澳洲西田（Westfield）发展模式的借鉴西田集团(Westfield Group)是一家购物中心开发、建造和运营高度垂直整合的国际商业地产集团。
业务主要有地产开发、设计、施工、基金资产管理、物业管理、出租及市场营销等。
一、西田集团概述当众多房地产公司正在考虑迈向全球时，西田集团已经实现了全球化而且成为当今最著名的专业全球商业地产零售公司。
2005年6月，西田市值超过230亿美元，经营和管理超过500亿澳元的资产，在2005年《商业周刊》上的排名从上一年的458位攀升到285位，企业扩张速度惊人。
目前，西田集团已经成为世界上最大的上市零售商业物业集团，总部位于悉尼，是澳洲证交所第八大上市公司，经过内部垂直整合的西田集团在全球拥有和运作129个地区性的购物中心，包括21200个零售店和1.11亿平方英尺（1032.3万平方米）的面积；全球拥有4000名员工，已经进入的国家有澳大利亚、新西兰、美国和英国。
二、西田集团的运作模式的主要特点西田取得巨大成就，其独特的商业运作模式是主要原因。
总体来说，西田模式就是运用其强有力的全球集资能力，在发达国家购买区位优势明显，盈利能力好但未被充分利用的购物中心，通过改造和调整，结合“西田”的品牌，赋予其新的生命，提升其物业价值与盈利能力，以获取租金与资本增值的长期回报。
西田集团在不断的扩张中，逐渐形成了几个核心区域，现在正在巩固其区域品牌地位，并不断放射状对外扩张。
西田的运作模式主要有以下几个特点：1、高超的全球财务与运营能力通过财务管理结构的数次调整，分拆与合并，西田集团实现了融资能力与核心业务的结合，从而保障了其商业地产持续的扩张能力。
西田的业务目前主要分布在美国、英国、澳大利亚和新西兰，虽然商业政策和财税政策各不相同，但通过集团化的整合与调整，西田还是达到了最有配置。
这主要体现在：¾可以灵活地调动集团内资金用于有全球前景的项目；¾增加了财务灵活性，可以在不同市场获取成本最低的债务；¾由于收入来源分散于不同国家，降低了整体风险，使其获得了更高的债务评级，从而降低了将来发债的利率；¾还可以减少总体的支出，通过内部整合，可以节省大量的开支和税务支出。
2、高超的商业地产运作和经营管理能力西田集团要实现盈利，就需要比购买来的商业具有更高的经营管理能力，这样才有能实现资产的增值。
西田正是运用其强大的纵深专业化运作能力和商业经营管理优势，首先确定一个商业中心的品牌知名度，进而利用积聚效应，在一个地区购买和经营多家购物中心，形成很高的品牌知名度，再对外渗透，建立起区域性的品牌强势，最后实现全区域物业的高出租率。
西田的购物中心在澳大利亚、新西兰的租出率在99.5%以上，在英国的租出率在99%以上，在美国的租出率也有95%。
西田以集聚方式进入市场，再赋予“西田 (Westfield)”品牌建立统一标识，使营销费用更有效，极大提高了西田的市场和管理效率，而集聚的规模效应进一步提升了品牌的穿透力。
西田的集聚效应与品牌互补战略，建立了高度的客户忠诚度和强大的社区识别性，获取了品牌溢价，大大提升了西田的竞争优势。
从1966年Westfield Burwood购物中心落成开始，西田的购物中心都采用西田(Westfield)来命名，并把这一品牌战略贯彻至今。
3、高度的专业化与再开发策略西田集团同样经历了多元化与专业化的过程。
在20世纪60年代初，西田刚成立时，除了从事零售商业物业，还从事住宅和汽车旅馆业。
随后，经过十几年的发展，西田逐渐认识到了多元化并不能给企业带来比主业高的收益和降低经营风险，因此，在80年代末，西田逐渐完成了辅业的剥离，回复到仅仅从事购物中心开发与经营中来，自此再没有偏离这个最擅长的行业。
西田商业地产再开发策略，是指仅购买现成的已经运营的购物中心进行改造与改良，而不是购买土地进行商业地产的开发。
这样做的好处是减少了项目选址的风险，可以最大限度利用原先购物中心的客流，以及减少用于建设新商业地产需要的中间环节费用与时间。
西田选择购买的购物中心要求严格，一般是盈利水平较高的商业，其收益率都在8%左右。
以美国为例，2005年以1.08亿美元在芝加哥购入的Chicago Ridge，其年收益率为8%；以0.69亿美元增持在洛杉矶的Westfield Valencia的权益，使持有权益达到50%，收益率为8.1%；以1.43亿美元购入纽约的Sunrise Mall，收益率为7.9%。
西田商业地产的再开发，通过对该商业体的重新评价与定位，选择扩建和提高利用效率的区域进行改造，这就使得购物中心具有了新的资产价值和使用价值，同时，西田还有计划地对所有商业地产进行定期地扩建与翻新，不断提高其利用效率。
西田的财报显示，其现金收入增量来自于两方面，即旗下物业的租金增长和改建后新增面积的租金收入。
而西田的资产增值主要来自于四个方面：目前物业的租金收入、对已有物业的再开发、购入新物业和原有物业的重估升值，其中重估升值计入损益。
西田最多不超过3年就会请独立第三方对物业进行价值重估，估值采取的是未来现金流折现法，因此再开发带来的长期收益可以体现在财务报表中。
4、持续创新和知识共享与转移能力同其他行业一样，商业的发展也是需要不断创新的，而同业先进的经验可以被复制、分享，用于其他地区的商业运营。
西田正是运用其这一能力，不断改变区域性购物中心的特性，使其更适应市场发展和客户需求，进而不断巩固其商业地产在全球的领先地位。
西田通过在一个购物中心内提供最广泛的产品与服务，率先采用新型的零售商组合，从而使该行业焕然一新。
西田主要的创新有：¾将购物中心构筑成为人们文化交流和社会交际的中心；¾充分利用垂直商业空间，提高市中心商业空间利用效率；¾构建集传统零售和其它非百货商店元素为一体的中心；¾构建集高端零售品牌和经济性购物店于一体的混合营销方法；¾借鉴沃尔玛独特的设计，在购物中心采用最后统一结账的方式等。
西田的另一经验是通过知识共享达到业务增值。
西田在全球运营的好处之一，就是可以把某个细分市场上获取的信息和经验，供其它特定市场借鉴，从而加强整个公司的实力。
如西田将其在澳大利亚信托复制到美国，将美国的理念、经验移植回澳大利亚，经改良后再转移至美、英、新西兰等。
三、西田模式的可借鉴之处对于西田集团的成功，我们有很多的经验可以借鉴，但由于不少的情况还不适合在中国国内的发展形势，因此，需要做一些合理的取舍。
1、资本运作的能力可以说，西田集团运作模式是西方式的，房地产投资信托基金（REITs）和投资商是市场主导者，而开发、建筑、销售以及其他服务都是围绕资本在进行运作的。
而进入国内发展的外资房地产开发企业，包括莱蒙集团，目前的运作方式基本为香港模式，其融资方式以银行借贷为主，辅以少量的信贷、定向融资、上市再融资等方式，相对融资渠道单一。
另外，目前国内资本市场建设不完善，房地产行业可供利用的融资渠道和金融工具都很少，这也是限制集团融资与运作模式的选择。
另一方面，虽然国内从20世纪90年代开始就有REIT的出现，但其目前还没有完善的立法和相应的税收政策出台，这都限制了房地产信托的发展。
另外，由于中国产业基金禁止上市，所以REIT目前也无法在股市上进行公募，只能以私募的方式进行，缩小了融资渠道，减少了流动性，这限制了REIT的收益。
对国内的投资者来说，REIT还算是一个新产品，没有被很好的了解和认识，因此房地产信托的认同度，还远达不到国外的水平。
因此，莱蒙集团未来运作如果仅依靠目前的融资渠道，将不能满足如西田集团的发展速度，而商业地产的扩张如果不能形成规模，其品牌树立与扩张，将会非常的缓慢，其盈利能力将大打折扣。
如果依靠房地产信托投资基金方式来运作，则需要建设自己的资金链条，稳定的投资者合作关系，以及符合中国国情的REITs商业模式。
这可能需要经历一个比较长的发展时期。
2、高超的商业地产运作和经营管理能力商业的经营与掌控能力，这是任何经营商业地产的开发企业都必须具有的能力，因此，莱蒙集团需要大力的建设与培养，因为这关系到企业未来的长期盈利能力和商业地产主业的发展成败。
具体来说，集团需要建立自己的商业运营团队和确定企业核心竞争力，同时树立与巩固统一标识的集团商业品牌，在不断积累中选择适当时机对外拓展。
3、高度的专业化与再开发策略专业化与多元化一直以来都是一个艰难的选择，有成功也有失败，这需要结合集团自身资源整合能力和发展意愿来确定。
从目前阶段国内房地产业发展情况及未来中短期走势来看，国内地产开发企业还是以有限多元化的居多，即沿着房地产业链实现多元化拓展，主要涉及金融、建筑、物业管理、酒店、商业管理等行业，从对项目的选择，大多仍将以住宅为主，辅以写字楼和商业。
随着国内房地产市场的逐渐完善，也有不少的企业开始走专业化发展的道路，如万科地产只专注于住宅开发，荣超地产专注于写字楼等，但其要实现完全的专业化，还有待时日。
对莱蒙集团来说，如果要做到如西田一样的高度专业化纵深发展，还有一段相当长的距离，这需要长期的积累与沉淀。
相信，随着集团在国内业务的逐渐展开，主业的逐渐清晰与确定，人才、经验、能力积累到位，到时要实现高度地商业地产纵深专业化，也是可行的。
另一方面，国内购物中心发展的时间还比较短，诸多方面还不够成熟，市场本身也需要一定的积累。
因此，现阶段采用西田模式进行收购兼并式发展，一方面可供选择的对象不多，另一方面，市场对大型商业的承受能力有限，同一区域也较难产生积聚效应。
从成本角度看，收购一家成熟而盈利能力较好的商业中心，可能需要较为大量的资金，但资金占用时间短；而选择土地进行开发，则大多需要经历拆迁、重建、招商、发展这几个阶段，资金占用的时间较长，产生效益较慢。
从风险角度看，收购的风险较低，而自主开发因为需要经历一个很长的建设到成长期，期间的政策、经济形势等都会发生一些变化，因此，其风险相对较高，对市场的判断也需要更为准确和具有前瞻性。
与风险相对应的，就是两者管理上的难度了。
收购方式发展，由于风险较小，商业成熟度高，管理就相对容易一些，其主要核心点是创造比原先商家更高的盈利能力；而对于自主开发而言，因为需要全程管理和监控，因此难度较高，其核心点是项目的市场定位以及招商，目的是营造商业氛围，让项目成功地产生效益。
4、持续创新和知识共享与转移能力创新和知识的转化，都是企业发展长期的动力，这是任何行业、任何企业都必须坚持的，这对我们集团也是一样。
随着莱蒙集团业务的不断拓展，将来会涉及到国内诸多的地区、行业、企业和业务，这些行业、企业的成功之处都是可以学习和借鉴的，同时结合自身的实际情况加以改造和创新，就能形成独特的企业核心竞争力。
