生存与生活，机遇与挑战在变幻莫测大千世界,我们首先要生存,但我们不仅仅是生存,我们要生活得更好.面对一个个的机遇,我们一次次的挑战,因为只有挑战我们才能生活得更好,这就是生活转变中阶主管的角色公司从建厂到现在已十来年了，员工已逾2000人，销售突破3亿元大关，在产品开发，市场拓展，品牌建立方面都另业界折服，有强劲的发展势头。
然而,,公司在发展中呈现了一些瓶颈，主要表达在公司的执行力度不够，其原因是公司没有执行型的领导，关键在于公司中阶主管角色定位误区，目前公司的中阶主管强调管理与控制，只单向接受上级领导的指今，管理下层的进度向上级汇报，如今中阶管理必须从被动的管理角色转向策略的角色定位。
一、策略的执行者国务院研究员张永伟博士表明：“企业策略的挫败多半在于执行层面出了问题，而执行成功与否的关键在于中阶主管是否真正发挥应有的角色功能”，笔者以为策略的功能过程包括：①达成目标与短期目标的历程②排定先后顺序③执行可能呈现的阻碍和拟定解决④解决规定与整合公司资源换句话说，公司的中阶主管如何把公司的高端愿望解码转化为生产中可执行的工作细节，同时很清楚地向员工进行沟通，确认每一个人都能了解自己所要扮演的角色……中阶主管与高层主管之间必须建立双向沟通，解决上层策略方向与实际执行方向可能发生的冲突，调和高层愿望与基层之间作业的落差。
公司的中阶主管不应该只是被动的接受上层的命令，必须根据自己的专业对现状的理解，提出反馈意见给上层领导，两者之间必须针对公司的策略以及中阶主管在策略执行中应扮演的角色，随时保持沟通，确保认识一致。
二、创新的启动者要想公司内部有成功的创新方案，创新策略方向的制订，新观点的激发，多半来自中阶主管的贡献。
笔者针对东莞震兴家具集团所研究调查显示，在50项做创新高层主管提案中，高层主管提案有80%的失败，中阶主管的部分80%是成功的。
分析：中阶主管的部分在组织内处于特殊位置，使其成为企业创新变革最重要的推动力量，中阶主管相当接近第一线作业，因此可发及早观察问题的所在：但另一方面他们并非实际作业人员，不会爱到细节限制，比较客观角度分析问题。
因此中阶主管善用自己在组织中特殊优势，贡献自己的价值，创造方案很多，可以按以下拟题，答题的方式完成：提出新的成本结构；●说服高层管理采纳新产品技术研发专案，并规划机关新方案所用的人力，新的作业方式提出的流程，程序的引进。
●设计公司的组织架构，提升组织运作效率。
●不管你采取哪一种创新，最重要的是证明具体的结果，通过中阶层主管人员的搜集整理权据，通过会议研讨，得以实施与执行。
三、组织情绪的管理师目前对当今业态的竞争，城市之窗的变革趋势、环境不确定的工作士气以及行动力，这样中阶主管扮演了关键角色，除了变革的推动者以外，更重要的保证变革顺利进行，与基层员工沟通很重要。
基层员工对中阶主管信任与信赖，原因在于中阶主管在组织中的特殊地位，中阶主管对员工较为熟悉，有时可以非正式的个人关系沟通，免去正式组织关系的脱离与隔阂。
员工也许不明白方向是否正确？是否成功？而这对他们又会有哪些影响？工作内容有哪些变更？他们又必须做哪些准备或调整？所以只有中阶主管才能疏通这些思想，引领团队实施公司的变革。
公司的中阶主管不应该单将上层的指令传给下层，他必须从基层员工的角度去思考，收集这些资讯，可能会产生哪些疑虑，中阶主管应从员工的角度去思考，以他们理解的方式解释公司的政策，协助化解公司推动变革的可能阻力。
四．部门合作的调滑剂促进当基层员工遇到困难或无法解决问题的时候，中阶主管可以协助除去阻碍以及瓶颈，使得事情可以顺利进行，公司的组织架构要扁平化，那么管理的跨度就加大，中阶主管为重要角色之一，任何策略改变与执行都不是一个部门的事，必须所有部门的合作，保证部门横向的动作，是紧密结合的，使之没有出现落差。
我们的中阶主管经常提到“我们的部门，我的人手，我的预算。
”错误的概念，没有其他部门的技持，同样会影响自己的成绩，另一方面，中阶主管应该培养多元化的专业能力，才能适应组织变革，应对新的工作要求。
五．组织外的资讯转运站未来的企业结构属于资讯的组织，资讯成企业经营的核心要素，对于中阶主管而言，最重要的功能是扮演资讯的整合的角色，包括顾客，供应商与组织的交流，组织内部之间的交流以及与高层员工之间的交流。
中阶主管有较多的机会接触不同的部门，而且对组织内部较为整体的观察，因而可能促使资讯在组织内部保持自由的流通，透过经验分享，让每一个人了解其他人在做什么。
这就是中阶主管的功能作用，保持彼此之间沟通清楚畅通。
除了组织内部的资讯流通以外，中阶主管更是组织内部与外部资讯的交流站，将有关客户，供应商与竞争的信息，主动反馈给组织内部，取得多元资讯的管道的优势下，中阶主管可提供不同的观点，以及创新的见解。
不过，很重要的一点，所有资讯都必须过滤以及见读之后，才会转化为有用的知识，不仅了解事实，更应该分析，假设今天你取得一份销售报表，不仅仅是报告数字而已，更应该解读数字后面的市场趋势与变化，与竞争对手相比较，组织发展的优势与未来发展的隐患以及如何采取应变措施。
六．组织内部服务的领导者管理只是一份工作，一份任务，管理就是简单，怎样简单就是管理方法问题，当今公司的中阶主管理只是行政支援的角色，接受上级命令，然后管理下属执行，时常处在上下两难的状况中阶主管的困扰通常来自于角色混淆，而非能力的不足，解决方案，就是角色的重新认定，领导者懂得判断优先顺序，何时对上级的要求说“不”，何时对下属要求予以拒绝。
中阶主管管理自己的团队，就像公司的组织缩影，中阶主管从过去“命令与控制”的管理模式转变为服务领导的角色，仔细思考如何为自己的团队成员，组织内部的客户与公司服务。
◎培养基础的经营能力，中阶主管领导的团队就像小型企业，而且企业多半是以利润为中心制，中阶主管必须负责团队的绩效，因而中阶主管应具备基本的经营能力及预算能力。
成本控制和财务报表等。
◎建立愿望与价值观。
公司整体有自己的愿望与价值观，同样的第一个团队也有属于自己的愿望与价值。
必须让团队成员了解这个团队在组织内扮演什么角色，可以为组织做出哪些贡献。
◎领导者必须提供方向。
中阶主管负责将组织策略转化为具体的行动，这是为你自己的团队提供方向，他必须告诉成员优先顺序为何，达成目标的进度如何，最重要的是做出有效而明确的决策，避免让团队成员无所适从，延迟工作的进行。
◎给予支援与指导，许多时候因为时间紧迫，主管习惯直接告诉成员怎么做，只希望把事情完成，这样剥夺了成员的成长机会，时间一久，团队的成员养成了被动接受命令的习惯，反而成了主管的负担。
中阶主管应担任支撑的角色，只要把工作的目标以及期限沟通清楚，有问题给予协助，其余的就放心交给下属。
◎关注团队成员的生活发展。
他必须了解团队成员的专长以发展潜力，为他们找寻最好的机会，发挥所长，让组织内部有更好工作机会等，不妨主动帮助成员向高层推荐。
“人无远虑，必有近扰”公司在变革时，全员都要清楚了解在未来的预期目标和发展方向，让中阶主管和员工付绪于实际，转变角色至关重要，这样才能进一步通过重整组织及领导团队，收纳并保留优秀人才，培养团队的核心能力，规范各项绩效管理及奖酬制度，来确保经营和策略获得有效实施，真正提高公司的执行力。
执行力与管理者角色定位2010-01-12 17:42执行力与管理者角色定位企业经营要想成功，策略与执行力缺一不可。
许多企业虽有好的策略，却因缺少执行力，最终导致失败。
市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。
如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。
有关调查表明：成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气因素等。
我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低，更有一些管理学家把2003年定为企业“执行年”。
由此可见，企业迫切需要执行力，培养企业执行力的关键就是培养管理者的执行力。
因此管理者亟待重新审视角色定位，改变过去是“策略上的巨人，执行上的小人”的角色定位。
l 管理者必须具备相当的执行力“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。
管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。
如果管理者认为做管理不需要执行力，那么其角色定位就有问题。
培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。
企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。
管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。
在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。
为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。
l 管理者需要一手抓策略，一手抓执行力再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。
因此，作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。
策略是企业未来发展的指南，根据策略来制定执行方案。
管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。
一方面，管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到“执行”的策略。
无法执行的策略形成以后只能束之高阁，没有什么实际的价值。
另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释“执行”，也就是说不要陷入“执行”的泥潭，执行是需要策略来指导。
因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。
好的策略应与执行相匹配。
l 管理者是策略执行最重要的主体许多人认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。
他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。
这个观念是绝对错误的。
相反地，执行应该是管理者最重要的工作。
实际上，真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢地面对。
“知易行难”这应该是大家都知道的道理吧！管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。
管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。
如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时再调整策略，可能晚矣。
l 管理者必须重视培养部属的执行力管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。
管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，管理者还必须重视培养部属的执行力。
执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。
管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
