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公司治理基本理论与竞争力整合战略公司治理基本理论与竞争力整合战略引言：公司治理是企业内部组织和运行的一种机制，旨在保护利益相关者、维护企业的稳定发展和增加企业的竞争力。
公司治理与竞争力密切相关，有效的公司治理可以提高企业的竞争力，而竞争力则可以反过来促进公司治理的进一步完善。
一、公司治理基本理论1. 企业治理结构企业治理结构包括董事会、股东大会和监事会三个重要组成部分。
其中，董事会是企业治理的核心机构，负责制定企业战略和决策，并对企业经营进行监督。
股东大会是企业所有者的集结体，行使对企业的最高决策权，监事会是对董事会的监督机构，负责监督董事会的决策和执行。
2. 内外部治理机制内部治理机制包括企业内部的管理体系和监控机制，以确保公司内部运行的透明度、公正性和有效性。
包括企业文化、内部控制、激励机制等。
外部治理机制则是指企业与利益相关者之间的关系，包括政府监管、财务报告披露、审计和评级等。
3. 法律与道德的约束公司治理需要遵循一定的法律和道德准则，保证企业的合法经营和社会责任。
法律的约束主要包括公司法、证券法、劳动法等，道德的约束则是指企业应该树立良好的商业道德和社会责任感。
二、竞争力整合战略1. 创新驱动竞争力创新是企业提升竞争力的核心动力。
企业需要不断的进行技术创新、产品创新和管理创新，以提高产品质量、降低成本、提高生产效率等，从而增强企业在市场竞争中的竞争力。
2. 人才战略人才是企业发展的核心资源，企业需要制定一套科学的人才培养和激励机制，吸引和保留优秀的人才，建立多元化的团队，不断提升人才的创新意识和竞争能力。
3. 品牌建设品牌是企业的无形资产，企业需要通过品牌建设来提升自身的竞争力。
品牌建设需要注重产品质量、企业形象、消费者体验等，以提高品牌的知名度和影响力。
4. 资本运作战略企业走上资本市场，可以通过股票发行、并购重组等方式来筹措资金，提高企业的资本实力和竞争力。
企业需要制定一套科学的资本运作战略，充分利用各种资本市场工具，增加企业的融资渠道，降低企业的融资成本。
企业战略与核心竞争力分析在如今的商业世界中，每个企业都需要一份清晰的战略规划来保持和发展市场。
战略是企业取得成功所必须的关键因素，它代表了企业在未来几年内达成目标的计划。
然而，面对激烈的竞争，企业需要有一种独特的竞争优势，这就是核心竞争力。
企业战略分析是制定复杂战略计划的重要步骤。
企业应该对市场需求和竞争进行详细分析，以便找到所处行业的机会和挑战。
这种分析需要了解整个行业的趋势，从而推导出行业未来的方向。
作为一个明智的市场参与者，企业必须在这个快速变化的市场中看到市场缺口和机会，同时整合其核心竞争力，以实现最大化价值的创造。
核心竞争力是一个企业区别于其竞争对手的特殊优势。
这种优势需要企业深入了解其产品、市场定位以及竞争环境。
由此，企业可以确定其核心竞争力，这也有助于确定核心业务，以在市场上占据优势地位。
在做出战略计划之前，企业应该了解自己的核心竞争力。
了解核心竞争力有助于企业找到其市场定位和优势，以确定切入口。
此外，它还有助于企业通过在此领域的不断开发创新和增长来保持其地位。
企业的核心竞争力可以是多方面的，即可以是通过货币优势、技术优势、产品优势或管理优势来实现。
企业应该将其核心竞争力纳入其战略规划中。
而识别和发挥这些关键优势的关键是定义盈利模式、业务模型以及定位。
优秀的企业家应该能够去挖掘它们的核心竞争力，这需要他们首先能够获得客户的洞察力，从而了解客户的需求并开发出产品和服务来满足市场的不断变化的需求。
创造出优秀的产品和服务可以提高企业与其竞争对手之间的差异化。
这个差异化应该是赢得客户情感的差异化，这在商业领域中是非常重要的。
在确定核心竞争力时，企业需要考虑一些关键因素。
这些因素包括生产能力、标志和品牌知名度、营业成本、分配成本、领先技术以及人力资源。
这些因素都应该与企业的注重之处相邻和相匹配。
企业必须研究市场以确定它的核心竞争力，以及如何表现更为突出。
另一个重要的核心竞争力因素是降低成本的能力。
竞争战略和企业战略竞争战略和企业战略是管理学中两个重要的概念。
竞争战略是指企业在市场竞争中如何进攻和防御的战略，而企业战略是企业在长期发展过程中确定发展方向和目标的战略。
这两种战略是相互关联又有区别的，本文将分别从竞争战略和企业战略两个方面探讨这两种战略。
一、竞争战略竞争战略是企业在市场竞争中制定的战略规划。
企业要在市场中获得更多的利润，就需要采取相应的市场策略。
竞争战略包括以下几个方面：1.成本领先策略成本领先策略是企业在生产过程中采用效率更高的方式来降低生产成本，以达到成本领先的地位，从而竞争对手无法在价格上与之匹敌的一种策略。
企业可以通过提高生产效率，降低采购成本等方式来降低生产成本，是一种较为常见的竞争策略。
2.差异化策略差异化策略是企业在产品研发、设计和营销等方面进行改进，使产品与竞争对手的产品有明显的区别，以吸引更多的消费者，从而实现增强竞争力的一种策略。
这种策略需要企业在研发设计、品牌营销等方面下足功夫。
3.专注策略专注策略是企业在某一个特定的领域或市场上进行深耕和发展，以获得市场上的一席之地。
这种策略适合于企业在尚未成熟的市场中寻找自己的机会，针对特定的客户群体进行产品设计和销售。
二、企业战略企业战略是企业制定的在长期发展过程中确定发展方向和目标的战略。
企业制定战略的时候需要考虑到多方面因素，比如公司的使命、愿景、价值观、市场趋势、竞争压力等等。
企业战略的制定需要考虑以下几个方面：1.协同战略协同战略是指企业在资源共享、技术合作、品牌整合等方面进行合作，以实现企业战略目标的一种战略。
通过合作可以提高资源利用效率、实现共赢，优化竞争资源结构，提高产业创新能力和核心竞争力。
2.多品牌战略多品牌战略就是在一个企业中拥有多个品牌，每个品牌之间避免直接竞争，通过各自的特性和细分市场实现市场份额的扩大，同时增强品牌影响力，提升品牌形象和忠诚度等。
3.市场细分战略市场细分战略是指企业在市场中寻找细分的市场空间，专注于某些市场细节，为不同的客户群提供定制化的产品和服务，以获得更大的市场占有率和盈利空间。
紧密结合企业战略构建全面预算体系企业预算在企业管理中扮演着重要的角色，它不仅是企业财务管理的基础，更是企业战略实施的重要工具。
仅仅停留在预算编制的层面是远远不够的，如何将预算与企业战略紧密结合，构建全面的预算体系，是当前企业管理亟待解决的问题之一。
本文将从预算与企业战略的关系、如何紧密结合企业战略来构建全面预算体系等方面展开阐述。
一、预算与企业战略的关系预算是指在一定期间内按照企业经营计划和经济法则编制的资金数额的计划，是企业管理中重要的财务工具。
预算的编制主要包括财务预算和经营预算两大类。
而企业战略则是为实现企业长期发展目标而确定的总体行动方针和部署具体实施路径的计划。
预算与企业战略是相互关联的，预算是企业战略的具体体现，是战略目标的具体数值化表达和量化实施，也是战略实施的有力保障。
预算是企业战略目标的具体体现。
企业战略是企业长期发展目标的规划，而这些目标需要通过预算来量化和实施。
预算不仅是对企业未来一段时间内经济活动的计划，更是对企业战略目标的具体呈现，是企业战略目标在财务和经济活动方面的具体量化表达。
预算是企业战略实施的有力保障。
企业战略目标定位了企业的未来发展方向和目标，但要实现这些目标，需要有充分的财务支持和保障。
而预算则是为了实现企业战略目标而进行的资金计划和安排，是企业战略实施的重要保障。
预算与企业战略是相互关联、相互促进的。
企业需要基于企业战略目标编制预算，同时预算也是企业战略的有力保障。
紧密结合企业战略来构建全面预算体系，对于企业的战略实施和长期发展至关重要。
1.明确战略目标，贯穿预算全过程企业预算应当立足于企业战略目标，预算编制的全过程都应当贯穿着企业战略的目标和要求。
在预算编制前，需要明确企业的战略目标和发展方向，把握好企业发展的总体方向。
在预算编制过程中，需要始终以企业战略目标为导向，设置和分解预算指标，确保预算目标与企业战略目标保持一致。
在预算执行过程中，也需要不断对企业战略目标进行跟踪和监控，保证预算执行过程中与企业战略目标的一致性。
迈克尔·波特企业竞争理论的构建者■文／向坤有这样一种说法，迈克尔·波特与彼德·德鲁克、艾伦·格林斯潘系“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前三名，足见其声望与成就。
在中国，迈克尔·波特也享有很高的声誉，他的理论是MBA的必读课程之一。
迈克尔·波特先生是何许人也？他的洋理论对目前中国企业有什么样的启发和提示？迈克尔·波特的“五力理论”被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特，是一位外表文弱、气质坚定的伟大理论领袖，被人誉为竞争战略的第一权威，当今世界最有影响的管理学家之一。
其著作被美国《福布斯》杂志列为全美500家大企业的经理人、咨询顾问及证券分析师所必读的“圣经”。
迈克尔·波特于1947年出生于美国的密歇根州，父亲是美国陆军军官，他自小便追随父亲旅居世界各地。
1969年，波特获普林斯顿大学大气与机械工程学士学位：1971年，他以优异成绩从哈佛商学院毕业；两年后，他拿到哈佛大学经济学博士学位，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授；32岁时，他获得了哈佛商学院终身教授之职，并于2000年12月荣获哈佛大学最高荣誉“大学教授”资格，成为该校历史上第4位得到这份殊荣的教授，当之无愧地成为学校的“镇校之宝”。
波特获得过无数奖项，他因对工业组织的研究而荣获哈佛大学的“大卫·威尔斯经济奖”；四度获得“麦肯锡奖”；1990年，著作《国家竞争优势》-书被美国《商业周刊》选为年度最佳商业书籍；1991年，荣获美国市场协会的“市场战略奖”；1997年，荣获美国国家经济学人协会的“亚当·史密斯奖”。
迈克尔·波特的影响力遍及全球，他的竞争战略研究开创了企业经营战略的新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步做出了重要贡献。
作为国际商学领域备受推崇的大师之一，他已出版了近20本著作，发表了100多篇论文。
智慧决策——企业战略规划与管理系统随着科技的迅速发展和市场竞争的日益激烈，企业战略规划与管理显得愈发重要。
在这个信息爆炸的时代，如何有效地收集、整合、分析并利用信息，以制定出具有前瞻性和竞争力的战略规划，成为企业决策者面临的一大挑战。
因此，构建一套智慧决策——企业战略规划与管理系统势在必行。
一、智慧决策系统的构建智慧决策系统是一种基于大数据、人工智能等先进技术的决策支持系统，旨在帮助企业实现战略规划与管理的智能化。
该系统主要包括以下几个部分：1.数据收集与整合：通过爬虫技术、物联网设备等多种手段，实时收集企业内部和外部的各类数据，包括市场数据、竞争对手数据、政策法规等。
然后，利用数据清洗和整合技术，对数据进行归一化处理，提高数据的质量和可用性。
2.数据分析与挖掘：基于机器学习、深度学习等算法，对数据进行分析和挖掘，发现数据之间的关联和规律，提炼出有价值的信息。
这一过程有助于企业更深入地了解市场动态、竞争对手情况以及自身优劣势。
3.战略制定与优化：在数据分析的基础上，结合企业的愿景、使命和核心价值观，运用战略管理工具（如SWOT分析、PEST分析等）制定战略规划。
同时，根据市场变化和企业发展情况，对战略进行持续优化和调整。
4.决策支持与执行：将制定的战略转化为具体的行动计划，并为企业提供决策支持。
这包括风险评估、资源分配、项目进度管理等方面。
此外，智慧决策系统还能实时监控战略执行情况，为企业提供及时的反馈和建议。
二、智慧决策系统在企业战略规划与管理中的应用智慧决策系统在企业战略规划与管理中具有广泛的应用价值，主要体现在以下几个方面：1.提高决策效率：智慧决策系统能够自动化地收集、整合和分析数据，大大减少了人工处理数据的时间和成本。
这使得企业决策者能够更快速地获取有价值的信息，提高决策效率。
2.增强决策准确性：基于大数据和人工智能技术的智慧决策系统能够对海量数据进行深度分析和挖掘，发现潜在的市场机会和风险。
企业发展中的竞争战略与资源配置一、竞争战略竞争战略是企业在市场竞争中用以获取竞争优势的计划和执行行动。
随着市场竞争越来越激烈，企业需要通过不断调整和优化竞争策略来提升自身的竞争力。
1.差异化战略差异化战略是指企业通过独特的产品设计、独特的品牌、独特的服务等方面来与其他竞争者区别开来，从而获得高于市场平均水平的收益。
差异化战略的核心是产品和服务的差异化，通过提供独特的产品和服务，从而吸引消费者，建立自身的品牌形象，提高消费者对产品和服务的认可度和忠诚度。
2.成本领先战略成本领先战略是指企业通过控制成本来获得低于市场平均水平的价格，从而吸引消费者。
成本领先战略的核心是整合供应链，降低采购成本；通过提高生产效率，降低生产成本；通过推行标准化和流程优化，降低管理成本等方式来控制成本。
3.专注领域战略专注领域战略是指企业通过在某一领域内专注经营，精准定位目标消费者，建立品牌声誉和口碑，从而获得高于市场平均水平的收益。
专注领域战略的核心是在某一领域内深耕细作，通过对消费者需求的深入挖掘和满足来建立品牌差异化和口碑优势。
4.并购战略并购战略是指企业通过并购其他公司来实现扩张和增强自身实力的战略。
并购战略的核心是借助外部资源和优势进行扩张和增强自身实力，加快公司发展的步伐。
二、资源配置资源配置是企业在竞争战略下根据自身特点和市场需求对各种资源进行优化配置的过程，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
合理的资源配置能够为企业在市场竞争中提供坚实的支持和保障。
1.人力资源配置人力资源是企业最重要的资源之一，其合理配置将是企业发展的基石。
企业需要通过不断培养和提升员工的技能和能力，储备所需的人才，建立人才梯队，为企业发展提供人才保障。
在配置中，企业还需根据市场需求和竞争战略分配不同类型的人力资源，以更好地服务于企业的业务需要。
2.物质资源配置物质资源是企业生产和经营的物质基础。
企业需要合理配置物质资源，保障生产和经营的顺利进行。
企业如何建立系统战略当下“战略决定成败”一说流行一时，但究竟什么是战略、何为系统战略等很少有人能搞得明白，因为战略是个庞大的系统工程。
迈克尔•波特教授认为所谓战略就是创造一种独特、有利的定位，通过成本领先、差别化和专一化来构建企业在短期或长期的竞争优势，即企业建立短期或长期比较竞争优势的系列方案，以及为实施方案的一系列经营活动。
本文从系统思维角度来理解企业战略，利用系统观来企业战略并构建企业系统战略，从而确立企业持续的竞争优势。
那么，如何建立系统战略来保持企业持续竞争优势，笔者认为，必须从建立系统战略思维、建立战略信息系统、建立战略运作系统入手，将这三个方面做到环环相扣、配合默契，才能获得整体企业战略竞争力，并用系统的战略来保持企业持续的成功。
一、建立系统战略思维企业战略之所以重要，因为战略是企业的雷达，没有发达的雷达，企业的大船就会失去方向，没有战略的企业一定是短寿的企业。
也有人曾说过如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了，因为战略决定成败。
随着市场已发展到全面市场竞争阶段，企业亟需培养相匹配的系统管理能力，这就要求企业必须挑战以往成功的惯性思维，对企业进行系统战略思维。
企业必须要建立正确的系统战略思维意识并进行相关的战略思维转型。
系统战略思维是一种从复杂的情形和问题获得系统的结论的一种简便的思考技能。
系统思维使我们一种情境中的各种因素作为一个整体来考虑，而不是孤立的考虑。
其威力在于系统思维方法是简洁而有效的。
其提供了在任何情境下发现系统化的聚焦的潜力。
毕业论文这里不得不提及华为公司，这家曾让世界知名高的思科公司第一次深感头痛的中国企业通过形成革命性的战略竞争力，是赢在战略，即具有系统战略思维的集大成者。
作为一个高科技民营企业，华为成立于1988年，到2004年，全球市场销售额已超过430亿元人民币，海外市场销售达20亿美元，约占全球近四成比例。
在某些优势技术和产品上，比如华为NGM系统全球市场占有率已达18%，排名全球第一；交换接入设备全球出货量连续3年居全球第一；光市场份额全球排名第二。
企业战略竞争与竞争力整合系统构建Last updated at 10:00 am on 25th December 2020★★★文档资源★★★内容摘要：关于竞争与竞争力的研究由来已久，但是，迄今为止仍未形成比较统一的认识，现有研究大多缺乏整体审视竞争与竞争力的眼光，本文分析了竞争的含义和成立要件以及竞争力的含义，尝试建立竞争与竞争力的整合系统。
关键词：竞争力竞争整合系统竞争最初是一个生态学术语，指在一个群落中生活在一起的同种或异种生物因为资源不足以满足所有生物的需要时而对同种资源的争夺。
“竞争”是“竞”、“争”二字的合成词。
最早在《庄子?齐物论》中就有“有竞有争”的记载。
郭象注曰：“并逐曰竞，对辩曰争。
”可见，在古汉语中，竞和争原本是两个单音节词，两个词含义相近，但也有区别：“竞”重在“动手”，“争”重在“动口”。
后来，随着历史的演进，“竞”和“争”才逐渐变成一个词。
西方“竞争”一词最早出现在古希腊时期亚里士多德《政治学》一书中，并把“竞争”和“垄断”作为一对范畴，“垄断”是由于没有人“去向他竞争”，他还提出了“优胜劣汰的规律”。
社会经济生活中处处可见竞争的身影：动物界有“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”，植物间有“水份之争、阳光之争、养份之争”；学术有百家争鸣，体育有金牌之梦，政府有选举之战，市场有顾客之争。
前面从竞争的普遍意义上作了说明，下面探讨竞争的经济学含义，一些学者从不同的角度对竞争下了定义。
概括起来主要有两类，一类是把竞争定义为一种争胜、争夺、甚至搏击的行为，例如，张金昌认为：“竞争是两个或两个以上主体为了某一目标或利益而进行的争夺或较量。
”而《新帕尔格雷夫经济学辞典》中竞争一词被定义为“一种发生在个人(团体、或国家)间的争胜行为，只要有两个或两个以上的不同利益团体在为某种大家都达不到的目标而奋斗，就会有竞争”。
另一类则把竞争定义为一个过程。
例如，胡大立认为，“竞争是在市场组织方面的相互独立的市场生产者，为了获得有利的产销条件或投资领域而相互争夺、各竞其能的过程。
”笔者认为，竞争是一种行为，但也不完全是一种行为就能概括其内涵的，所以，把竞争定义为一种过程是更为恰当的，即竞争是两个或两个以上的竞争主体（个人或组织）为了共同所需的竞争对象（目标或利益）而展开的争夺较量过程。
竞争的成立要件按照法律规定成立的法律行为所必不可少的事实要素就是法律行为的成立要件，只有当行为人的某一表意行为符合特定法律行为的成立要件时，其行为才能构成特定的法律行为。
虽然经济竞争行为没有法律行为的要求那么严格，但是也应该有它的成立要件，这一点在竞争理论的研究者中已达成共识，但目前争论的是竞争成立要件的内容应该包括哪些。
一种观点认为，一个竞争行为成立最起码应该具备三个要件：利益独立的竞争主体，即竞争者是谁；竞争对象，即竞争什么；竞争结果，即利益和对象最后如何在竞争者中间分配。
另一种观点认为，竞争行为成立必须满足三个条件：共需性，即竞争者必须有共同的需求；稀缺性，由于资源的稀缺导致不能满足所有人的相同需求；必须存在“机会均等、自由选择、优胜劣汰”的机制。
笔者认为，如果竞争主体不能自由地进行独立的意思表示，那么这样的竞争是不真实的；如果竞争的失败者没有惩罚，竞争的优胜者没有激励，竞争也就失去了它存在的最根本理由。
如果没有共同的需求，即竞争对象，竞争者也就没有了行动的动力。
上述两种观点都从不同角度分析了竞争行为的成立要件，但都不准确、不全面，第一类观点忽略了竞争优胜劣汰的激励机制，而第二类观点又忽略了竞争主体。
因此，本文认为，竞争行为成立的要件应该包括六个方面的内容：利益独立的竞争者；共同需求的竞争对象；满足共同需求的资源是稀缺的；“优胜劣汰”的竞争机制；自由选择、具体明确的竞争领域；竞争战略。
下面分别详细说明。
竞争者是指参与竞争的主体。
任何行为都必须有行为主体，竞争只能在竞争者之间进行，竞争的发起、竞争战略的选择、竞争的胜负都取决于竞争者的主观判断和参与竞争的能力。
竞争主体的不同就构成不同层次的竞争：竞争主体为企业的是企业竞争，主体是城市的就是城市竞争，主体是国家则是国家竞争。
值得一提的是，竞争者必须是一个能够独立决策、有一定竞争实力、可以自由选择的理性的决策者。
存在共同需求的竞争对象。
竞争对象包含两层含义：竞争者参与竞争之初设定的竞争目标；竞争结束时所实现的竞争结果。
竞争目标与竞争结果的差距就是竞争成功与否的判断标准。
有研究者认为，竞争载体才是竞争的对象，如产品、价格质量等，但本文认为，这些都只是竞争行为的物质载体，或者说是竞争的手段。
竞争目标是指竞争者在竞争之初期望实现的竞争结果，它是诱发竞争动机的外部条件，是竞争活动的出发点，而竞争结果就是竞争行为阶段性结束后竞争者所获得的利益，包括物质和精神两个方面，这是竞争的归宿。
竞争目标是竞争的航标，竞争者在竞争行为之初就预先设定一个明确的目标，并以此来指导和调节自己的竞争行为，从而使竞争结果达到或接近竞争目标。
满足共同需求的稀缺资源。
这一点应该是不言而喻的，试想，如果竞争双方所需的资源是极大丰富的，任欲而取，如空气般，这样是不可能产生竞争动力的。
“机会均等、自由选择、优胜劣汰”的竞争机制。
只有公平竞争的环境，才能使竞争的作用得到充分的发挥。
而要确保竞争公平，首先，竞争主体面对市场的“机会均等”。
其次，必须有共同遵守的竞争规则，包括法律、条例、章程、约定等。
这是公平竞争的前提和基础。
当然，规则必须是公开、公平、公正的，唯有如此才有可能实现竞争公平。
最后，必须建立“优胜劣汰”的竞争机制，这是竞争的根本，也是其魅力之所在，如果不能奖优罚劣，竞争也就没有了存在的意义，而且这样的竞争本身就是不公平的。
具体明确的竞争领域。
竞争领域就如同是竞争者展开较量的舞台，它决定了竞争活动展开的空间和范围。
竞争领域之所以是竞争行为成立的要件，原因在于只有进入同一竞争领域里的竞争者，才有发生竞争行为的可能性。
即使竞争者主观上愿意参加竞争，客观上也有竞争实力，但是，由于地域****、政策****等导致他们无法进入相应的竞争领域，只有他们从竞争场外进入竞争场内，才能成为真正的竞争者。
竞争战略。
对于理性的个体或组织来说，都应该有一个战略，没有战略的组织就如同无舵之船，只会在原地打转。
竞争者要在竞争中取胜，一定要有恰当的竞争战略。
只要竞争战略适当，竞争主体就有可能获得长期持续有效的竞争优势，从而为占领市场制高点打下坚实的基础。
构成竞争的六个要件中，竞争者是竞争战略的制订者，以获得最大利益作为竞争目标。
竞争目标源于竞争者的需求，是竞争者参与竞争的驱动力。
通过内外环境的分析，竞争者可以选择有利于自身的竞争领域和竞争对手，以竞争对象为载体，通过实施和执行恰当的竞争战略来达成预期的竞争结果。
竞争战略则是竞争者为实现竞争目标运用的手段和工具，是竞争的表现形式。
六个要件中，竞争者是竞争的核心，没有竞争者，竞争目标、竞争战略、竞争机制和竞争领域都没有意义。
六个要件相互依存、相互制约，共同构成一个完整的竞争行为。
竞争力的含义不同的学者从各自的角度提出了他们对竞争力的看法，多个角度、观点迥异的竞争力定义的同时存在本身也就表明了竞争力研究的普遍性以及它的复杂性。
弗伊尔(R. Feurer)和查哈巴格(K. Chaharbaghi)认为，竞争力是一个相对的而不是绝对的概念，它取决于股东和消费者的价值及财务实力，因为后者不仅决定了竞争主体在竞争环境中的行动和响应能力，而且也决定了其人力和技术执行必须的战略变革的潜力。
巴克利等(P. J. Buckley, et al)认为，竞争力既包括实现目标的效率，也包括选择正确目标的效能，因此，竞争力包括竞争目标和实现这些目标的措施。
竞争力顾问集团(Competitiveness Advisory Group, Ciampi Group)认为，竞争力包括生产率、效率和盈利能力等因素在内，改善竞争力是提高人们生活水平和社会福利的有力措施。
随后该集团又将竞争力简化为提高生活水平、提供就业机会和消除贫困的基本措施。
这些只是一些代表性的看法，我们可以看出很难给竞争力一个标准的定义。
只有从竞争力的更基础概念——竞争入手，才有可能定义竞争力这个概念。
本文认为，竞争力是竞争主体与其竞争对手相比较，在竞争过程中表现出来的实现竞争目标的能力。
竞争与竞争力的整合图1是竞争与竞争力整合系统图，从图中可以看出，竞争主体的竞争能力主要表现在三个方面：竞争主体自身的素质，包括资源聚集力、价值创造力和可持续发展力；选择恰当竞争领域的竞争定位力，因为一个组织或个体的定位就决定了其参与竞争的舞台，由此也就决定了竞争主体参与竞争所面临的竞争环境，而竞争环境又必然会影响竞争主体竞争能力的发挥，进而影响竞争优势的塑造和维持；竞争战略的分析、制定、执行能力。
竞争力在整个竞争过程中就转换为比较优势、竞争优势或二者的结合。
竞争中的优势决定一个竞争行为的结果。
竞争力是竞争结果的解释变量，而竞争结果是竞争力的显示性指标。
前一次竞争的结果会通过影响竞争主体的能力而在客观上对下一次的竞争产生作用，即图1中粗实线所示；竞争结果与竞争目标的一致性也会影响竞争主体对自身及其所处竞争环境的认识和判断，从而在主观上影响竞争主体下一轮竞争行为的产生，如图1中虚线所示；这样周而复始、循环往复就形成了一个动态的持续竞争系统。
竞争成立的六个要件也都分别整合在图1中了：利益独立的竞争主体、共同需求且稀缺的竞争对象、优胜劣汰的竞争机制决定竞争行为的产生；竞争主体的要素聚集力、价值创造力和可持续发展力决定竞争过程中比较优势和竞争优势的塑造和维持；竞争定位力决定竞争领域，从而决定竞争环境和竞争能力的发挥；竞争战略的分析、制定和执行又会影响各种竞争能力向竞争优势的转化效率；竞争结果与竞争目标的一致性从主客观两个方面影响下一轮竞争行为的产生。
这样，竞争与竞争力就实现了系统整合，奠定了整体审视竞争力的理论框架。
