缩小，劳动力市场更加有效。
中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案北大纵横管理咨询公司年十二月目录第一章总则 (1)第二章薪酬体系 (1)第三章薪酬结构 (1)第四章岗级工资 (2)第五章年薪制 (4)第六章岗级工资制 (4)第七章工资调整 (5)第八章工资特区 (6)第九章其他 (6)第十章附则 (7)附件一：岗位岗级分布图 (8)附件二：岗位岗级工资表 (9)第一章总则第一条适用范围本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。
第二条目的制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。
第三条原则遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
第四条依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。
第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章薪酬体系第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。
针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。
第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。
第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。
第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第三章薪酬结构第十条公司员工收入包括以下几个组成部分：（一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；（三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。
第十一条固定工资（一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。
（二）基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。
（三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。
中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月1第一篇管理办法第一章总则第一条目的为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。
第二条原则(一）考核尽可能支持战略和文化；(二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；(三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；(四）以正激励为主，负激励为辅；第三条适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。
（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。
）2第二章考核的对象、维度和周期第四条考核对象为公司中层及一般员工。
第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。
包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。
2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。
3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
（二）态度维度指被考核人员对待工作的态度。
态度考核包括：1. 积极性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（三）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。
主要包括以下几类：能力考核指标：1. 领导能力2. 沟通能力3. 判断和决策能力4. 计划和执行能力35. 学习知识能力第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。
第七条考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1 日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。
华南（集团）公司人力资源规划管理方法北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月目录第一章总则 (1)第二章人力资源规划的容 (2)第三章人力资源规划的编制 (3)第四章人力资源规划的评估 (6)第五章附则 (7)附件一人力资源规划程序 (8)附件二人力资源净需求评估表 (9)附件三按类别的人力资源净需求 (10)附件四人力资源规划表 (11)第一章总则第一条适用围本规划方法适用于华南（集团）公司（以下简称公司）。
第二条目的人力资源规划是公司各项人力资源管理工作的依据。
其目的是根据公司发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要人才。
第三条作用（一）确保组织在生存发展过程中对人力的需求；（二）人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据；（三）在预测公司未来发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，可以把人工成本控制在合理的支付围；（四）人力资源规划的信息往往是人事决策的基础；（五）人力资源规划有助于调动员工的积极性。
只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。
第四条原则（一）动态性人力资源规划的动态性充分体现在规划调整的经常性；执行规划的灵活性；具体规划措施的灵活性和动态以及规划操作的动态监控上。
人力资源规划只有充分地考虑了外环境的变化，才能适应需要，真正做到为公司发展目标服务。
外部变化主要指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等；部变化主要是指公司战略的变化、员工流动的变化、组织结构的变化以及员工职业生涯改变等。
（二）一致性人力资源规划具有外部一致性和部一致性。
外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合；部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。
（三）双赢性人力资源计划不仅是面向公司的计划，也是面向员工的计划。
优秀的人力资源计划，一定是能够使公司和员工都得到长期利益的计划，一定是能够使公司和员工共同发展的计划。
第二章人力资源规划的容第五条人力资源规划的层次人力资源规划包括两个层次，即战略计划和战术计划。
人力资源的战略计划主要是根据公司的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划，一般两年以上。
战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测结果制定的具体方案。
第六条人力资源管理规划的容（一）晋升规划，即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。
晋升规划也包括降级规划和平级调动规划。
（二）补充规划，即拟定企业不同岗位的补充政策，合理填补组织中在一定时期可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。
（三）培训开发规划，主要是为企业中长期发展准备所需要的人才，对其从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；培训开发规划如果与晋升规划、补充规划联系在一起，其目的性更明确，培训效果也更明显。
（四）调整规划，即通过有计划的人员部流动，合理调整组织人员在未来职位的分配。
调整规划既有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。
（五）工资规划，即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。
在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。
第七条人力资源规划的期限人力资源规划期限是短期（1年）、中期（3-5年），还是长期（5-10年），一般来说要与公司总体规模相一致。
它主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。
通常，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低，从而随时可以从劳动力市场上补充时，可以以短期规划为主；相反，若经营环境相对确定和稳定，而对人力素质要求较高，补充比较困难时，就应当制定中长期规划。
人力资源规划期限与经营环境的关系参见表1。
表1 人力资源规划期限与经营环境的关系第三章人力资源规划的编制第八条公司要有一套科学的人力资源规划，就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法。
详见附件一：《人力资源规划程序》。
人力资源规划的制定有下列七个步骤：收集分析有关信息资料、预测人力资源需求、预测人力资源供给、确定人员净需求、确定人力资源规划的目标、人力资源方案的制定、对人力资源计划的审核与评估。
第九条收集分析有关信息资料收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。
与人力资源规划有关的信息资料包括：企业的经营战略和目标、组织结构的检查与分析、岗位说明书、核查现有人力资源（现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况等）第十条预测人力资源需求它主要是根据公司发展战略规划和本公司的外条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量进行预测。
人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。
其具体步骤如下：（一）根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；（二）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；（三）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；（四）该统计结论为现实人力资源需求；（五）根据企业发展规划，确定各部门的工作量；（六）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；（七）该统计结论为未来人力资源需求；（八）对预测期退休的人员进行统计；（九）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；（十）将（八）、（九）两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；（十一）将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。
第十一条预测人力资源供给供给预测包括两方面：一是部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期各时间点上的人员拥有量；另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。
一般情况下，部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高；而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。
公司在进行人力资源供给预测时应把重点放在部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。
其具体步骤如下：（一）进行人力资源盘点，了解公司员工现状；（二）分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比例；（三）向各部门经理了解可能出现的人事调整情况；（四）将（二）、（三）的情况汇总，得出企业部人力资源供给预测；（五）分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：公司所在地的人力资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度；（六）分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；国家关于就业的法规和政策；房地产行业全国围的人才供需状况；全国围从业人员的薪酬水平和差异；（七）根据（五）、（六）的分析，得出公司外部人力资源供给预测；（八）将企业部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。
第十二条确定人员净需求人员需求和供给预测完成后，就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同期公司部可供给的人力资源数进行对比分析。
从比较分析中可测出各类人员的净需求数。
这个净需求数如果是正的，则表明公司需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；这个需求数如果是负的，则表明公司这方面的人员是过剩的，应精简或对人员进行调配。
这个“净需求”既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和标准需要对应起来。
详见附件二《人力资源净需求评估表》和附件三《按类别的人力资源净需求》。
第十三条确定人力资源规划的目标人力资源计划的目标是公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行为的变化而不断改变的。
可以依据公司的战略规划、年度计划，在摸清公司的人力资源需求与供给的情况下来制定公司的人力资源规划目标。
具体是指有关计划期人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。
第十四条人力资源方案的制定包括制定晋升规划、补充规划、培训开发规划、调整规划及工资规划。
规划中既要有指导性、原则性的政策，又要有可操作性的具体措施。
第四章人力资源规划的评估第十五条对人力资源规划的评估人力资源规划的评估是一个定性的评估过程，成功的人力资源规划可以在一个较长的时期，使企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。
一般可以从以下几个方面进行评估。
（一）管理层是否可以在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低；（二）公司是否可以有充裕的时间来发现人才。
因为好的人力资源规划，可以在公司实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需求。
（三）管理层的培训工作是否可以得到更好的规划。
第十六条评估的方法可以采用目标对照审核法，即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估；也可广泛地收集并分析研究有关的数据，如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系，在某一时期各种人员的变动情况，职工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。
通过定期与非定期的人力资源规划评估工作，能及时地引起公司高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进并落实，有利于调动职工的积极性，提高人力资源管理工作的效益。
第五章附则第十七条本方案由人力资源部负责解释。
第十八条对于本方法所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。
附件一人力资源规划程序附件二人力资源净需求评估表附件三按类别的人力资源净需求附件四人力资源规划表各职位人数计划高层领导中层领导一般员工各部门人数计划办公室综合计划部经营部工程部人力资源部财务部总工室。
