第六章 项目整体管理
一、项目整体管理的主要活动和流程
1、项目整体管理——包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。在各个过程相互影响并作用时，整体管理可在项目管理中发挥重要作用。
2、项目整体管理——主要关心为达成项目目标所需的管理过程的互相配合。项目整体管理的过程包括：（1）项目启动，制定项目章程；（2）制定初步的项目范围说明书；（3）制定项目管理计划；（4）指导和管理项目的执行；（5）监督和控制项目；（6）整体变更控制；（7）项目收尾。
二、项目启动
项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。
1、项目章程的作用和内容（了解）
2、项目启动的依据（输入）——（1）合同；（2）项目工作说明书SOW：对项目所要提供的产品、成果或服务的描述；（3）环境的和组织的因素：存在于项目周围并对项目成功有影响的环境因素和制度，包括实施单位的企业文化和组织结构、国标或行业标准、现有的设施和固定资产等基础设施、当时的市场情况、干系人对风险的承受能力等；（4）组织过程资产：所有影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产，如项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。可以分为两类：组织中指导工作的过程和程序、组织的全部知识。
3、项目启动的方法、技术和工具——（1）项目管理方法；（2）项目管理信息系统PMIS：是组织内一套集成的标准自动化工具，组织的规模越大，该工具在组织中实现自动化的可能性越高；（3）专家判断：主要来源A.项目实施组织中的其他单位；B.咨询顾问或咨询公司；C.项目干系人、包括客户；D.专业和技术协会；E.行业团队。
4、项目启动过程的成果（输出）——项目章程。
三、编制项目范围说明书（初步）
项目范围说明书确定了项目的范围，明确了项目及其相关产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收方法。
第二部分 项目组织管理
第六章 项目组织管理
6.1项目组织原则
企业项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人。
拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。
工程中标后，企业正式任命项目班子，组建项目部。如果企业需更换项目经理，应征求建设方意见。
项目部党群机构按党群组织管理的规定设立并配备相应领导及工作人员。
6.2工程项目规模划分
按照工程局统一规定，根据工程项目的规模和特点，将项目划分为”特大型、大型、中型、小型”四个等级，按“就大不就小”原则，只需具备相应条件之一即可划入相应规模等级。引用工程局的划分标准如下：
附表6-1:工程项目规模划分标准表
规模等级 工程项目规模划分标准
特大型
项目 合同总额在10亿元以上或建筑面积在35万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在45万平方米以上的建筑群或结构层数在100层以上或建筑高度350米以上或构筑高度在400米以上的施工总承包工程
合同总额1.5亿美元以上的海外施工总承包工程
单项合同额1.5亿元以上的机电安装工程
单项合同额1.5亿元以上的建筑装饰工程
单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程
合同额在8亿元以上或构件总重量在8万吨以上或建筑高度350米以上或构筑高度400米以上的钢结构工程
大型项目 合同总额在5亿元以上或建筑面积在25万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在30万平方米以上的建筑群或结构层数在60层以上或建筑高度200米以上或构筑高度在300米以上的施工总承包工程
合同总额8000万美元以上的海外施工总承包工程
单项合同额8000万元以上的机电安装工程
单项合同额8000万元以上的建筑装饰工程
单项合同额4亿元以上的市政、路桥工程
合同额在4亿元以上或构件总重量在4万吨以上或建筑高度200米以上或构筑高度300米以上的钢结构工程
学校项目工作管理制度
学校项目工作管理制度
第一章 总则
为规范和优化学校项目工作管理，提高项目工作的效率和质量，制定本管理制度。
第二章 项目组成与组织
1. 项目组成
学校项目由项目组成员、项目负责人和项目指导委员会组成。
(1) 项目组成员：项目组成员由项目负责人提名，并经项目指导委员会确认任命。项目组成员须具备相关专业技能和项目经验，能够按时按质完成项目工作。
(2) 项目负责人：项目负责人由学校领导任命，负责项目的整体规划、组织与协调，确保项目按计划完成。项目负责人须具备较高的综合素质和管理能力，并拥有丰富的项目管理经验。
(3) 项目指导委员会：由学校领导和相关专家组成，负责对项目进行指导和评估，提供技术、经验和政策支持。
2. 项目组织
(1) 项目立项：项目负责人根据学校需求和战略目标，提出项目立项申请。项目申请须包括项目目标、实施计划、人员组成、项目预算等内容，并经项目指导委员会审查通过后方可立项。
(2) 项目组建：项目负责人根据项目立项的要求，组建项目组成员。项目组成员须经过严格筛选和培训，确保其具备完成项目工作的能力。
(3) 项目章程：项目负责人根据项目的特点和要求，编制项目章程。项目章程包括项目目标、项目任务、工作计划、质量要求、风险管理等内容。
3. 项目绩效评估
(1) 项目绩效评估工作由项目指导委员会负责。评估内容包括项目目标的实现情况、项目质量和效率等指标。
(2) 项目绩效评估结果将作为考核项目组成员和项目负责人的依据。
(3) 项目绩效评估的结果将及时向项目组成员和项目负责人反馈，并根据评估结果对项目进行调整和改进。
第三章 项目工作流程
1. 项目规划
(1) 确定项目目标：项目负责人根据学校需求和项目立项要求，制定项目目标。项目目标应具体、可量化、可达成。
(2) 制定项目计划：项目负责人根据项目目标和工作资源，制定项目计划。项目计划应包括工作分解结构、任务分配、工作时间表等内容。
第六章 项目的时间管理
1．你是如何理解项目时间管理的？
项目的时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理。项目的时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。这包括：项目活动的界定和确认（即分析确定为达到项目目标所必须进行的各种作业活动），项目活动内容的排序（即分析确定工作之间的相互关联关系并形成项目活动排序的文件），估算项目活动工期（即对项目各项活动所需时间做出估算），估算整个项目的工期，制定项目工期计划，对作业顺序、活动工期和所需资源进行分析，制定项目工期进度计划；管理与控制项目工期进度等。这些项目时间管理的过程与活动既相互影响，又相互关联，它们在理论上是分阶段展开的，但在实际项目实施和管理中，它们却是相互交叉和垂叠的。
2．项目时间管理与其他项目专项管理是什么关系和什么不同之处？
严格的时间管理是有效项目管理的关键之一。通常来讲，如果一个项目经理不能很好地控制自己的时间，那么他也不可能对项目加以控制。在规定的时间、费用和绩效要求下进行项目管理，说着容易做着难。项目管理的环境是极为杂乱的，总是由大量的回忆、数模报告、冲突解决、持续的计划、再计划和客户的沟通以及危机管理等组成。理想的讲，左右成效的项目经理是个管理者，而不是执行者。但实际情况确实，项目经理总是发现时间既花在了管理上，也用在了执行中。
3．项目时间管理与项目集成管理是什么关系？为什么？
项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好的协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。项目的集成管理，从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（包括：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理等等）的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。
4．项目时间管理有哪些基本特性，什么决定了它会有这些特性？
项目时间管理的核心和特点是时效性及时性
5．项目进度计划有哪些主要作用？为什么会有这些作用？
