摘要：电力工程项目管理应提升为 规划指导下的项目组合管理的理念。 关键词：电力工程项目管理 电力工程项目管理 罗成 （贵州省贵阳市乌当供电局） 种以企业战略目标和企业资源总体和冲突给予解决，并标示出关键的工作。第三，电力工程项目工期的 电力工程项目管理应提升为一种以企业战略目标和企业资源总 体规划指导下的项目组合管理的理念。工程项目管理跟企业的发展 和企业的经营管理有着千丝万缕的关系。那么企业的项目管理怎样 在实现项目目标的前提下使利益最大化呢？下面就谈一下个人粗浅 的认识。 １加强安全管理。确保企业安全生产 安全是企业的生命底线，安全生产能为员工带来幸福、社会稳 定、企业经济效益和企业的发展。应正确认识掌握安全生产的规律， 意识到事故条件随时可能形成，因此应坚持不懈地同麻痹、大意、不 负责任三大安全管理敌人做斗争，这是保障电力施工企业安全生产 的关键。具体措施是：第一、对进入项目部的所有施工人员进行安全 教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新学员，都要进行安全考 核，合格后方能发放本项目部上岗证进入工地施工。这样，通过学习 教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样 就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格 的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进 行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程 特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向 职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工 人员。第二、严肃执行各专业施工队的站班交底、及作业指导书，重大 施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周各专业的 安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案 例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用 安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育，利 用家庭环境教育，使每个职工从自我意识上形成“我要安全”的理念。 ２电力工程项目的工期管理分析 电力工程项目的工期管理，要求在保证工程质量、节约成本的 原则下能按照预期的时间进度完成项目。要保证工程项目的进度， 首先应在项目实施之前根据项目的具体情况对项目的各项工作统 筹安排、综合平衡、优化组合，科学、准确地、合理地安排工裳进度， 拟定周密地、具有可实施性的工项目进度计划，采用网络技术、最佳 路线法等方法统筹安排项目的施工，在施工的实施阶段严格按照进 度计划执行，同时应该根据实际情况及时修改、调整进度计划，力争 在各个环节缩短时间，确保项目的整体工期进度。第一，影响电力工 程项目工期的因素分析电力工程项目大体可以分为以下几个阶段： 项目的发起和可行性研究、规划和设计、制造与施工、移交与投产。 在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到 的目标，要找影响电力工程项目工期的原因，首先必须对项目各阶 段所包含的任务进行分解，明确任务的性质以及任务问的相互关 系，分析阻碍任务顺利完成的原因，找出制约任务进度的瓶径，从而 发现影响电力工程项目工期的因素。归纳起来，影响电力工程项目 进度的因素很多，有人为因素、材料设备因素、技术因素、资金因素、 工程水文地址因素、气象因素、环境因素、社会环境因素等等。第二， 电力工程项目进度计划的制定。电力工程项目的进度计划是一种综 合的进度计划，是把各参与单位的工作进行统一的发排和部署，按 照与项目相关工作的依赖关系以及工期的估算，考虑和解决局部与 整体、当前与长远、以及各个局部之闻的关系，运用科学的方法统筹 地制定合理的进度、资源分配、财务资金需求和时间管理计划，确保 电力工程项目从施工设计到投产试运行全过程的各项工作能按照 计划安排的程序顺利完成。在制定计划的过程中，要求计划制定者 对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面、系 统地了解，明确所需的资源情况和具体的条件限制，对由项目工期 的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致 ４９ 控制。电力工程项目的进度控制要求管理者对项目各建设阶段的工 作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，对实际进度与计 划进度出现偏差时进行及时纠正，并控制整个计划的实施。进度控 制在电站的工程项目建设中与质量控制、成本控制之间有着相互影 响，相互依赖、相互制约的关系。从经济角度衡量，并非要求工程项 目的工期越短越好。如果盲目地缩短工期，将会造成工程项目财政 上的极大浪费。在确定电力工程项目的工期之后，就要根据工程项 目的具体情况采取适当的控制措施保证工程项目在预定工期内完 成建设任务，避免工程的延误或延期。要确保电力工程项目的如期 完成，光有完美的计划是不够的，必须严格地对项目计划的执行情 况进行有效地控制。采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的 进度，与基准进度相比较，或按照设定的关键点、里程碑检查和评审 项目的进展情况，优化项目的进度，以确保当与时间和可用资源有 关的要素（如范围、目标、约束条件）发生变化时采取适当的措施确保 项目计划的进展。同时应该对进度评审结果进行及时地分析，以便 确定项目进度变化和预测发展趋势，并制定相应的对策。施工阶段 进度控制的主要内容包括了事前、事中和事后控制。 ３加强成本管理。不断降低施工成本 成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以 项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项 目部经济管理应采取以下措施－ ３．１从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本 管理体系，落实责任，确定成本目标。实行项目部一支笔管理，项目经 理控制资金的支付，避免越权签字。对各专业、各科室进行可控费用 承包，制定承包奖惩办法。降低办公费、差旅费、业务招待费等。 ３．２各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对 各专业施工队下达降低施工成本指标，每月组织对计划部门、财务部 门进行考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各队在人 员投入、材料领用、机械使用上，精打细算，达到降低成本的目的。 ３．３材料采购要实行招标，堵佳人情网、关系网，以避免在采购 中ＩＬＮ差价，导致资金流失。对外承包队伍，要进行先核定施工图工 作量，再续订合同，再进行施工，避免在决算当中，多报工作量，弄虚 作假观象。 ４电力工程项目的质量管理分析 项目质量管理由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。它包 括确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如编制质量计 划，进行质量控制、质量保证和质量提高等，使其实施全面管理职能 的所有活动。对于电力工程项目而言，工程质量是根据电力工程相关 的法律、法规、规范、技术标准、设计文件，以及工程合同对项目的安 全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。电力工程项目 的质量管理的最终目标就是保证电站机组一次性点火成功并保证 １ ６８小时连续的试运行后顺利移交电厂进入商业运行。电力工程项 目的质量控制是指为了满足工程项目的质量需求而采取的作业技术 和活动，具体监控项目活动的进程和结果，以便确定其是否符合相关 的质量标准；分析产生质量问题的原因，并制定相应措施来消除导致 不符合质量标准的因素，确保项目质量得以持续不断地改进。 ５抓好管理，领导是关键 项目部领导要意识到位、思想统一，要做到：首先，加强自身素 质培养，不断学习专业技术水平，加强企业管理理论学习。其次，项 目部领导层要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各科室 人员相互了解。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工 现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一 个团结的氛围。在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职 工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上 开展工作，
探讨电力工程管理与项目管理模式
目前项目管理模式的创新和电力工程管理水平的提高成为了供电企业的工作重点，而在资源约束下运用专门的技术、知识、工具和方法来实现或者超过项目愿望或者需求的项目管理，将在电力工程管理的应用中发挥更加重要的作用。尽管当前阶段项目管理模式和电力工程管理创新的发展势头良好，我国相关政府部门还在政策和资金上给予了支持，使得项目管理模式的创新和电力工程管理的发展进入了新的阶段，但是传统管理观念和落后管理模式限制了电力工程的发展，难以达到预期的标准和水平，影响了我国电力行业和供电企业的经济效益和社会效益，不利于电力工程及其管理模式未来的发展。所以本文就从项目管理模式中出现的问题入手，对创新项目管理模式和提高电力工程管理水平的措施进行分析和研究。
1 电力工程管理中存在的问题
虽然当前阶段项目管理模式和电力工程管理创新的发展状况良好，其在实际工作中的出色表现也得到了研究人员和管理人员的认可和重视，但是大部分供电企业的领导层并不了解项目管理模式和电力工程管理创新的重要性，使得项目管理模式的创新陷入了困境，而電力工程管理水平则难以提高，对电力行业和供电企业的发展产生了消极影响，长此以往就会影响到人们的生活水平和生活质量。因此，为了更好地研究项目管理模式和电力工程管理创新，就需要了解和分析管理人员素质不高与无法保证项目质量，难以控制施工进度和部门协调工作较差，资金预算没有到位并管理工作效率偏低等问题，为弥补和改进项目管理模式中的缺陷做好铺垫。
1.1 管理人员素质不高，无法保证项目质量
现阶段电力工程管理中比较严重的问题之一，就是大部分管理人员的素质偏低，其文化素质整体水平不高，使得企业的管理效益低下且管理意识淡薄，不利于新技术的引进和尝试，也就无法创新项目管理模式。另外，大部分管理人员对新技术和新思想的接受度较低，这就使得投资观念不到位，工程造价和预算投资的工作无法顺利完成，组织协调性降低，从而会影响电力工程的施工进度，工作效率和工作质量，最终无法提高电力工程管理的水平和创新项目管理的模式。
规章制度编码：国网（基建／２）１１１－２０１５
国家电网公司基建项目管理规定
第一章 总
则
第一条为规范公司系统基建项目管理工作，提高基建项
目管理水平，依据国家有关法律法规及《国家电网公司基建管
理通则》，结合公司基建项目管理实际，制定本规定。
第二条本规定所指项目管理是以项目建设进度管理为主
线，通过计划、组织、控制与协调，有序推动工程建设，全面
实现项目建设目标的过程。主要管理内容包括进度计划管理、
建设协调、参建队伍选择及合同履约管理、信息与档案管理、
评价考核等，安全、质量、技术、造价管理要求在各自专业管
理规定中明确。
第三条本规定适用于公司系统投资的３５千伏及以上输变
电工程（含新建变电站同期配套１０千伏出线工程）项目管理，
其他工程参照执行。 第二章 职责分工 第四条按照基建工程建设程序及各相关业务部门管理职
责，公司各级单位发展、基建、物资、运检、调控、财务、档
案等部门参与工程项目建设全过程管理。
（一）发展部门负责基建项目前期（立项、可研、核准等）
阶段管理，负责年度综合计划、投资计划管理，项目核准后移
交基建管理部门组织实施。 -1- （二）基建管理部门负责工程前期、工程建设与总结评价
三个阶段管理工作，负责与运检部门共同组织启动验收，负责
基建工程项目档案的直接管理与组织协调工作。工程启动投运
后移交运检部门运行，工程结算后移交财务部门决算，投运后
工程档案移交档案部门归档。
（三）物资（招投标管理）部门负责基建工程相关招标采
购管理和物资管理，负责组织实施相关招标采购、物资合同签
订履约、质量监督、配送和仓储管理等工作，负责制定招标批
次、物资供应计划。
（四）运检部门负责生产运行准备，指导开展工程建设阶
段技术监督，参与主要设备验收、阶段性验收，与基建管理部
门共同组织启动验收。
电力工程项目管理
电力工程项目管理
一、电力工业发展现况及面临的挑战
电力工业是中国国民经济的支柱产业之一，在近几年得到了快速的发展，取得了显著的经济效益，实现了全国电力供需的基本平衡。1949年全国装机1 85万kW，排世界第21位；2006年全国装机6.22亿kW，排世界第2位，仅次于美国。
近年来，中国的电源结构也有所改善，在发展火电的同时，对控制环境污染相对有利的水力发电、核电和利用新能源和可再生能源发电都有了不同程度的发展。中国利用水利资源丰富的特点，大力发展水电，水电装机容量已跃居世界第三位；核电从无到有，目前装机容量在电力装机总容量中已占据相当比重。其它如风力发电、地热发电、潮汐发电和太阳能发电等，也有了长足的进步。
随着中国加入WTO（World Trade Orgnization，世界贸易组织），建设工程领域内的国际性交流合作呈日益增多之势，越来越多的国际工程公司进入我国。这虽对国内的建筑施工企业形成一定挑战，但同时也为我们进入国际市场提供了机遇。截至目前，中国电力工程类公司已在很多国家，承接了电力工程项目。随着项目管理实力的不断提升，中国电力工程类公司将进一步积极开拓海外市场。
电力建设队伍仍要承当众多的建设项目，大容量超临界/超超临界机组以及特高压输变电工程提出了更高的要求。随着我国电力体制改革的日益深化，电力工程建设领域内的市场竞争愈发激烈。而电力设计、制造、施工力量的过剩，要求具有相当综合实力和战略眼光的电建工程公司，必须尽早进入并不断拓展国际市场，通过参与激烈的国际竞争来提升企业的效益水准和发展潜力。
迄今为止，我国电力技术水平已接近和达到国际先进水平。然而，我国的电力工程项目管理尚处在粗放型向集约型的过渡中。与国际工程公司项目管理上存在差距，国际工程公司的项目收入为国内同业工程公司的数倍之多。 “管理出精品，管理出效益”。要在电力工程项目管理上不断探索、创新，从管理的精细化和效用性上等层面来着力提高。
