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沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。
在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。
1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。
沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。
但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。
1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。
沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。
宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。
沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。
然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。
一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、“恶性竞争”的丑闻。
1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。
双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义近年来，世界上许多大型企业都意识到，在全球经济一体化的背景下，跨国合作是提高竞争力和实现可持续发展的必要途径。
作为全球最大的快消品公司之一，宝洁（Procter & Gamble）与全球最大零售商沃尔玛（Walmart）的合作，不仅对宝洁和沃尔玛自身业务的增长产生了积极影响，也在全球商业圈引发了一系列思考。
本文就宝洁和沃尔玛的合作，以及此合作对中国企业的借鉴意义进行探讨。
首先，宝洁和沃尔玛的合作为中国企业提供了一个成功的合作案例。
合作双方通过资源共享，实现了市场份额和利润的相互增长。
宝洁作为日常消费品领域的巨头，拥有雄厚的产品研发和品牌推广能力，而沃尔玛则通过庞大的销售网络和供应链管理体系，将宝洁的产品快速送达消费者手中。
这种合作模式的成功为中国企业提供了有益的借鉴，即通过合作伙伴的优势互补，实现资源共享，进一步提升企业的市场竞争力。
其次，宝洁和沃尔玛的合作强调了消费者需求的重要性。
在合作中，宝洁和沃尔玛密切关注消费者的喜好和需求，深入了解市场动态，并根据这些信息调整产品和促销策略。
通过建立与消费者的紧密联系，宝洁和沃尔玛能够更加准确地满足消费者的需求，提供高品质和有竞争力的产品。
这对中国企业来说是一个重要的启示，即要重视市场调研，了解消费者需求，以确保产品和服务的质量和竞争力。
此外，宝洁和沃尔玛的合作突显了创新与协同的重要性。
在合作中，双方积极探索新的合作模式和商业模式，共同开发新产品，推出独特的促销活动。
通过协同努力，宝洁和沃尔玛能够在激烈的市场竞争中保持领先地位，并为消费者提供更加多样化和创新的产品选择。
中国企业可以从中汲取灵感，鼓励创新思维，与合作伙伴共同开发市场，实现共赢。
最后，宝洁和沃尔玛的合作强调了企业社会责任的重要性。
作为全球知名企业，宝洁和沃尔玛积极推动环保、社区公益和员工福利等方面的工作。
通过合作，宝洁和沃尔玛共同致力于实现可持续发展的目标，促进社会福祉。
供应链经典案例供应链管理是现代企业管理中的重要环节，它关系到企业的运作效率、产品质量、成本控制和客户满意度等方面。
下面列举10个经典的供应链案例，展示供应链管理的重要性和影响。
1. 苹果公司的供应链管理苹果公司通过建立高效的供应链网络，实现了产品的快速交付和全球范围内的供应链协同。
其采取的策略包括直接与供应商合作、严格的质量控制、全球物流管理等，使得苹果能够迅速推出新产品，并保持了高质量和高用户满意度。
2. 宝洁公司的供应链协同宝洁公司通过与供应商和零售商的紧密合作，实现了供应链的高度协同。
宝洁通过信息技术的支持，实现了供应链的智能化管理，能够根据市场需求及时调整生产和配送计划，使得产品能够及时地到达消费者手中。
3. 罗氏公司的供应链透明化罗氏公司通过建立透明的供应链系统，实现了对产品和供应商的全程追踪和管控。
罗氏通过使用先进的追踪技术和信息系统，能够及时发现和解决供应链中的问题，保证产品的质量和安全。
4. 耐克公司的供应链可持续性耐克公司致力于建立可持续的供应链，通过与供应商合作，推动环境保护和劳工权益的改善。
耐克通过建立供应链透明化的系统，对供应商进行监督和评估，确保产品的质量和生产过程的可持续性。
5. 亚马逊的供应链创新亚马逊通过创新的供应链管理，实现了快速的订单处理和物流配送。
亚马逊采用先进的仓储和配送技术，能够在最短时间内将产品送达客户手中，提高了客户满意度。
6. 沃尔玛的供应链整合沃尔玛通过整合供应链，实现了产品的低价和高效配送。
沃尔玛通过与供应商的紧密合作，实现了成本的控制和物流的优化，能够提供价格低廉的产品，并及时满足客户的需求。
7. 联想集团的供应链优化联想集团通过优化供应链，实现了产品的快速交付和客户满意度的提高。
联想通过与供应商和物流服务商的合作，优化了供应链流程，提高了产品的生产效率和质量。
8. 阿里巴巴的供应链数字化转型阿里巴巴通过数字化技术的应用，实现了供应链的智能化和高效化。
(10)制造商管理库存法(宝洁与沃尔玛的库存管理合作)1制造商管理库存法（宝洁与沃尔玛的库存管理合作）宝洁可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。
不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，进而双方进入到一个新的境地。
作为实施合作的主要机构，宝洁公司和沃尔玛双方由财务、流通、生产、和其他各职能部门组成了约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。
根据合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿库产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动定货发货系统，其具体形式是双方企业通过EDI和卫星通信实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司能够迅速知晓沃尔玛物流中心的纸尿库的库存、纸尿库在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样，不仅使宝洁公司能及时指定出符合市场需要的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止商品结构性机会成本（即滞销品库存过多，与此同时畅销品断货）。
并且使沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由制造商库存管理系统实行自动进货。
具体的作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于该水平，设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿库工厂定货，宝洁公司接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理，与整个商品前置时间缩短相适应。
两个企业的结算系统也采用了EFT(Electronic Funds Transfer)系统，通过这种系统，企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行了，而是通过计算机、终端等电子设备完成。
显然，EFT系统的导入提高了企业之间的结算效率，降低了企业之间的间接成本。
因为，一方面对于宝洁公司，EFT加速了资金回笼，提高了资金周转率；另一方面，对沃尔玛，由于及时化的商品管理制度，保证了货款是支付在商品完成以后进行，所以也加速了它的资金周转，提高了资金效率。
沃尔玛与宝洁经典的供应链合作- 宝洁公司Kim宝洁与沃尔玛在过去几十年创造了零售供应链经典合作。
沃尔玛与宝洁都是从小镇起家，经过几个世纪的发展，发展成为全球最大的零售商与快速消费品制造商。
宝洁1985年进入中国，沃尔玛1996进入中国。
宝洁最近的一次收购行动是在去年收购了吉列，而沃尔玛最近的一次收购行动是在英国收购了一个叫阿斯达的零售商。
宝洁与沃尔玛的总部均在美国。
回溯到1987到1988年，宝洁与沃尔玛的合作也都只停留在一些杂事或是对销售价格进行争论。
两家企业间的沟通还停留在宝洁的销售与沃尔玛的采购之间的买卖关系的沟通。
两家企业还都只关注自己内部的业务。
但是到了90年代末，沃尔玛总裁山姆，沃尔顿与宝洁总裁皮特，切特进行了一次友好的独木舟野营活动，一切都发生了改变。
时至今日两家企业间的合作，已经由单点对单点的沟通即采购与销售的对话转变成多点对多点的对话比如总裁与总裁之间的对话，物流经理与物流经理的对话，甚至是信息部与信息部之间的对话。
这样两个公司便在更广和更深的层面上进行了合作。
合作是要建立共同的职责，而建立这样共同的职责要注重几个方面比如着远于长期的合作关系，整个系统与系统的合作，一切以消费者和购物者为中心，对数据进行分享等。
沃尔玛创始人山姆，沃尔顿就沟通上有段经典的论述，他说要：“尽可能的与你的伙伴和合伙人进行沟通与分享，他们知道的越多，他们理解的就越多，他们理解的越多，他们关注的就越多”。
宝洁与沃尔玛合作方式的改变，其结果是两家公司共同的销售与利润的增加，两家公司成本共同的减少，最后是两家公司最后都分享了信息。
宝洁与沃尔玛合作方式的改变导致了两家公司关系发生了改变。
这种改变主要体现在过去采购与销售单点对单点的对话转变成多点对多点的对话。
其次是进行了数据分享，使用同样的数据可以使双方就某一件事以相同的数据为参考，最终比较容易达成一致。
再有就是宝洁积极的参与的沃尔玛店面的运营并联合一些本地的供应商极参与沃尔玛店面的运营，使得沃尔玛店面整体的面貌发生了改变。
宝洁和沃尔玛的产销联盟1、合作背景20世纪80年代以来，美国的流通产业迎来了巨大的变革。
美国的零售业不仅在规模上有了巨大的发展，更是在信息化的建设和运用上出现了质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺，带来了零售经营翻天覆地的变革，零售企业不仅经营绩效有了巨大的提高，零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供应商，后者拥有了信息上的优势。
20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展。
为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个的团队，借助于计算机实现信息的共享，通过联盟的形式推动双方业务的发展。
宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。
作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。
根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体形式是双方通过EDI和卫星通信实现联网。
2、案例分析*供应链合作伙伴的目的宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研究开发计。
宝洁与沃尔玛的合作是长期的、开放的，且共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
其目的与供应链合作伙伴形成的目标一致即：满足不断变化的客户期望，减小供应链上的不确定因素，降低库存水平，共享信息共担风险共同获利。
*沃尔玛的外包战略沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI系统实行自动进货。
宝洁和沃尔玛的产销联盟供应商管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。
所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
根据整个供应商的主导企业不同，将供应商分成4种形式：即厂商与零售商企业合作经营型；信息武装的批发业主导型；厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型。
所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。
沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。
供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。
一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。
20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。
早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。
提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。
其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。
现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。
