管理学周三多第三版重点知识

第一章

管理的定义 :

1福莱特: “通过其他人来完成工作的艺术。”

2罗宾斯和库尔塔 : “管理这一术语是指和其他人一起并通过其他人来有效完成工作的过程。”这一定义把管理视作过程，它既强调了人的因素又强调了管理的双重目标——既要完成工作，又要讲究效率。

3本书对管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新

管理者的角色：人际角色、信息角色和决策角色（ 1 企业家角色 2冲突管理者 3 资源分配者 4 谈判者角色）管理者的技能： 1 技术技能 2 人际技能 3 概念技能

外国早期管理思想： 1 亚当. 斯密的劳动分工观点和经济人观点

2 小瓦特的科学管理制度

3 马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离

1）管理成为一种职业

2）横向的管理分工开始出现提高了管理效率也为组织形式的进一步发展奠定了基础

3）具有管理才能的雇用人员掌握了管理权，为科学管理理论的产生创造了条件

4 欧文的人事管理

5 巴贝奇的作业研究和报酬制度（贡献 1 ）对工作方法的研究 2 ）对报酬制度的研究工人收入分为①固定工资②利润③奖金）

6 亨利. 汤的收益分享制度

1）每个职工享有“保证工资”

2）每个部门按科学的方法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半

3）定额应在 3~5年内维持不变以免降低工资 7 哈尔西的奖金方案管理活动、管理思想和管理理论之间的关系：管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所以管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义的同时又要经受管理活动的检验

古典管理理论分为科学管理理论和组织管理理论

泰罗的科学管理理论： 1工作定额 2 标准化 3能力与工作相适应 4差别计件工资制 5 计划职能与执行职能相分离组织管理理论：

1 企业的六种基本活动：1）技术活动，指生产、制造和加工

2 ）商业活动，指采购、销售和交换3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制4）安全活动，指设备的维护和人员的保护 5 ）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算 6 ）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。

2 管理的 14 条原则：⑴分工⑵权力与责任⑶纪律⑷统一指挥⑸统一领导⑹个人利益服从集体利益⑺报酬合理⑻集权与分权⑼等级链与跳板⑽秩序（11）公平（12）人员稳定（13）首创精神（14）集体精神

3经理人员的职能：①建立并维护一个信息系统②使组织中每个人都能做出贡献③明确组织的目标

正式组织存在及发展的三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通

人际关系学说（梅奥的霍桑试验）①工人是社会人，而不是经济人②企业中存在着非正式组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

行为科学：马斯洛的需要理论、麦格雷戈的 XY理论、麦克利兰、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等

数量管理理论： 1运筹学 2系统分析 3决策科学化

全面质量管理的本质是顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念，包括①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工20世纪90年代的管理理论新发展：1学习型组织①在对待变革的态度上（若不变革就不管用了）②在对待新观点的态度上（如果是产生于此时此刻就拒接它）③在关于谁对创新负责上（创新组织中每位成员的事）④主要担心不学习不适应⑤学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势⑥管理者的职责是调动别人、授权别人 2精益思想 3业务流程再造 4核心能力理论企业核心能力必须满足的条件①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合②不是物理性资产③必须能创造顾客看重的关键价值④与对手相比，竞争上具有独特性⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道第二章

1 企业伦理道德与管理道德的管理学意义突出表现在以下几个方面：1）经济活动的意义，尤其是对终极意义的追求 2）企业组织）人文力

与企业精神）企业及其产品的价值观

2几种相关的道德观： 1）功利主义的道德观（观点： 1 决策要完全依据其后果或结果做出 2其目标是为尽可能多的人谋求极可能多的利益。评价：1 一方面功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化2另一方面它会造成资源配置的扭曲3导致一些利益相关者的权利被忽视。）2）权力至上道德观（观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出，如隐私权、言论自由权和游行自由权。评价 1 保护个人的基本权利2容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围）3）公平公正道德观（观点：管理者按公平的原则行

事。评价： 1 它保护了弱势群体的利益 2可能不利于培养员工的风险意识和创新意识）4）社会契约道德观（观点： 1 主张把实证和规范

两种方法并入到商业道德中2综合两种“契约” a适用于社会公众的一般契约规定了做生意程序 b适用于特定社团里的成员的特殊契约规定了哪些行为是可以接受的。评价：这种商业道德观与其他几种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的什么是错的） 5）推己及人道德观

3道德管理的特征：1）道德管理的特征：a合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视为组织获取利益的一种手段，而且更把其实为组织的一项责任（把遵守道德规范看作责任）。b合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题（以社会利益为中心）。c合乎

道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系（重视利益相关者的利益）。d合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的（视人为目的）e合乎道德的管理超越了法律的

要求，能让组织去的卓越的成就（超越法律）。 f 合乎道德的管理具有自律的特征。 g 合乎道德的管理以组织的价值观为行为为导向。

4影响管理道德的因素：1）道德发展阶段：a前惯例层次（个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断）b惯例层次（道德

判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望）c原则层次（个人试图在社会和权威之外建立的道德准则）；有关道德发展阶

段的研究表明（a人们一步一步的一次通过这六个阶段，不能跨越。b道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和堕

落。c多数成年人的道德发展处在第四阶段上，也有少数人能始终坚持自己信奉的原则，出污泥而不染）2）个人特征：个人特征主要是

指管理者的个人价值观包括道德观、自信心和自控力，及自我强度与控制中心（自我强度：度量一个人的信念强度。a一个人的自我强

度越高、克制中东并遵守其信念的可能性越大 b自我强度高的管理者道德判断和道德行为会更加一致。控制中心：度量人们在多大程度

上是自己命运的主宰。 a 具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为命运有运气和机会决定 b 具有内在

控制中心的人更可能对后果负责，并依赖自己内资的是非标准指导行为 c 具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致。）3）组织结构： a 好的组织结构有助于管理者道德行为的产生b 模糊程度最低，并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生 c 正式规章制度可以降低模糊程度 d 组织内部有无明确的规章制度 e 上级管理行为的示范作用 f 绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。4）组织文化：a组织有无诚信、包容的组织文化对管理道德有重要影响。b最有可能产生搞到的标准的组织文

化是那种有效强控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。C在弱组织文化中管理者可能以亚文化准则作为行动指南。5）问题

制度：所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度（如a有多少人会受到伤害？ b有多少舆论会谴

责这种行为？ c这种行为造成危害的概率有多大？ d人们是否能直接感觉到？ e潜在受害者与这种不道德行为距离有多近？ f这种行为的危害是否课能集中爆发？）

5 改善企业道德行为的途径： a 挑选高道德素质的员工 b 建立道德守则和决策规则 c 管理者在道德方面领导员工 d 设定工作目标（目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确的，也会产生道德问题）e对员工进行道德教育f对绩效进行全面评价g进行独立的社会审计h

提供正式的保护机制6企业的社会责任：社会责任是企业最求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。

7 企业与现代社会：企业是现代社会的产物。现代社会基本上有四类组织所组成，即政府、企业、非营利组织、家庭。8企业的价值观发展：阶段一工业化初期：股东利润最大化。阶段二工业化中期：企业利润最大化兼顾员工利益。阶段三工业化后期：追求企业相关利益者价值最大化。阶段四后工业化时期：追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利（社会责任追渐加大）

9企业社会责任的体现：a办好企业，把企业做强、做大、做久。b企业一切经营管理行为应符合道德规范 c社会福利投资d社会慈善事业 e 自觉保护自然环境

第三章全球化与管理

第一节全球化内涵

一、世界层面上的全球化内涵：指国家日益增长的紧急相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。

二、国家或地区层面上的全球化内涵：指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。衡量某个国家或地区的经济全球化

的一些关键性指标包括：进出口额占 GDP得比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。

三、产业层面上的全球化内涵：指某一产业在全球化范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。衡量产业全球化的关键指标包括：该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比，该产业跨国投资额在该产业实现的投资额中所占的百分比等。测量公司的全球化程度和测量国家或地区的全球化程度用跨国指数和国际化指数。

四、企业层面上的全球化内涵 : 指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国家或地区的资本、商品和信息的跨国或地区交流程度

第二节

全球化与管理者全球化的管理者主要关心的是不同文化之间的人和对来自不同国家或地区的管理者的管理方式的比较。管理这要了解全球化管理的环境，即一般环境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响

一全球化管理的环境因素

（一）全球化的一般环境

.1 政治与法律环境

（.1）国家政治体制：指东道国国家的国体和证券的组织形式及其有关制度。

（.2）政治的稳定性：东道国证据的稳定性以及社会的安定状况

（.3）政府对外来经营者的态度：通常反映在政府对外资政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性

（.4 ）法律环境：本国和东道国颁布的各项法规，以及各国之间缔结的贸易条约，协定和国际贸易法规等。

.2 经济和技术环境。经济体制包括三种类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。

（ .1 ）经济体制和经济政策。价格与数量由供求关系所决定，资源由市场进行配置。

（ .2 ）经济发展水平及发展潜力

（.3）市场规模及其准入程度衡量市场规模指标：人口数量及其增长速度、人口分布状况人均国民收入水平等

（ .4 ）技术发展水平

（.5 ）社会基础设施：指一个国家或地区的交通运输条件、能源供应、通信设施和商业基础设施

.3 文化环境。文化因素是指企业所在国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则等

反映文化环境的指标：

（ .1 ）权力距离

（.2 ）不确定性的避免

（ .3 ）个人主义或集体主义

（ .4 ）男性化或女性化

（ .5 ）长期导向或短期导向

（二）全球化的任务环境

.1 供应商

.2 销售商

.3 顾客

.4 竞争对手

.5 劳动力市场及工会

二全球化管理者的关键能力全球化管理者必须具有的四种能力：国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、创新能力。

管理者如何培养全球化管理的管家能力？

一，从经历中学习。

二，从工作任务中学习

三，从关系中学习

第三节全球化与管理职能

一全球化经营的进入方式决策

（一）出口

.1 间接出口：一种与目标市场联系较为松散的进入方式是国际化经营的初级阶段，适合于中小企业和刚刚介入对外贸易活动的企业.2 直接出口：是出口阶段的高级形式。贸易对象时海外中间商。分销商、和最终消费者

（二）非股权安排：是国际化经营的第二阶段，特征：不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险小，包括：.1 特许：当事人一方将技术、商标、或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用交易行为

.2 合同制造：指企业利用目标市场和场上现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。与许可贸易的区别在于：该企业仍保有合同制造产品的营销权和售后服务权。

.3 管理合同：通过目标市场的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，介意进入海外市场的一种方式。

（三）国际直接投资：以控股权为目的的国际资本流动，控股权的获得是通过股权的占有来实现的。包括：

1. 合资进入特点：1 共同投资，股权有个方案一定比例拥有 2 共同经营自负盈亏共担风险缺点：1 银投资这个投资方的动机不同，因而在经营目标、经营战略等难以协调一致 2 由于不能独立的掌握对企业完全的经营自主权，因此在整体的经营战略上会受到一定程度的制约

2 . 独资进入特点：不存在于其他投资者利益冲突的问题，可享受完全的经营自主权 2 有利于企业在跨国经营中整体战略的制定有利于企业在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳问题调整 3有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一 4 保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散

3. 新建进入：至国际企业在对外投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为优势：有利于与跨国企业整体战略的整合 2 有利于母公司对子公司的管理和控制缺点：形成生产能力所需要的投入大、周期长。

4 .. 购并进入：指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权已达到控制被收购企业、进入东道国市场的目的。实施购并战略的基本点是以占有被购并企业的股份份额，获得被购并企业的控股权，从而达到对被购并企业的实际控股。跨国购并的方式有：1 横向购并2 纵向并购 3 混合购并

购并的优势 1 有利于企业迅速进入目标市场，购并方式可以省掉建厂时间，从而可以迅速建立起国外的产销体系。 2有利于节省企业的资金投入 3有利于充分利用被购并企业的现有资源。 4有利于降低行业进入障碍缺点 1 无形资产的价值难以准确估价 2 国际企业对被购并企业的有效控制和管理

二全球化经营的组织模式

（一）全球化的压力

（二）当地化的压力

（三）全球化组织模式的选择有四种： 1国际组织模式：是一种有母公司开发现有的核心能力并传播到子公司的战略模式。

2多国组织模式：特点 1对资产与责任都实行分权 2 在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行的管理思想 3 将公司海外经营是为相

互独立业务所构成的投资组合的主导思想

3全球组织模式：游牧公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。适合低成本全球竞争战略的公司

4 跨国组织模式：特点 1 将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。

（三）全球化经营的领导风格四．全球化经营的管理控制

（一）管理控制系统的制定逻辑要满足以下两个要求： 1 全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总不协调确定的价值创造过程 2管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有机会与潜力

（二）管理控制系统的设计分公司的管理控制系统必须同时用于解决风险、经济风险和文化差异。

第四章

1 管理科学中通常认为：数据经过加工处理就成了信息。

2 数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。

3 信息：由数据生成，是数据经过加工处理后得到的。

4 不值得管理者获取的信息： a 信息的收益较高，但其获取成本更高； b 信息的获取成本较低，但其收益更低。

5 信息评估的关键：在于对信息的收益和获取成本进行预先评估，即进行成本—收益分析。

6 管理者有用的信息特征： a 必须是质量较高的； b 必须是及时的，管理者一有需要就能获得； c 必须是完全的和相关的。

7 质量：是有用信息最重要的特征。

8 质量要求分： a 高质量的信息必须是精确的； b 清楚是高质量的信息的另一要求，信息的含义和内容对管理者来说必须是清楚的； c 高质量的信息是排列有序的，而不是杂乱无章的； d 信息传递的媒介对质量有重要影响。（即要：精确、清楚、有序、媒介）

9 及时的信息要求： a 管理者一有需要就能获得信息； b 信息要反映当前情况； c 信息要频繁地提供给管理者。

10信息的安全要求：a信息的范围必须足够广泛，从而可以使管理者较全面的了解现状，并采取切实有效的措施；b信息应尽可能的简

洁的方式呈送给管理者；c信息应该尽可能详细的呈现给管理者，使管理者对现状有一定的深度和广度的了解；d应该提供与管理着工作有关的信息，信息提供过多反而不好。

11 信息的采集：指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜索并占有各类信息的过程。

12 衡量信息采集工作质量的唯一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用。

13管理者为采集有成效的信息应：a明确采集目的；b界定采集范围；c选择信息源。

14 信息源分： a 文献信息源； b 口头信息源； c 电子信息源； d 实物信息源。

15 信息的加工：指采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、标准化的过程。

16信息的加工有：a鉴别；b筛选；c排序；d初步激活；e编写。

17 鉴别的方法：查证法；比较法；佐证法；逻辑法。

18筛选的步骤呢：a真实性筛选；b实用性筛选；c精约性筛选；d先进性筛选。

19 信息的储存：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。

20信息存储的含义：a用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上；b对这些载体进行归类，形成方便人们检索的

数据库；c对数据库进行日常维护，时信息及时得到更新。

21 信息的存储工作由归档、登陆、编目、编码、排架等环节构成。

22信息存储环节中应注意：a准确性问题；b安全性问题；c费用问题；d方便性问题（第一层含义是指使用方便，信息的存储要便于人们检索；第二层含义是指更新方便）。

23信息传播的特点：a目的更加具体；b控制更加严密；c时效更加显著。

24导致信息畸变的原因：a传播主体的干扰；b传播渠道的干扰；c传播的客观障碍的存在。

25 资料?编码?传播?接收?译码?反馈。

26信息的利用过程：a管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决；b对组织目前拥有的信息资源进行梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；c如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。

27管理者为更好利用信息应努力做到：a善于开发信息；b为信息价值的充分发挥提供组织上的保证；c用发展的眼光看待信息的价值。 28管理者为更好的利用信息应尽量避免：a信息孤岛；b信息过载。

29 信息系统的基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制。

30 20 世纪 60 年代开环的物料需求计划。

31物料需求计划MRP勺基本内容：编制零件的生产计划和采购计划。

32 MRP勺依据：a主生产计划；b物料清单；c库存信息。

33 20 世纪 70 年代闭环的物料需求计划。

34 20 世纪 80 年代制造资源计划。

35 20 世纪 90 年代企业资源计划。

第五章决策与决策方法

第一节决策与决策理论

一、决策的定义

1、杨洪兰的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。

2、周三多的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。①决策的主体是管理者，可以是组织，也

可以是个人；②决策的本质是一个过程；③决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式。）；④决策涉及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。

二、决策的原则

1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。

2、决策最优应具备的条件：A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案； C 准确预期到每个方案在未来的执行结果。

3、在现实中，这些条件得不到满足，因为： A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息； B对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案； C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。

现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策

三、决策的依据

1、决策的依据是适量的信息。

2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。

四、决策理论

（一）古典决策理论（规范决策理论）

1、1950年以前盛行基于经济人假设最优决策原则完全理性

2、目的：为组织获取最大的经济利益（即认为应该从经济的角度来看待决策问题）

3、主要内容：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报②决策者要充分了解有关备选方案的情况③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行④决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

6、忽略非经济因素的作用

（二）行为决策理论

1、始于 1 950年代满意性原则有限理性强调非经济因素个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等把决策视为一种文化现象

2、主要内容：①人的理性介于完全理性和非理性之间②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响③由于受决策时间和可利用资源的限制决策者的理性是相对的④在风险决策中与对经济利益的考虑相比决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用⑤决策者在决策中往往只求满意的结果而不愿费力寻求最佳方案

第二节决策过程

一、识别机会或诊断问题 1、发现组织活动中存在的不平衡。不平衡是决策的起点。

2、不平衡：指组织内部活动与外部环境之间出现不协调而导致的组织内部活动内容和方向的改变。

3、出现不平衡后，组织要解决以下问题：

1 ）组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡可能产生何种影响？

2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？

3）确定不平衡的性质，指出是否有必要改变或调整组织活动的方向和内容。

二、明确目标

1、针对不平衡，研究将要采取的措施应符合哪些要求，必须达到哪些效果，即明确决策目标。

2、明确决策目标的作用：保证组织内部各种目标的一致性；为动员组织各种资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种普遍的思想状况或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序；为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的进一步参与组织活动提供一种解释；促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构，包括在组织内部把任务分配到各个责任点上；用一种能够对组织各项活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于组织目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。

3、识别目标要完成以下工作：提出目标；明确多元目标之间的相互关系；限定目标。

三、拟定备选方案

1、评估和比较方案的主要内容：方案实施所需的条件能否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本；方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益；方案实施中可能遇到的风险和活动失败的可能性。

2、决策者要处理好如下问题：要统筹兼顾；要注意反对意见；要有决断的魄力。

四、筛选方案

五、执行方案

六、评估效果：对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差第三节决策的影响因素

一、环境因素

1、环境的特点影响着组织的活动选择

2、对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择具体的环境因素主要有：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场中的地位。

3、环境的稳定性：①环境较稳定的情况下，决策由组织的中低层管理者进行②而在环境剧烈变化额情况下，决策由组织的高层管理者进行，

4、市场结构：①垄断程度较高的市场，易使组织形成以生产为导向的经营思想②竞争程度较高的市场，易使组织形成以市场为导向的经营思想

5、买卖双方在市场的地位：①卖方市场条件下，组织作为卖方在市场居于主动、主导地位，以生产条件与能力为出发点②买方市场条件下，组织作为卖方在市场居于被动、被支配地位，以市场需求为出发点

二、组织自身的因素

1、组织文化：保守型、进取型、具有伦理精神、不具有伦理精神

2、组织的信息化程度：高信息化有利于提高决策的效率和质量

3、组织对环境的应变模式：这种模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题，如何选择行动等

4、过去决策

三、决策问题的性质

1、问题的紧迫性：时间敏感型决策、知识敏感型决策

2、问题的重要性：对决策的影响是多方面的①重要的问题可能会引起高层领导的重视从而保证决策得到更多力量的支持②越重要的问题越有可能由群体决策因此更全面，决策质量更高③越重要的问题越需要决策者慎重

四、决策主体的因素

1、个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型

2、个人能力：①对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策②获取信息的能力越强，越有可能加快决策速度并提高决策质量

③沟通能力越强，提出的方案越容易获得通过④组织能力越强，方案越容易获实施，越容易取得预期的效果

3、个人价值观：通过影响决策中的价值成分来影响决策

4、决策群体的关系融洽程度：①影响较好行动方案被通过的可能性②影响决策的成本

五、决策的类型

1、从决策影响的时间看：长期决策和短期决策

2、从决策的重要性看：战略决策、战术决策和业务决策

3、从决策的主体看：集体决策和个人决策

4、从决策的起点看：初始决策和追踪决策

5、从决策所涉及的问题看：程序化决策和非程序化决策

6、从环境因素的可控程度看：确定型决策、风险型决策和不确定型决策

第四节决策方法

一、定性决策方法

（一）集体决策法

1、头脑风暴法将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受月住的条件下，敞开思路，畅所欲言。其创始人英国心理学家奥斯本提出了四项实施原则：1）对别人的建议不做任何评价，将讨论限制在最低限度内； 2）建议越多越好，在

这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；3）鼓励每个人独立低靠，广开思路，想法越新颖、奇异越好； 4）

可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。

时间为 1—2 小时，参与者以 5—6 人为宜。

2、名义小组技术：小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料，然后召开会议，让小组成员一一陈述自己的方案，在此基础上对全部被选方案投票产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考

3、德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见

关键： 1）选择好专家； 2）决定适当的专家人数（ 10—50人）；3）拟订好意见征询表。

（二）有关活动方向的决策方法

1、经营单位组织分析法（BCG法） 1）标准（指标）：A、销售增长率=［本期销售额（量）—上期销售额（量）］宁上期销售额（量），以 10%为界。B、相对市场占有率=本企业某产品在某市场的销售额（量）宁该产品在该市场上的最大竞争对手的销售额（量），以1为界2）基本思想：

A 2个以上经营单位B、相互区分的产品一市场片 C、为每个经营单位确定方向3）矩阵图4）应用解释：

2、政策指导矩阵：1）标准（指标）：A市场前景，取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中、

弱三种。B、相对竞争能力，取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等应素，分为强、中、弱三种。2）矩阵图3）应用解释：

二、定量决策方法

（一）确定型决策方法

1 、线性规划线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。

建立数学模型的步骤：首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；

再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即最优解。

例题：

2、量本利分析（盈亏平衡分析法）又称为保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。其关键是找出盈亏平衡产量。

1）基本概念

A、固定成本

B、变动成本

C、保本产量

D安全边际（率）

2）求解方法

A、图解法

B、代数法

假设p表示产品单价，Q代表产量或销售量，F为总固定成本，v为单位产品变动成本，n为总利润，c为单位产品贡献（多生产一个单位产品给企业带来的利润增量， c=p－v）。

（ 1）求保本产量

盈亏平衡时，pQ=F+vQ>Q=F/ （p — v） =F/c

（2）求保目标利润的产量

设目标利润为n，贝U pQ=F+vQ++ f

Q= （F+n）/ （p-v ）= （F+n）/c

（3）求利润：n =pQ-F-vQ

（ 4）求安全边际和安全边际率

安全边际 =方案带来的产量 -保本产量

安全边际率 =安全边际 /方案带来的产量

（二）风险型决策方法

1、风险：可以预知一种行为会出现多种结果，并且每种结果出现的概率已知，但具体出现哪种结果未知的现象。

2、决策树法：是用树状图来描述各种方案在不同情况（自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。

3、期望收益E=艺每个自然状态下的损益值X相应概率，取 E最大者。

4、基本符号：□，决策点；V，方案枝；O，状态点；—，概率枝。

5、例题

（三）不确定型决策方法如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽然知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率时，采用此法。

例题：

1、小中取大法（悲观决策法）

2、大中取大法（乐观决策法）

3、最小最大后悔值法

首先计算各方案在各种自然状态下的后悔值（某方案在某种自然状态下的后悔值 =该自然状态下的最大收益—该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。

（四）风险型决策方法： 1、最大收益期望准贝 2、最大期望效用准贝 3、面对小概率事件需要注意的问题 4. 、多阶段决策问题与决策树

三、计算机模拟决策方法

第六章

第一节计划的概念及其性质

一、计划的概念：计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。

1、名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

2、动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。

3、计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。

4、正如哈罗德?孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”

5、进程、时间和重要的计划编制前提计划必须清楚地确定和描述这些内容（ 5W1H）：

What 做什么？目标与内容。 Why——为什么做？原因。

Who谁去做？人员。Where何地做？地点。

When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段。

二、计划与决策决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。我们从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵。任何组织，在任何时期，

为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。计划贝是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。

三、计划的性质（计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策逻辑延续，为决策所选择的目标活动的事实提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内部不同部门、不同成员行动的依据）

1、计划工作为实现组织目标服务

2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础

3、计划工作具有普遍性和秩序性

4、计划工作要追求效率

第二节计划的类型

一、计划的类型

分类标准（类型）

时间长短（长期计划、短期计划）职能空间（业务计划、财务计划、人事计划）综合性程度：涉及时间长短和涉及的范围广狭

（战略性计划、战术性计划）明确性（具体性计划、指导性计划）程序化程度（程序性计划、非程序性计划）

二、计划的层次体系

1 目的或使命：他指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。 2目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，他需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。

3战略：战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。

4 政策：政策是知道或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。 5程序：程序是制定处理未来活动的一种必须方法的计划

6 规则：规则没有酌情处理的余地。

7方案（或规划）：方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要实用的资源，以及未完成既定行动方针所需的其他因素。

8预算：预算是一份数字表示预期结果的报表。

第三节计划编制过程

一、确定目标

二、认清现在

三、研究过去

四、预测并有效的确定计划的重要前提条件

五、拟定和选择可行性行动计划

六、制定主要计划

七、制定派生计划

八、制定预算，用于算是计划数字化

第七章战略性计划与计划实施

第一节战略环境分析

一，外部一般环境指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，即“天” 。

1 政治环境；社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规等。 2经济环境；宏观有人口、国民收入、国民生产总值、微观有消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等。

3 自然环境；地理位置、气候、地形、资源禀赋等。4社会文化环境；居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、语言、民族传统等。 5技术环境；除了考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解； a 国家对技术开发投资和支持的重点 b该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 c技术转移和技术商品化速度。d专利及其保护情况，等等

二、行业环境，一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。

A现有企业间的竞争研究；①现有竞争者的数量和力量②产业增长速度③固定或库存成本④产品特色或转移购买成本⑤生产能力增加状态⑥竞争对手类型⑦战略利益相关性⑧退出成本

b入侵者研究；某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济②产品差别化③转移购买成本④资本需求⑤在位优势⑥政府政策。

c替代品生产商研究；①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁

d买方讨价还价能力研究：影响因素主要有①买方是否大批量或集中购买②买方这一业务在其购买额中的份额大小③产品或服务是否具有价格合理的替代品④买方面临的购买转移成本大小⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息

e供应商讨价还价能力研究：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？

④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？

三、竞争对手研究

四、企业自身

1 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成 :

①输入物流，与接收、存储和分配相关联的各种活动；

②生产作业，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；

③输出物流，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；

④市场营销和销售，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；

⑤服务，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。

2 辅助活动主要包括：

①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。

②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。

③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；

④采购，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。

五、顾客 1 总体市场分析。 2 市场细分

3 目标市场确定

4 产品定位

第二节战略性计划选择

成长战略 I 核心能力企业内部扩张

1 一体化；①前向一体化，企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制②后向一体化，企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制③横向一体化

企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制

2 多元化

①同心多元化，企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务②横向多元化，企业向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服务③混合多元化

企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务

加强型④市场渗透，企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额

⑤市场开发，企业将现有产品或服务打入新的区域市场

⑥产品开发，企业通过改进回改变产品或服务而提高销售

成长战略 II 核心能力企业外部扩张

①战略联盟；企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用多方资源

②虚拟运作；企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去

③出售核心产品；企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工川防御战略

①收缩战略；通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力、

②剥离战略；企业出售分部、跟公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务

③清算战略；企业为实现其有形资产价值而将资产全部或分块出售

第三节计划的组织实施

一、目标管理

（一）目标管理基本思想

①企业的任务必须转化为目标

②目标管理是一种程序

③每个企业管理人员或工人的分目标

是总目标的对他的要求

④管理人员和工人是靠目标来自我管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

（二）目标的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：（1）层次性

（2）网络性

（3）多样性

（4）可考核性

（5）可实现性

（6）富有挑战性

（7）伴随信息反馈性。

（三）目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。

（一）制定目标

（二）明确组织的作用

（三）执行目标

（四）评价成果

（五）实行奖惩

（六）制定新目标并开始新的目标管理循环

二、滚动计划法

（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

（二）评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；

滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；滚动计划方法大大加强了计划的弹性

三、网络计划技术

网络图①‘-'工序②‘O'事项③路线；最长的路线为关键路线，其长决定了整个计划所需要时间，确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各

工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。

第八章组织设计

第一节组织与组织设计

一、组织与组织工作：

1、组织（Organization）：正式的有意形成的职务结构或职位结构

2、组织工作（Organizing）；

1）明确所需要的活动并加以分类；

2）对为实现目标必要的活动进行分组；

3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组（授权）；

4）为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。

3、组织工作的逻辑过程

4、组织工作前提因素第一，企业结构必须反映目标和计划。

第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。第三，组织结构必须反映它的环境 , 能让集体中的成员作出贡献 , 并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。第四，以事和以人为前提的统一。

5、组织工作注意的错误思想一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。

二是组织僵化。三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。

6、管理幅度 : 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的 , 这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。

7、决定有效管理幅度的因素

一个管理人员到底能够有效地管理多少下属 , 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。

①工作能力（主管与下属）

②工作性质与内容（层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等）

③工作条件（助手、通讯配置情况）

④工作环境（变化情况）

二、组织设计的必要性分析组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。

个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。

单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。组织设计应采用系统、动态权变式的观点。即组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。

组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

三、组织设计的任务和原则

（一）组织设计的任务

1、组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。

2、《职务说明书》要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力；与组织中其他部门和职务的关系；担任该项职务者所必须拥有的基本条件。

3、组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

4、组织结构：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技能和信息所作的制度性安排。

5、组织结构的特点：复杂性、规范性和集权性。

6、组织活动可以分解为横向和纵向两种结构形式：

1）纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系（有明确的方向性和连续性）。

2）横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的共所关系。3）职务说明书要求明确：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、管理能力等基本条件。

7、理想的组织设计需完成以下工作：

1）职能与职务的分析与设计

2）部门设计

3）层级设计

（二）组织设计的原则

1、统一指挥原则，就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

2、控制幅度原则，是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。也就是管理幅度不能无限增加管理幅度，是一个上级直接领导与指挥下属的人数以及由此带来的需要协调的人际关系数。

3、权责对等原则，组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。

4、柔性经济原则组织的柔性：是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济性：是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须医药设计合理，以达到管理的高效率。

5、因事设职与因人设职相结合的原则：使“事事有人做” , 而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”

6、命令统一原则

四、组织设计的影响因素分析

（一）经营环境对企业组织设计的影响

1、经营环境：任务环境（产业环境）；一般环境（宏观环境）

2、环境对组织设计的影响主要表现在三个不同的层次上：

1）对职务和部门设计的影响；

2）对各部门关系的影响；

3）对组织结构总体特征的影响。

3、组织设计者提高组织对环境的应变性的原则性方法：

1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整。

2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。

3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。

4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。

5）通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。（二）经营战略对企业组织设计的影响

1、结构服从战略

2、经营战略：

1）钱德勒的研究认为新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。将战略发展分为：第一阶段位数量扩大阶段；第二阶段为地区开拓阶段；第三阶段为纵向联合发展阶段；第四个阶段为产品多样化阶段。

2）梅尔斯和斯诺考虑环境对战略的影响，总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型、探险者型、分析者型、反映者型。

（三）技术及其变化对企业组织设计的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行，因此组织的设计需要因技术的变化而变化。特别是技术规范和模式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整技术以及技术设备水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且活作用于组织活动的内容、职务的设置和工作人员的素质要求；信息处理的计算机必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。

1、生产技术对企业组织的影响

2、信息技术对企业组织的影响

1）扁平化趋势

2）对集权化和分权化的双重影响

3）加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调

4）要求给下属以较大的工作自主权

5）提高专业人员比率

3、伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术；大批量生产技术；流程生产技术伍德沃德的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。

4、需要注意的是，现代技术在制造业中的运用。

1）拥有CIMS或FMS^术的企业组织具有管理幅度较小、层级较少、专业化程度较低、高度分权的结构特点，容易实现理想中的规模经济和范围经济。

2）规模经济：是指由于规模扩大而导致长期平均成本下降的情况。

3）范围经济：在相同的投入下，由一个单一的企业生产联产品比多个不同的企业分别生产这些联产品中每一个单一产品的产出水平要高。范围经济是引起企业长期平均成本下降的重要因素，其产生于多产品生产。

5 、佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系框架。

1）佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响，工作的多变性和可分析性。

2）工作的多变性：是指技术在工作过程中发生以外变化的概率情况。

3）工作的可分析性：是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。

4）根据上述两项标准，可以将技术划分为四种类型：常规型技术；工艺型技术；工程型技术；非常规型技术佩罗的结论：组织内部技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。

（四）企业发展阶段对企业组织设计的影响

1 、布劳等人的贡献。大型组织与小型组织在组织结构上的主要区别：

1 ）规范化程度

2）集权化程度

3）复杂化程度

4）人员结构比率

2、T homas Cann on的五阶段理论

1 ）创业阶段

2）职能发展阶段

3）分权阶段

4）参谋激增阶段

5）再集权阶段

3、组织生命周期各阶段特点

1）创业阶段：起初，组织是小规模、非官僚制的和非规范化的。

2）集合阶段：组织发展的成长期。

3）规范化阶段：组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。

4）精细阶段：成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。

（五）规模对企业组织设计的影响

1、随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规范化；分权化；复杂化；专职管理人员数量激增。

2、P arkinson 法则（1 957 ， C. Northcote Parkinson）：工作可以延长到完成它所需要的时间；由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位；

第二节组织的部门化组织设计任务的实质是按照劳动分工（管理中的劳动分工有横向和纵向的分工，横向的分工形成不同的岗位和部门；纵向的分工形成不同的管理层次）的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织保持高度的协调一致性。协调的有效方法就是组织的部门化。即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员人类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

部门化的标准：业务职能、产品或服务、目标顾客、地区、流程等，这些标准可以变化。

一、组织部门化的基本原则

1、因事设职和因人设职相结合的原则；

2、分工与协作相结合的原则；

3、精简高效的部门设计原则；

二、组织部门化的基本形式与特征比较及组织结构的常见形式

1、职能部门化

1）优点：能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 2）缺陷：由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组织分工

2、产品或服务部门化

1）优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的知道和调整。

2）缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。

3、地域部门化

1）优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险

2）缺陷：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。

4、顾客部门化

1）优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。

2）缺陷：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，肯能是企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理。

5、流程部门化

1）优点：组织能够充分发挥集中地技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。

2）缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。

6、矩阵型结构

1）优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各个职能部门获取他们所需要的各种支持活动。

2）缺陷：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，着同样会影响组织效率的发挥。

7、动态网络型结构

1）优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精炼，与组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的靠电子商务来协调处理，组织结构可以经一部扁平化，效率也更高了。

2）缺点：可控性太差。

第三节组织的层级化组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效的组织结构形式。

一、组织的层级化和管理幅度

（一）管理幅度与组织层级的互动性

1、管理幅度（组织幅度）：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

2、组织规模、管理幅度和组织层级的关系。

3、两种基本的组织结构形态：

扁平式组织结构：优点由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

锥型式组织结构：优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一领导层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。

缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

（二）管理幅度设计的影响因素

1、工作能力

2、工作内容和性质

1）主管所处的管理层次

2）下属工作的相似性

3）计划的完善程度

4）非管理事务的多少

3、工作条件

4、工作环境

二、组织设计需要解决的主要问题：集权与分权

（一）权力的性质与特征

一、权力的性质与特征

MaxWebber:《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。Peter M.Blau: 《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”

C.I.Barnard: 《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。

职权：组织内部授予的指导下属或及其行为的决定权。

职权分三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权。

传统观念—组织顶层

巴纳德—组织的底层现代观念—有三个方面：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。

职权的划分：直线职权、参谋职权、职能职权。

（二）组织层级化中的权力来源与分配权力：一种能够影响决策的个人能力。在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力。职权是权力的部分集合。

法兰西和雷温等人将权力分为五种：强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力。

二、分权的评价标准（下级人员或部门）

①决策的频度

②决策的幅度

③决策的重要性

④对决策的控制程度

三、组织中促进分权的因素

1）组织规模的大小； 2）政策的统一性； 3）员工的数量和基本素质； 4）组织的可控性； 5）组织所处的成长阶段。

四、组织中不利于分权的因素

①政策的统一性②缺乏受过良好训练的管理人员

五、组织中集权倾向

①组织的历史②领导的个性③行政效率和政策统一

六、过分集权的弊端

①降低决策质量②降低适应能力③降低工作热情

七、分权的途径★制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

★授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。

八、制度分权和授权的区别

①必然性与随机性。

②正式与非正式。

③相对稳定性和不定性。

④管理原则和管理艺术。

（三）组织层级化设计中的集权与分权集权与分权是相对的，因此，将集权与分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。

戴尔提出的判断一个组织分权程度的标准：

1、较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大。

2、较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度越大。

3、较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度越大。

4、较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度越大。

影响组织分权的因素：组织规模的大小；政策的统一性；员工的数量和基本素质；组织的可控性；组织所处在的成长阶段。

（四）组织层级化设计中有效授权

1、授权的含义及其有效性授权：是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。授权的含义：分派任务；授予权力或职权；明确责任。

2、有效授权的要素： 1）信息共享； 2）提高授权对象的知识与技能； 3）充分放权； 4）奖励绩效。

3、授权的原则： 1）重要性原则； 2）适度原则； 3）权责一致原则； 4）极差授权原则。

九十第十二章激励第一节激励原理

一、激励的概念

激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。激励的对象是人

a. 激励是手段，是为实现组织目标服务的；

b. 激励是心理过程，因人、因时而异；

c. 激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做” 。

二、激励与行为：人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的满足是激励的起点，进而导致某种行为，激励是组织中人的行为的动力。要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。

效价指个人达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。

激励力=某一行动的效价X期望值

三、激励产生的内因和外因

内因由人的认知知识构成

外因则是人所处的环境

人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数

四、需要的管理学意义

从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。第二节激励的需要理论

一、马斯洛的需要层次理论

基本出发点：1、人是有需要的动物，其需要取决于已经得到什么，还缺什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。即已经得到满足的需要不再起激励作用。 2、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

①人的需要分为五个层次：

a. 生理的需要：最基本的需要。

b. 安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。

c. 社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。

d. 尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。

e. 自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。

②这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。

③人的行为是由主导需求决定的。

二、赫茨伯格的双因素理论

①美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于 50 年代后期提出的。

②影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。

③保健因素：

保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等；

④激励因素：

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；

三、麦克兰的成就需要论成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。

权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。

四、麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论

X理论

员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；

以自我为中心，漠视组织要求；

员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

Y理论

员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

第三节激励的过程理论

一、弗鲁姆（弗隆）的期望理论

①基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。

②主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即：帖V X E

M表示激发力量；V表示效价；E表示期望值。

效价，是指一个人对某一成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值，是指指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。期望理论的基础：自我利益，他认为每一员工都在寻找获得最大的自我满足。核心：双向期望假说：管理者知道什么对员工最具有吸引力。判断依据：员工个人的知觉关键：正确识别努力与绩效，绩效与奖励，奖励与个人目标的联系激励过程的期望理论对管理者的启示是：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。

二、亚当斯公平理论主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入－付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对其行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所与报酬的比较。

贡献率公式： Qp/Ip=Qx/Ix 描述员工在纵向和横向对所获报酬的比较以及工作态度的影响。

1横向比较：就是将自我与他人相比较来判断自己所获得的公平性，从而对此作出相应的反应。Qp自己对自己所获报酬的感觉Ip :自

己对付出的感觉Qx:自己对他人所获宝成的感觉lx :自己对他人的付出的感觉

（1）Qp/Ip=Qx/Ix ，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持员工的积极性和努力程度。

（2）Qp/Ip>Qx/Ix ，此员工的到了过高的报酬或付出的努力较少。

（3）Qp/Ip

2纵向比较：把自己目前的状况和过去的状况进行比较Qpp代表目前所获报酬Qpl :自己过去所获报酬Ipp :目前的投入量Ipl :自己

过去的投入量

（1）Qpp/Ipp= Qpl/Ipl ，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。

（2）Qpp/Ipp>Qpl/Ipl ，一般讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少

（3）Qpp/Ipp

三、斯金纳强化理论

①主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式:一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。

零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。

四、目标理论目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果，而不是着眼于内心的需求和激励过程。

★建立了目标的人比没有建立目标时会得到较高水平的结果；★建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。

六、波特和劳勒的综合模式

1、个人是否努力以及努力程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到的奖励的概率的影响；

2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响；

3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素；

4、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对报酬公平性的感觉；

5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

第四节激励实务四种激励方式:工作激励，成果激励，批评激励，培训教育激励一薪酬管理；注意 1 绩效工资 2 分红 3 总奖金 4 知识工资二员工持股计划，给予员工部分企业股权，允许他们分享改进的利润绩效。

三灵活的工作日程，取消对员工固定的五日上班 8 小时工作制的限制四目标管理四个阶段 1 确定要到达的标准 2判断这个标准能否达到 3判断这个标准与个体目标是否相匹配 4接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。

一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性

二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环

1 、赏:合理。公平理论

2、罚:合情。火炉原则

A.预先警告；

B. 即时处理；

C. 相同后果；

D. 普适执行。

一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警 ; 每个人碰上它会被烧伤；

烧伤是必然的——一个人每次碰上它都会如此；惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。

三、掌握批评武器，化消极为积极

1 、明确批评目的

2、了解错误的事实

3、注意批评方法

对事不对人

适当用语

适当场合

适当时间

4、注意批评效果

四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神

1 、思想政治工作

2、自我激励机制

3、激励的目的是达到不激励

第十三章沟通

第一节沟通的原理

一、沟通的重要性

①协调作用，凝聚剂

②激励作用，实现领导职能

③桥梁作用，内外联系

沟通是借助一定手段把可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。

二、沟通过程

信息；翻译；传递；接受；翻译；理解

三、沟通的类型

按照所借助的中介或手段划分；口头、书面、非言语、电子媒介；

按照方向：下行、上行、平行；

按是否进行反馈：单向、双向、

按照组织系统分；正式和非正式按照行为主体分；个体间沟通，群体间沟通

按照功能；工具式，感情式第二节组织沟通

（一）个体沟通；指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程

（二）团队沟通；指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。包含三个要素：需要两个或两个以上的人员；团队人员有规律的相互接触；团队人员共享绩效目标

（三）组织间沟通就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递过程。

第三节沟通管理

一、有效沟通的障碍

1、个人因素

①接受的有选择性

②沟通技巧的差异

2、人际因素主要包括；双方的相互信任。

信息来源的可靠程度。发送者和接受者之间的相似程度。

3、结构因素

主要包括；地位差别。

信息传递链。

团体规模。

空间约束。

4、技术因素包括；语言。

非语言暗示。

媒介的有效性。

信息过量。

二、有效沟通的实现

①明了沟通的重要性，正确对待沟通

②要学会“听”

③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境

④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道

⑤建立特别委员会，定期加强上下级的沟通

⑥组成非管理工作小组

⑦加强平行沟通

第四节组织冲突与谈判

一、冲突的原因

1 沟通差异

2 结构差异

3个体差异：

二、冲突的管理

1、谨慎地选择你想处理的冲突

2、仔细研究冲突双方的代表人物

3、深入了解冲突的根源

4、妥善地选择处理办法

三、有效谈判的实现

原则

1、理性分析谈判事件

2、理解你的谈判对手

3、抱着诚意开始谈判

4、坚定与灵活相结合

第十四章控制与控制过程

第一节控制活动

一、控制的必要性

1、环境的变化

2、管理权力的分散

3、工作能力的差异

控制的目的：①限制偏差的累积；②适应环境的变化。

二、控制理论

1、基本原理

1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。

2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准 Z。

3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值 Z 之间的偏差。

三、控制的类型

1.按确定控制标准方法：

①程序控制

②跟踪控制

③自适应控制

④最佳控制

2?按时机、对象和目标：

①前馈控制

②同期控制

③反馈控制

控制类型比较分析

预先

控制

①可防患于未然；②适用于一切领域中的所有工作；③不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。

前提条件较多。大量准确可靠的信息；计划行动过程清楚了解；计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题。现场控制

具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。

①容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；②应用范围较窄；③容易形成心理上的对立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。事后控制

为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，实现良性循环。

在实施矫正措施之前，偏差业已产生。

四、控制的特点

①整体性：一是管理控制是组织全体成员的职责（主体）；二是控制的对象是组织的各个方面（客体）。

②动态性：要求提高控制的适应性与有效性。

③管理控制是对人的控制并由人执行的控制：管理控制首先是对人的控制，其控制核心是“人”，“人”既是控制的主体，又是控制的主

要客体。

④管理控制是提高职工能力的重要手段：控制不仅仅是监督，更重要的是指导、帮助和鼓励。

第二节控制过程

管理控制涉及以下三点，它们构成了一个封闭的循环。

（1）控制标准，体现期望业绩。这些标准可能是有形的或无形的，模糊的或特定的，但是如果涉及到的成员不是都能理解期望的结果，

控制将引起混乱。

（2）根据标准对实际结果或预期结果进行评价。评价结果必须通报给有关人员。

（3）更正。评价的目的无外乎两种，对正确的行为，鼓励其保持；对不正确的行为，告知其更正。如果没有更正，控制评价就毫无意义。

一、确立目标

确立控制对象f选择控制重点f制定标准的方法

影响企业在一定时期内经营成果的主要因素有：

①环境特点及其发展趋势；

②资源投入；

③组织活动。人们是在一个完整的计划过程中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。

①最理想的是可考核的标准；

②最常用的标准：

。时间标准

。数量标准

。质量标准

。成本标准

③制定标方法

。统计性标准

。根据评估建立标准

。工程标准

二、衡量绩效

1. 管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：

①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性;

②确定适宜的衡量标准；

③建立信息反馈系统。

2?信息收集与加工的要求：

①及时性：收集、加工、检索、和传递工作

②可靠性：准确和完整

③适用性：形式应恰当适用

3. 衡量实况的常用方法有：

①亲自观察②分析报表资料

③召开会议③抽样调查三、矫正偏差

①找出偏差产生的主要原因；

②确定纠偏措施的实施对象；

③选择适当的纠偏措施。

2. 纠偏措施的选择和实施过程中要注意：

①使纠偏方案双重优化；

②充分考虑原先计划实施的影响；

③注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。

第三节有效控制

一、适时控制

注意控制的及时性，在偏差未产生前进行控制。

二、适度控制

①防止控制过多或控制不足

②处理好全面控制与重点控制的关系

③花费得到足够的效益

三、客观控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价

四、弹性控制

保持灵活性。要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准

周三多第三版管理学知识要点总结

管理管理管理管理：是指组织（载体）为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源（对象）的过程（本质）。 古典管理：形成于十九世纪末和二十世纪初的美欧，主要分为科学管理理论和组织管理理论。科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。 行为科学：是与研究人的行为规律有关的诸学科，如哲学、精神病学、心理学、生物学和社会学等。这些学科都从不同的角度研究人的行为。 目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩，在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 社会责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。 计划：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 组织：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。 非正式组织：企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。 组织文化：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 战略性计划：战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 特色优势战略：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。决策：管理者（主题）识别并解决问题（目的）的过程（本质），或者管理者利用机会（目的）的过程（本质）。 头脑风暴法：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。 领导领导领导领导：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导权力领导权力领导权力领导权力：指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力 激励：所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为的目标的作用。动机指的是为满足某种需要而产生并维持行动，已达到目的的内部驱动力。因此无论是激励还是动机，都包含三个关键要素，努力、组织目标和需要。 需要层次论需要层次论需要层次论需要层次论：是美国社会心理学家马斯洛提出的，也称为马斯洛需要曾要层次论。马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有前面的需要的充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用 公平理论：是美国心理学家亚当斯提出的，也称为社会比较理论。他认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系她们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，作出判断。如果觉得这种比率和其他人相比不平衡，就会感到不公平，可能会要求增加报酬，或者自动减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离离职。 双因素理论：这种激励理论也叫“保健—激励理论”，是美国心理学家赫兹伯格提出的。影

周三多管理学第五版习题及答案

周三多管理学第五版 第一章管理与管理学 一、填充题 1、许多新的管理理论和管理实践已经一再证明：______、______、 ______、______、______，这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 [答案]教材P12（计划、组织、领导、控制、创新） 2、根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可归为______、______、______三大类。 [答案]教材P21（人际角色、信息角色、决策角色） 3、管理二重性指的是管理既具有______属性，又具有______属性。 [答案]P15-17（自然、社会） 4、管理学是以各种管理工作中普遍适用的______和______作为研究对象的。 [答案]教材P30（原理、方法） 二、选择题 1、在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是__B__。（教材P23） A．企业家角色B．干扰应对者角色C．资源分配者 2、著名的霍桑研究就是采用__B___研究管理中人际关系的成功例子。（教材P32） A．xxB．试验xxC．演绎xx 3、田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色，他最近被任命为集团销售总公司的总经理，从而由一个参谋人员变成

了独立部门的负责人。下面是田力最近参与的几项活动，你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关？_B___。 A．向下属传达他对销售工作目标的认识 B．与某用户谈判以期达成一项长期销售协议 C．召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况 D．召集公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们克服难关 （教材P401领导的作用：指挥、协调、激励；B项与此无关） 4、管理人员与一般工作人员的根本区别在于_D___。 A．需要与他人配合完成组织目标 B．需要从事具体的文件签发审阅工作 C．需要对自己的工作成果负责 D．需要协调他人的努力以实现组织目标(教材P11“管理的本质是协调”） 5、企业管理者可以分成基层、中层、高层三种，高层管理者主要负责制定__B__。 A．日常程序性决策B．长远全局性决策（教材P13） C．局部程序性决策D．短期操作性决策 6、越是处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列__C__。 A．概念技能＞技术技能＞人际技能 B．技术技能＞概念技能＞人际技能 C．概念技能＞人际技能＞技术技能（教材P24-25） D．人际技能＞技术技能＞概念技能

4周三多管理学第三版课后案例分析题答案

案例一:中国乳业上演生死时速 1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。 答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。 （1）企业社会责任的内涵 企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。 ①办好企业，把企业做强、做大、做久。（努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。） ②企业一切经营管理行为应符合道德规范。（企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。） ③社区福利投资。（对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。） ④社会慈善事业。（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。） ⑤自觉保护自然环境。（企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。） （2）企业社会责任的重要性 企业社会责任的重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。 ①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括： a.吸引、留住、激励员工； b.通过降低能耗和其他投入而降低成本； c.通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新； d.社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉，建立良好的公共关系； e.社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法，即产品以一种对社会和环境负责任的方式生产出来，满足社会对于企业产品的新需求。 ②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的\收益。从短期来看，企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化的目标，但是，从长期来看，由于企业承担了社会责任，在社会上有较好的口碑，树立了良好的信誉，最终有助于企业获得长期利润，实现企业的可持续发展。 ③从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能更好地追求可持续发展的目标。 a.通过承担社会责任，企业可以对政府制定的公共政策目标有所贡献。其次，社会责任

周三多 管理学习题集 第五章 决策与决策方法

第五章决策与决策方法 习题 一、填充题 1．决策被定义为管理者__________的过程，或者管理者__________的过程。2．决策的主体是__________。 3．管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为__________；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为__________。 4．决策的目的是__________或__________。 5．决策遵循的是__________原则，而不是__________原则。 6．__________是决策的依据。 7．古典决策理论是基于“__________”假设提出的。 8．西蒙在《管理行为》一书中提出“__________”标准和“__________”原则。9．行为决策理论认为人的理性介于__________和__________之间。 10．决策过程的第一步是__________或__________。 11．执行方案的过程中，管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的__________作保障。 12．在环境比较稳定的情况下，决策一般由组织的__________进行；而在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的__________进行。 13．垄断程度高容易使组织形成以__________为导向的经营思想。 14．激烈的竞争容易使组织形成以__________为导向的经营思想。 15．在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__________。 16．在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__________。 17．信息化程度对决策的影响主要体现在其对__________的影响上。 18．如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则这样的决策被称为__________决策。 19．如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为__________决策。 20．人们对待风险的态度有三种类型：__________、__________和__________。21．组织中的任何决策既有__________成分，也有__________成分。 22．个人价值观通过影响决策中的__________来影响决策。 23．决策的本质是一个__________。 24．在保守型组织文化中，人们倾向于__________。 25．在进取性组织文化中，人们倾向于__________。 26．决策问题的性质包括__________和__________。 27．程序化决策涉及__________，非程序化决策涉及__________。 28．从环境的可控制程度看，可把决策分为：__________、__________、__________。29．组织面对垄断程度高的市场，容易形成__________导向的经营思想。 30．组织面对竞争程度高的市场，容易形成__________导向的经营思想。 31．收集信息时要进行__________分析。 32．根据决策者风险偏好特征，可以把决策者分成__________、__________和三种类型。 33．在计算机广泛应用之前，人们常用定性与定量相结合并以__________分析为主的决策方法。

管理学-周三多(第五版)管理学名词解释和简答

管理学-周三多(第五版)管理学名词解释和简答

一、名词解释。 管理对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。 有两类信息不值得管理者去获得1：信息的收益较高，而其获得成本也更高 2：信息的获取成本较低，但其收益更低。信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析。决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过程。 量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。 社会责任---如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。 管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 组织层级---由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定的层次，这种层次便成为组织层级。

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。 所谓权变的组织设计是指以系统动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理 从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题——双因素理论 需要层次理论---从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种为满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次理论。 授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。

周三多管理学第三版期末考试试卷考

周三多管理学第三版期末模拟试卷 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分） 1.在管理的基本职能中，属于首位的是（）。 A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 2.政策指导矩阵属于（）。 A.集体决策方法 B.有关活动方向的决策方法 C.风险型的决策方法 D.定量决策方法 3.要确保“事有人做，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（）工作。 A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 4.根据明茨伯格的“十角色理论”，管理者在人际关系方面主要扮演（）角色。 A.监听者 B.传播者 C.联络者 D.发言人 5.企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额，这是（）战略。 A.市场开发 B.产品开发 C.市场渗透 D.成本领先 6.乐观决策原则的理论基础是（）。 A.假定未来状态中的最有利情况必然发生 B.假定未来状态中的最不利情况必然发生 C.假定未来状态中的最有利情况肯定不发生 D.假定未来状态中的各种情况以同等可能发生 7.要明确企业计划的外部条件，关键是（）。

A.定量预测 B.定性预测 C.环境预测 D.销售预测 8.考察一个组织分权程度的关键在于（）。 A.按地域设立部门 B.按职能设立部门 C.按顾客设立部门 D.决策权或命令权是保留还是下放 9.某企业在成立之时根据业务活动的相似性设立了生产、营销、财力等各个管理部门，近年来，随着企业的发展壮大，产品由原来的单一品种发展出三个大的品种，它们的制造工艺和用户特点有很大不同，因此各个部门的主管都感觉到管理上有诸多不便。在这种情况下，企业应当进行如下组织结构调整。（） A.按职能标准划分部门 B.按产品划分部门 C.按地区划分部门 D.设立矩阵组织 10.下列不属于组织结构特性的是（）。 A.复杂性 B.分权性 C.规范性 D.集权性 11.如果组织面对的是竞争程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是（）。 A.如何密切关注竞争对手的动向 B.如何对竞争对手的行为做出快速反应 C.如何才能不断向市场推出新产品 D.如何降低生产成本 12.某企业规定，员工上班迟到一次，扣发当月50%的奖金，自此规定出台之后，员工迟到现象基本消除，这是哪一种强化方式？（） A.正强化 B.负强化 C.惩罚 D.忽视 13.需要层次理论认为人的需要分为五个层次，它们从低到高的顺序是（）。 A.生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需要

管理学周三多第五版重点笔记大全最新整理

第一章管理与管理学 (4) 第一节人类的管理活动 (4) 第二节管理的职能与性质 (5) 第三节管理者的角色与职能 (5) 第四节管理学的对象与方法 (6) 第二章管理思想的发展 (6) 第一节中国传统管理思想 (6) 第二节西方传统管理思想 (7) 第三节西方现代管理思想的发展 (9) 第四节中国现代管理思想的发展 (12) 第三章管理的基本原理 (13) 第一节管理原理的特征 (13) 第二节系统原理 (13) 第三节人本原理 (14) 第四节责任原理 (15) 第五节效益原理 (15) 第四章管理道德与社会责任 (15) 第一节企业管理为什么需要伦理道德 (15) 第二节几种相关的道德观 (16) 第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素 (17) 第四节改善企业道德行为的途经 (17) 第五节企业的社会责任 (18) 第五章管理的基本方法 (18) 第一节管理的方法论 (18) 第二节管理的法律方法 (18) 第三节管理的行政方法 (19) 第四节管理的经济方法 (20) 第五节管理的教育方法 (20) 第六节管理的技术方法 (21) 第六节伦理原理 (21) 第六章决策 (22) 第一节决策的定义、原则与依据 (22) 第二节决策的类型和特点 (22) 第三节决策的理论 (23) 第四节决策的过程与影响因素 (24) 第五节决策的方法 (24) 第七章计划与计划工作 (26) 第一节计划的概念及其性质 (26) 第二节计划的类型 (26) 第三节计划的编制过程 (27) 第八章计划的实施 (28) 第一节目标管理 (28) 第二节滚动计划法 (29) 第三节网络计划技术 (29)

管理学-周三多-第三版-课后部分习题答案教学提纲

管理学周三多第三版课后部分习题答案 1、合乎道德的管理具有哪些特征？ 1）不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。2）不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。 3）尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理4）者与一般员工及一般员工内部的关系。 5）不仅把人看作手段，更把人看作目的。 6）超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。 7）具有自律的特征 8）以组织的价值观为行为导向。 2、企业的社会责任主要体现在哪些方面？ 1）办好企业，把企业做强、做大、做久 2）企业一切经营管理行为应符合道德规范 3）社区福利投资 4）社会慈善事业 5）自觉保护自然环境 3、解释企业价值观发展的历史阶段 1）企业目标：股东利润最大化——工业化初期 股东利润最大化、兼顾员工利益——工业化中期 追求企业相关利益者价值最大化——工业化后期 追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利——后工业化时期 2）社会责任，逐渐从小变大 4、改善企业道德行为的途径 挑选高道德素质的员工 建立道德守则和决策规则 管理者在道德方面领导员工 设定工作目标，明确而现实 对员工进行道德教育 对绩效进行全面评价，把道德因素加进去 进行独立的社会审计 提供正式的保护机制，使面临道德困境的员工不用担心受到斥责或报复而自主行事，上访等5、如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？

含义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程 原则：是满意原则而不是最优原则 依据：适量的信息 6、决策的过程包括哪些步骤，每一步骤要注意什么问题？ 诊断问题（关键步骤）—明确目标—拟定方案—筛选方案—执行方案—评估效果 7、决策的影响因素有哪些？ 环境因素（市场结构，环境稳定性等），组织自身的因素（组织文化，组织的信息化程度），决策问题的性质（问题的紧迫性和急迫性），决策主体的因素（个人对待风险的态度，个人价值观等） 8、波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？ 现有企业间的竞争研究，入侵者研究，替代品生产商研究，买方的讨价还价能力研究，供应商的讨价还价能力研究。 9、简述价值链分析的基本内容（企业自身） 根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。基本活动由五个部分构成：输入五六，生产作业，输出物流，市场营销和销售，服务。辅助活动主要包括：企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购 10、理解各种战略类型的内涵 基本战略： 成本领先，企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产商。 特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。他选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位已满足顾客的要求 目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服

管理学周三多第五版复习要点

一，管理：特点：目的性，依存性，知识性定义：管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程内涵：A.管理是人类有意识有目的的活动B.管理应当是有效的C.管理的本质是协调D.协调时运用各种管理职能的过程。职能：计划，组织，领导，控制，创新。角色：人际，信息，决策技能：技术，人际，概念二，思想：泰勒，泰罗—科学管理理论。法约尔管理十四原则。中国社会主义经济管理体制改革：1（1978-1986）2（1987-1991）3（1992-） 三，原理：特征：客观性，概括性，稳定性，系统性。意义：1掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。2研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。3对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。六，决策：定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。原则：满意原则，要想达到最优，要1获得与决策有关的全部信息2了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案3准确预测每个方案在未来的执行结果。依据：管理者在决策之前以及决策过程中尽可能的通过多种渠道收集信息。类型：1长期决策与短期决策2战略决策，战术决策与业务决策3集体决策与个人决策4初始决策与追踪决策5程序化决策与非程序化决策6确定型，风险型和不确定型。特点：目标性，可行性，选择性，满意性，过程性，动态性。过程：1诊断问题，识别机会2识别目标3拟定备选方案4评估备选方案5作出决定6选择实施战略7监督和评估。影响因素;1环境2过去决策3决策者对风险的态度4伦理5组织文化6时间 七，计划：概念：名词：用文字的形式表述的，在未来一定时间内组织及组织内部关于行动方向，内容和方式安排的管理文件。动词：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。内容：5w1h。计划和决策是相互渗透，有时是不可分割的。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。性质：1计划工作是为了实现组织目标的服务2计划工作是管理活动的基础3计划工作具有普遍性和秩序性4计划工作要追求效率，类型：长期和短期，业务财务人事，具体性指导性，程序性和非程序性，战略性计划和战术性计划。编制计划过程：1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效的确定计划的重要前提条件5拟定和选择可行性行动计划6制定主要计划7制定派生计划8制定预算，用预算使计划数字化 八，计划实施，目标管理思想：企业的任务必须转化为目标2目标管理是一种程序3每个管理人员的分目标就是企业总目标对他的要求4管理人员和工人是考目标来管理5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。九，组织设计：实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。分为扁平结构和锥型结构。原则：1因事设职与因人设职相结合2权责对等3命令统一。影响因素：一，外部环境对企业组织的影响：的不确定性取决于复杂性和变动性；主要表现在对职务和部门设计的影响，对各部门关系的影响，对组织结构总体特征的影响。二，经营战略对企业组织设计的影响：分为保守型，风险型和分析型战略。三，技术及其变化对企业组织设计的影响，四，企业发展阶段对企业组织设计的影响：1创业2职能发展3分权4参谋激增5再集权。五，规模对企业组织设计的影响：1规范化2分权化3复杂性4专职管理人员的数量。部门化：职能，产品，区域。集权与分权：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。 十，人员配备：任务：从组织和个人两个方面去为每个岗位配备合适的人。程序：1确定人员需要量2选配人员3制定和实施人员培训计划。原则：1因事择人2因材器使3人事动态平衡。选聘：外部招聘：1有外来优势2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3能够为组织带来新鲜空气。1不了解情况，缺乏人事基础2组织不够深入了解此人3对于内部员工的打击。内部提升：1提高积极性2吸引外部人才3保证选聘工作的正确性4迅速展开工作。1引起同事不满2近亲繁殖。标准：1管理的欲望2正直诚信3冒险精神4决策能力5沟通技能。考评：目的：为确定管理人员的工作报酬提供依据2为人事调整提供依据3为管理人员的培训提供依据4有利于促进组织内部沟通。 十一，组织力量：正式组织：活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织主要是理性的原则。非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准。非正式组织的影响：人们感情的影响在许多情况下要甚于理性的作用。积极作用：1可以满足职工的需求2使关系更融洽，和谐，易于产生和加强合作的精神3重视正式组织的工作情况并且互相帮助4非正式组织也是某种社会环境中存在的。危害作用：1非正式组织和正式组织的目标冲突2非正式组织要求成员一致性会束缚成员的发展3会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。发挥非正式组织的积极作用:1认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许，鼓励它的存在，努力使之与正式组织吻合。2建立正确组织文化引导非正式组织的行为规范。十二，组织变革和组织文化：变革：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革的动因：外部环境因素：A整个宏观社会经济环境的变化B科技进步的影响C资源变化的影响D竞争观念的改变，内部环境因素:A组织机构适时调整的要求B保障信息畅通的要求C克服组织低效率的要求D快速决策的要求E提高组织整体管理水平的要求变革类型：1战略性变革2结构性变革3流程主导性变革4以人为中心的变革，变革目标：1使组织，管理者，员工更具有环境适应性。变革内容：1对人员的变革2技术和任务3结构。变革意义：变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织文化：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且

管理学周三多第三版重点知识

第一章 管理的定义 : 1福莱特: “通过其他人来完成工作的艺术。” 2罗宾斯和库尔塔 : “管理这一术语是指和其他人一起并通过其他人来有效完成工作的过程。”这一定义把管理视作过程，它既强调了人的因素又强调了管理的双重目标——既要完成工作，又要讲究效率。 3本书对管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新 管理者的角色：人际角色、信息角色和决策角色（ 1 企业家角色 2冲突管理者 3 资源分配者 4 谈判者角色）管理者的技能： 1 技术技能 2 人际技能 3 概念技能 外国早期管理思想： 1 亚当. 斯密的劳动分工观点和经济人观点 2 小瓦特的科学管理制度 3 马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离 1）管理成为一种职业 2）横向的管理分工开始出现提高了管理效率也为组织形式的进一步发展奠定了基础 3）具有管理才能的雇用人员掌握了管理权，为科学管理理论的产生创造了条件 4 欧文的人事管理 5 巴贝奇的作业研究和报酬制度（贡献 1 ）对工作方法的研究 2 ）对报酬制度的研究工人收入分为①固定工资②利润③奖金） 6 亨利. 汤的收益分享制度 1）每个职工享有“保证工资” 2）每个部门按科学的方法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半 3）定额应在 3~5年内维持不变以免降低工资 7 哈尔西的奖金方案管理活动、管理思想和管理理论之间的关系：管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所以管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义的同时又要经受管理活动的检验 古典管理理论分为科学管理理论和组织管理理论 泰罗的科学管理理论： 1工作定额 2 标准化 3能力与工作相适应 4差别计件工资制 5 计划职能与执行职能相分离组织管理理论： 1 企业的六种基本活动：1）技术活动，指生产、制造和加工 2 ）商业活动，指采购、销售和交换3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制4）安全活动，指设备的维护和人员的保护 5 ）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算 6 ）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。 2 管理的 14 条原则：⑴分工⑵权力与责任⑶纪律⑷统一指挥⑸统一领导⑹个人利益服从集体利益⑺报酬合理⑻集权与分权⑼等级链与跳板⑽秩序（11）公平（12）人员稳定（13）首创精神（14）集体精神 3经理人员的职能：①建立并维护一个信息系统②使组织中每个人都能做出贡献③明确组织的目标 正式组织存在及发展的三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通 人际关系学说（梅奥的霍桑试验）①工人是社会人，而不是经济人②企业中存在着非正式组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 行为科学：马斯洛的需要理论、麦格雷戈的 XY理论、麦克利兰、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等 数量管理理论： 1运筹学 2系统分析 3决策科学化 全面质量管理的本质是顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念，包括①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工20世纪90年代的管理理论新发展：1学习型组织①在对待变革的态度上（若不变革就不管用了）②在对待新观点的态度上（如果是产生于此时此刻就拒接它）③在关于谁对创新负责上（创新组织中每位成员的事）④主要担心不学习不适应⑤学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势⑥管理者的职责是调动别人、授权别人 2精益思想 3业务流程再造 4核心能力理论企业核心能力必须满足的条件①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合②不是物理性资产③必须能创造顾客看重的关键价值④与对手相比，竞争上具有独特性⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道第二章 1 企业伦理道德与管理道德的管理学意义突出表现在以下几个方面：1）经济活动的意义，尤其是对终极意义的追求 2）企业组织）人文力 与企业精神）企业及其产品的价值观 2几种相关的道德观： 1）功利主义的道德观（观点： 1 决策要完全依据其后果或结果做出 2其目标是为尽可能多的人谋求极可能多的利益。评价：1 一方面功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化2另一方面它会造成资源配置的扭曲3导致一些利益相关者的权利被忽视。）2）权力至上道德观（观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出，如隐私权、言论自由权和游行自由权。评价 1 保护个人的基本权利2容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围）3）公平公正道德观（观点：管理者按公平的原则行 事。评价： 1 它保护了弱势群体的利益 2可能不利于培养员工的风险意识和创新意识）4）社会契约道德观（观点： 1 主张把实证和规范 两种方法并入到商业道德中2综合两种“契约” a适用于社会公众的一般契约规定了做生意程序 b适用于特定社团里的成员的特殊契约规定了哪些行为是可以接受的。评价：这种商业道德观与其他几种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的什么是错的） 5）推己及人道德观 3道德管理的特征：1）道德管理的特征：a合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视为组织获取利益的一种手段，而且更把其实为组织的一项责任（把遵守道德规范看作责任）。b合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题（以社会利益为中心）。c合乎 道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系（重视利益相关者的利益）。d合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的（视人为目的）e合乎道德的管理超越了法律的 要求，能让组织去的卓越的成就（超越法律）。 f 合乎道德的管理具有自律的特征。 g 合乎道德的管理以组织的价值观为行为为导向。 4影响管理道德的因素：1）道德发展阶段：a前惯例层次（个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断）b惯例层次（道德 判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望）c原则层次（个人试图在社会和权威之外建立的道德准则）；有关道德发展阶 段的研究表明（a人们一步一步的一次通过这六个阶段，不能跨越。b道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和堕 落。c多数成年人的道德发展处在第四阶段上，也有少数人能始终坚持自己信奉的原则，出污泥而不染）2）个人特征：个人特征主要是 指管理者的个人价值观包括道德观、自信心和自控力，及自我强度与控制中心（自我强度：度量一个人的信念强度。a一个人的自我强 度越高、克制中东并遵守其信念的可能性越大 b自我强度高的管理者道德判断和道德行为会更加一致。控制中心：度量人们在多大程度 上是自己命运的主宰。 a 具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为命运有运气和机会决定 b 具有内在

周三多管理学第三版课后案例分析题答案

案例一:中国乳业上演生死时速1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。（1）企业社会责任的企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。办好企业，把企业做强、做大、做久努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。企业一切经营管理行为应符合道德规范企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。社区福利投资对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。社会慈善事业对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定

位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。自觉保护自然环境企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。（2）企业社会责任的重要性企业社会责任的重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括： a.吸引、留住、激励员工； b.通过降低能耗和其他投入而降低成本； c.通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新； d.社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉，建立良好的公共关系； e.社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法，即产品以一种对社会和环境负责任的方式生产出来，满足社会对于企业产品的新需求。企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的收益。从短期来看，企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化的目标，但是，从长期来看，由于企业承担了社会责任，在社会上有较好的口碑，树立了良好的信誉，最终有助于企业获得长期利润，实现企业的可持续发展。从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能更好地追求可持续发展

周三多管理学复习总结

管理学复习总结 一、管理的定义： 1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 2、对定义的进一步解释： 1）管理的载体是组织 2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源 4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 5）管理的目的是为了实现既定的目标 3、管理者：组织中从事管理活动的人员。 二、管理者的技能 技术技能 运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力 4、罗伯特·欧文的人事管理思想，欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为人事管理之父。 二、古典管理理论 形成于19世纪末和20世纪初的美欧。 （一）科学管理理论 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。管理学科是边缘学科。科学管理思想的推行，要对员工和雇主进行心理革命。 3、泰罗制的基本内容 A、工作定额。时间和动作研究 B、标准化。操作方法，工具、机器和材料，作业环境 C、能力与工作相适应 D、差别计件工资制 E、计划职能与执行职能相分离 2）甘特 （1）甘特将图形引入管理学，创造出甘特图。 （2）计件奖励工资制 （二）组织管理理论 组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。 1、法约尔的贡献 1）出身背景和经历 2）代表著作：《工业管理与一般管理》（1916年） 3）主要理论观点： （1）企业的基本活动和管理的五种职能。 A、企业的基本活动

周三多管理学笔记(第三版)

周三多管理学笔记（第三版） 1：某商店准备试销一种新产品，由于缺少历史资料，对产品的 销售只能做出畅销、一般、滞销三种估计，收益资料见“表2”。在事先不能确定三种状态出现概率的情况下，要求对进货的批量作决策。 表2 收益情况畅销一般滞销生产方案 方案1 100 80 40 方案2 120 100 20 方案3 150 110 -10 （1）按照小中取大法，应选哪个方案？ （2）按照大中取大法，应选哪个方案？ （3）按照最小最大后悔值法，应选哪个方案？ 解： (1)首先求出每个方案中最小收益值。由表2可知：方案1的最小收益值为40万元，方案2的最小收益值为20万元，方案3的最小收益值为-10万元。其次，在最小收益值中找出最大的收益值，该 数值所对应的方案就是最优方案。在本例题中，最小收益值中的最大 收益值是40万元，所对应的方案是第1个方案。。 （2）因为各进货方案的最大收益值分别为100万元、120万元、150万元，其中最大值为150万元，其所对应的方案为第3方案。因此，第三方案为最优方案。 （3）首先根据公式：后悔值 =该情况下的各方案中的最大收益 —该方案在该情况下的收益。可以求出各个方案的最大后悔值，然 后从中选择一个最小的后悔值作为最佳方案。计算结果如下表 收益情况最大后悔畅销一般滞销生产方案值

方案1 50 30 0 50 方案2 30 10 20 30 方案3 0 0 50 50 由该表可以知道，方案2中的最大后悔值最小，所以选择方案2. 2：某录像机厂建设问题有如下损益值表: 收益情况销路好销路差生产方案 200 -20 建设大型工 厂 150 20 建设中型工 厂 建设小型工100 60 厂 （1）按照小中取大法，应选哪个方案？ （2）按照大中取大法，应选哪个方案？ （3）按照最小最大后悔值法，应选哪个方案？ 解： (1)首先求出每个方案中最小收益值。由表可知：方案1的最小收益值为-20万元，方案2的最小收益值为20万元，方案3的最小收益值为60万元。其次，在最小收益值中找出最大的收益值，该数 值所对应的方案就是最优方案。在本例题中，最小收益值中的最大收 益值是60万元，所对应的方案是第3个方案。即应该选择建设小型工厂。 （2）因为各方案的最大收益值分别为200万元、150万元、100万元，其中最大值为200万元，其所对应的方案为第1方案。因此，建设大型工厂为最优方案。 （3）首先根据公式：后悔值 =该情况下的各方案中的最大收益 —该方案在该情况下的收益。可以求出各个方案的最大后悔值，然

管理学-周三多(第五版)管理学名词解释和简答

一、名词解释。 管理对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、 人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。 有两类信息不值得管理者去获得1：信息的收益较高，而其获得成本也更高 2 ：信息的获取成本较低，但其收益更低。信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析。 决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整 过程。 量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规 律来为决策提供依据的方法。 社会责任---如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。 管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 组织层级---由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定 的层次，这种层次便成为组织层级。 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。 所谓权变的组织设计是指以系统动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着 密切联系的开放式组织系统。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方 法。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理 从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题——双因素理论 需要层次理论---从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种为满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次理论。 授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价 值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理过程都与沟通有关。 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要 竞争对手水平的竞争战略。 2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而 向用户创造价值的竞争战略。 3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞 争战略。 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。 头脑风暴法: