浅论简单管理随着企业的逐渐发展壮大，就不得不面对管理越来越复杂的问题。
对于传统国有企业来讲，这些复杂主要体现在组织臃肿、反应迟钝、权力集分不合理、考核流于形式、沟通效率低等诸多方面，曾经让人引以为傲的“大”反而变成了负担，困扰着企业发展。
在互联网经济时代，传统国有企业更是需要用简单管理的思维推进组织模式转型，让企业变轻、变快、变强，从而适应快速变化的市场需求。
一、简单管理的核心要义简单管理，就是在企业的运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里，将一个个复杂的工作简单化，然后高效地加以解决。
简单，是把握规律，抓住关键，即企业在经营管理活动中，准确找到并把握事物的本质和规律，以战略的眼光去感知机会、把握机会、利用机会，致力于培育企业核心专长与技能，聚焦核心，抓企业成功关键。
简单，是化繁为简，集约高效，即将复杂的事情筒单化，系统思维，快捷行动，有执行力；在错综复杂的企业内外矛盾之中驾驭矛盾，把握度；集中配置资源，整合资源，提高组织整体运行速度与效率。
简单，是简法自然，简中求变，即遵从“自然法则大于人为法则”的处事原则，组织的运行基于“客户价值驱动”而不是“权力驱动”，在适应企业经营营环境变化的过程中不断变革与创新，不断跨越成功的陷阱，追求企业的可持续发展。
二、企业管理复杂化的表现形式1、组织反应慢，出现部门墙。
在传统的科层化管理模式中，信息自下而上传递，而决策则由上而下传达，过多的管理层级致使组织反应慢。
比如某个一线员工发现重要市场信息或机会，员工立即向相关领导反映此事，经过层层汇报后，信息传到部门领导那里。
怎么办？部门领导当即向分管领导请示。
分管领导一衡量，事情还得请示主要领导。
等主要领导下令解决此事时，相关部门还需要一番协调。
当作出决策并层层传达下去，真正实施时已经严重滞后，不适应市场了。
同时，由于管理层次分得又多又细，这样固然做到了合理分担工作任务，承担相应职责，但同时也由于流程过长，分工过细，在需要多部门配合事项上容易产生推诿、扯皮、低效率等现象，逐渐滋生了“部门墙”。
比如很多工作的交叉、衔接部位，不是产生争议，就是放在那里无人过问，出了问题还落实不清责任，每个人都认为自己有理，每个人都认为自己没有做错，错的应该是其他部门。
在企业各部门“独立作战”过程中，本部门或单位独立完成工作任务后，就马上扔给下道环节，不考虑其产品在后续生产环节中可能会出现的问题；产品出现问题后，各部门就或单位相互“踢皮球”，找理由而不是找方法，致使问题迟迟得不到解决。
2、授权不充分，日常事务杂。
管理者越来越忙，从早忙到晚，节假日也不休息。
而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。
比如我们常常感到领导审批事项多，办公室外有人等着签字，开会会议室外有人等着签字。
这些审批往往是日常事务性审批居多，一方面使使管理者负荷加重，陷于具体事务无法脱身，难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题。
另一方面也使得审核把关效果不佳，一些审批事项是基于流程要求的审批，经常是批而不审；一些审批事项由于管理者掌握信息有限，造成了被动审批；还有一些审批事项已经多人签字，不得不批。
这种现象的背后其实是该授予的权力没有授予，管理者在自己忙不过来的时候，其实是做了许多下属或下级部门该做的事情。
3、内部大而全，资源不集中。
传统的国有企业受计划经济影响，长期处于“大而全”的状态，什么都要自给自足，都要自己动手。
在生活上可以解决员工从摇篮到坟墓的全部人生问题，医院、教育、物业等机构应有尽有；在生产上所有生产环节都习惯于自己解决，甚至螺丝螺帽都在自己制造，机加、锻造、铸造、冲压、电镀、热处理、装配等业务单元门类齐全。
这种形式在社会配套资源缺乏的时代使企业能够自力更生，但随着行业的成熟度越来越高，社会化分工越来越细，信息传递越来越通畅，企业间呈现出的是专业化协作的趋势，一些环节内部协作成本远远高于外部协作，固守“大而全”使得企业不能集中资源于优势环节，带来了高昂的成本。
4、重点不突出，考核走形式。
有人对国有企业的绩效考评评价为“认认真真走形式”，虽然言重，但也深刻揭示了部分企业绩效考核中的弊病。
一方面有些企业绩效考核指标与发展战略相脱节，追求面面俱到反而忽视了对重点任务的考核。
比如，绩效考核偏重于工作行为的细节考核，按时参加会议、及时报送资料等日常事务成为了考核重点，而对各单位应该完成的年度业绩指标及年度重点任务相关联事项缺乏考核。
另一方面考核结果存在平均主义。
考核的结果本意是要奖优罚劣，但实际执行起来，“不得罪人”的打分思维使得考核结果差异性很小，干多干少一个样，使整个绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理。
5、会议文件多，沟通成本高。
一个公司的沟通沟通成本是最难以计算的，也是最容易被无限放大的。
低效沟通把企业变复杂了许多。
它表现为：正确的指令传达到执行者经过的层级多，信息出现理解偏差和传递失真而影响沟通效果；部门和单位之间的想法相互理解不了，执行人员不得不将大量时间耗费在沟通协调上，效果还不尽理想，原本简单的事情需要领导出面才能解决；以会议落实会议，以文件落实文件的现象普遍存在，许多中层管理人员尤其是部门正职感言道,自己一天大部分时间都在开各种会议！可以说，低效沟通已经成为了企业的隐形成本，造成了时间和金钱上的双重浪费。
三、解决企业管理复杂化的办法传统国有企业解决管理复杂化的问题，需要结合自身特点，从组织结构、权力集分、业务取舍、考核优化、沟通改善等方面系统推进，分步实施，才能真正提高管理效率，实现简单管理。
1、扁平高效——让组织简单化在这个互联网经济时代，传统科层化的组织模式已经越来越不适应环境的需求，许多的企业开始用组织扁平化的武器升级自我。
早在1998年，任正非就在华为铁腕推行了“集成产品开发项目”，任何产品一经立项，就成立由市场、研发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的产品开发小组，进行无边界协作，“让一线直接呼唤炮火”，由此华为开启了持续辉煌的发展历程。
另一同行业的巨头中兴通讯在多次的组织机构调整之后，终于发现只有“项目制”才能打穿“部门墙”，在以项目为载体，推行无边界协作后，企业爆发出强大的增长势头；在这方面，互联网企业走的更加彻底，腾讯在内部采用项目组机制并允许彼此之间进行竞争；小米则从一开始就打掉了科层，除了七个创始人有职位，其他人全部没有职位，都是工程师；苏宁云商提出了“极简化管理”、“自组织”、“小团队作战”等口号，毫不拖泥带水地把一个组织严密的大科层拆分成若干的经营模块，直接对接市场需要。
扁平化管理的优势显而易见，较好解决了决策链过长、市场反应缓慢、部门内耗的问题。
对于传统国有企业特别是特殊行业国企来说，科层制有其存在的必要性，是与上级部门、业务伙伴实现对接的必然要求，在此基础上推进扁平化管理可以从两个方面入手。
一方面，在纵向上对职能和流程进行梳理整合，把多个内容有联系的事务交由一个部门管辖，最大限度地避免职能交叉、政出多门、多头管理、问责不清的问题。
比如一些企业实行大部制，设置综合事务部（含办公室、保密、信息、法律等）、战略规划部（含战略、运营、精益、资产）、安全生产部（含技术、质量、安全、生产、采购）、人力资源部、财务部、审计部等职能管理部门和党群工作部，以服从战略的需要和实现职能职权的集中管理，从而打造高效率的组织架构。
另一方面，在横向上推行项目制，建立临时团队，跨越部门调动人力资源，随项目的开发与结束进行组织或解散。
由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关而献计献策，促进了项目的实现；项目制还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象，使资源得到了充分利用。
比如某企业在外贸建线项目中，从各单位抽调临时人员成立了项目经理部，赋予人员调配、现场决策、预算内的资金使用等权利，一些在企业内原来解决不了的问题，通过跨部门、跨专业的团队创新的创新模式得到了解决，项目制收到了较好效果。
2、适度授权——让管控简单化在企业管理中，不管采用科层型组织架构还是扁平型组织架构的企业，都无法回避权利集分的问题。
作为集团化企业，分权还是集权取决于企业自身实际情况，没有绝对的总部集权，也没有绝对的总部分权，只是程度的不同。
一般来讲，影响企业权利配置有四方面的因素。
一是企业规模。
高度集权的管理模式只适合在企业只有几十人或一两百人的企业行之有效，如果一个企业发展到一定规模，特别是发展到拥有几千人，甚至几万人的大型企业时，还是“有权而不不授”，死守高度集权的管理模式，必将引发各种弊端。
二是业务相关性。
业务越是多元化，公司短时间越是缺乏相关业务的经验和信息，越是无法集中在总部进行决策，这时候分权的优势就会显著提高。
三是信息化水平。
信息化水平越高，信息传递速度与信息反馈速度越快，总部的管理方略就越易于下属传递扩散，公司管理中出现的各种问题也越能够有效地从下属单位向总部转移，权力配置适宜向公司总部倾斜。
四是文化相容性。
下属企业文化相容性越高，就越容易整合，越容易实施集权管控，反之则适合分权。
从影响权力集分的四大要素中可以看到，如果企业管理者忙于日常事务而分身乏术，那就说明这个企业是偏集权的，而且集权管理的弊端已经显现，需要适度授权，向偏分权转变；或者整合的企业由于文化迥异，融合效果不理想，那就不如分别授权，独立运营，由总部实施战略管控。
扁平化的企业大多实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策的效率，降低管理成本。
3、修枝剪叶——让产业简单化。
一株果树，状似花繁叶茂，也有足够多的养分，但结出的果子却很小。
这是为什么呢，是因为果树侧边横生出许多细小的枝干，这些枝干与果实争夺养分，制约了果实的生长。
所以优秀的园丁会对果树进行修枝剪叶，让全部的养分集中在果实成长上，这样才能结出又大又甜蜜的果实。
企业管理也是如此，沉重的历史包袱、无发展潜力的非核心业务、价值链上的负利润环节都是企业这颗大树上的细小枝干，只有大刀阔斧的砍掉，才能让企业更好发展，结出硕果。
要精干主体。
传统国有企业承担了大量企业办社会职能，如“三供一业”、医疗、教育、离退休管理等，这些业务既消耗了企业精力，又造成了巨大的资金投入。
当前，国家对剥离国有企业办社会职能出台了相关政策，企业应抓住机会，政策明朗的要主动对接，加速推进；政策尚不明朗的要进行体制机制转变，积极引进社会资本，实施股份多元化改造，逐步剥离，使企业瘦身健体，进一步增强核心竞争力。
要专注主业。
专注是一种强大的力量。
许多企业垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。
