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企业竞争力报告：核心竞争力与战略优势分析一、引言企业竞争力是一个企业在市场竞争中获胜的能力，是企业实现可持续发展的关键因素。
核心竞争力和战略优势是企业获得竞争优势的核心要素，对企业的发展具有重要意义。
本报告将通过分析企业的核心竞争力和战略优势，探讨其对企业竞争力的影响以及如何提升竞争力。
二、核心竞争力的定义及其重要性1. 定义核心竞争力核心竞争力是指企业在市场竞争中凭借独特的资源、能力和优势所展现的相对优势地位。
这些资源、能力和优势能够帮助企业与竞争对手形成明显的差异化，从而取得市场份额的增长和利润的提升。
2. 核心竞争力的重要性核心竞争力是企业在市场竞争中获得长期竞争优势的基础。
拥有强大的核心竞争力可以占据市场高地，增强企业的市场地位，进而实现可持续的发展。
三、分析企业的核心竞争力1. 资源分析通过对企业的资源进行分析，如技术、人才、品牌等，了解企业在市场竞争中的优势和独特之处，确定企业的核心竞争力。
2. 能力分析企业的能力包括市场开拓能力、研发能力、生产能力、供应链管理能力等。
通过对企业能力的分析，评估企业在市场竞争中的表现以及潜在的竞争优势。
3. 优势分析通过对企业资源和能力的分析，确定企业在市场竞争中的优势，如低成本优势、差异化优势等。
四、战略优势的定义及其重要性1. 定义战略优势战略优势是企业在市场竞争中，通过策略选择所形成的相对优势地位。
战略优势是企业在战略层面上的竞争优势，与核心竞争力相辅相成，共同促进企业的竞争力提升。
2. 战略优势的重要性企业通过战略优势可以有效地应对市场竞争的挑战，占据市场份额，提高企业的利润水平。
战略优势对企业发展的战略选择和决策具有重要的指导作用。
五、分析企业的战略优势1. 分析行业环境了解行业的发展趋势、竞争格局和市场需求，并将行业环境纳入企业战略规划中，找到企业的战略定位。
2. 竞争对手分析分析竞争对手的战略、资源和能力，找到竞争对手的优势和劣势，并通过对比分析，确定企业的战略优势。
企业战略管理的核心竞争力分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要制定和执行有效的战略来保持竞争优势。
核心竞争力是企业战略管理的重要组成部分，它能帮助企业获得市场份额、提高盈利能力并实现可持续发展。
本文将讨论企业战略管理的核心竞争力分析，详细解释核心竞争力的意义、组成因素以及如何评估和提升核心竞争力。
首先，核心竞争力是指企业相对于竞争对手所具备的独特优势。
这种优势可以表现在产品、技术、品牌、供应链、人才等方面。
核心竞争力不仅仅是企业的资源和能力，更是企业能够为顾客创造独特价值的能力。
企业的核心竞争力由多个组成因素构成。
首先，公司的资源和能力是核心竞争力的基础。
这包括物资、技术、品牌知名度、供应链和人力资源等。
其次，企业的战略定位和市场定位也是核心竞争力的关键因素。
企业需要精确定义自己所追求的市场细分和目标客户，并通过不同的战略手段来满足客户需求。
此外，企业的创新能力和持续改进也是核心竞争力的重要组成部分。
企业需要不断推出新产品、服务和流程来满足市场变化和顾客需求。
为了评估企业的核心竞争力，可以采用SWOT分析、价值链分析和竞争优势分析等方法。
SWOT分析将企业的优势、劣势、机会和威胁分类，帮助企业了解自身的情况并制定相应策略。
价值链分析通过分解企业的主要活动来确定其价值创造和成本优势。
竞争优势分析则关注企业与竞争对手的差异化，尤其是在关键领域的差异化。
当企业了解自身的核心竞争力并确定了优势领域后，就可以采取措施来提升核心竞争力。
首先，企业需要投资于关键资源和能力的开发，从而保持行业领先地位。
其次，建立和维护有竞争优势的供应链和合作伙伴关系也是提升核心竞争力的关键。
通过与供应商、分销商和合作伙伴的紧密合作，企业可以更好地满足顾客需求并提供更高质量的产品和服务。
此外，企业还应不断进行创新和持续改进，以保持与市场需求的一致性，并提供更优越的产品和服务。
然而，在提升核心竞争力的过程中，企业也面临着一些挑战。
企业战略管理中的核心竞争力一、定义和概念企业战略管理中的核心竞争力（Core Competency），是指企业在特定领域内、基于长期累积的、难以模仿的、稀缺的核心资源，形成了能够为企业在市场竞争中提供持续优势的能力和技术。
二、核心竞争力的种类1.技术水平和创新能力：不断推陈出新，引领市场潮流。
2.品牌知名度：消费者对企业产品和品牌的认可和信任。
3.成本控制能力：在保证产品品质不降低的情况下，以最小的成本保证产品的优势。
4.供应链管理能力：合理的供应链设计和管理，使企业能够更好地掌控供应链和降低供应链成本。
5.员工培养和管理能力：员工的专业知识和积累是企业的重要财富。
好的员工培养和管理能力可以吸引优秀的人才加入。
三、企业如何构建核心竞争力1.明确企业目标和定位：企业的目标和定位需要明确，方便企业后续的发展规划。
2.建立核心团队：核心团队需要由具备深厚知识和经验的高层人士组成，要有全局的视角，更好地协调不同职能部门。
3.精细化管理：企业需要在各个方面都进行细节管控，不断优化企业结构和流程。
4.尽可能的获得独有资源：这是企业构建核心竞争力的前提。
企业需要寻找到不容易被竞争者复制的资源。
5.加强技术研发：科技是推动经济发展的重要因素。
企业应加强技术研发，提高技术水平和创新能力。
四、企业如何保持核心竞争力1.积极推进自主创新：创新是企业核心竞争力的重要来源。
企业需要不断推陈出新，掌握新技术和新工艺。
2.时刻关注市场动态：企业应及时了解市场动态，保持对市场和竞争对手的敏感度。
3.建立稳定的供应链：企业的供应链稳定性对产品的品质和生产效率有着重要的影响。
4.注重人才培养和管理：优秀的人才是企业的重要资源，加强员工培养和管理可以为企业提供更好的核心竞争力。
五、小结企业战略管理中的核心竞争力是企业在市场竞争中获得持续优势的重要因素。
企业要构建和保持核心竞争力，需要积极推进自主创新，关注市场动态，建立稳定的供应链和注重人才培养和管理。
企业战略管理与核心竞争力1. 简介企业战略管理是指企业明确目标、制定计划和实施策略以实现长期竞争优势的过程。
核心竞争力是指企业在市场中获得持续竞争优势的能力。
本文将探讨企业战略管理与核心竞争力的关系以及如何通过战略管理来提升核心竞争力。
2. 企业战略管理的重要性企业战略管理对于企业的长期发展至关重要。
它可以帮助企业明确自身定位、规划未来发展方向、制定可实施的战略计划，并监控和评估战略实施过程。
通过战略管理，企业能够在竞争激烈的市场环境中提前发现机遇和挑战，灵活应对变化，保持竞争优势。
3. 核心竞争力的重要性核心竞争力是企业在市场上获得持续竞争优势的根本。
没有核心竞争力的企业很难在激烈的市场竞争中生存和发展。
核心竞争力可以使企业在产品、技术、服务、成本等方面具备独特的优势，吸引客户、提高市场份额并实现盈利。
4. 企业战略管理与核心竞争力的关系企业战略管理和核心竞争力之间存在密切的关系。
企业战略管理是为了提高企业的核心竞争力而存在的。
通过战略管理，企业可以明确自身的核心竞争力，并通过调整战略来进一步提升这种竞争力。
另一方面，企业的核心竞争力也会影响战略的制定和实施。
企业需要根据自身的核心竞争力来确定战略目标和策略，以确保战略的可行性和有效性。
5. 如何通过战略管理提升核心竞争力要提升企业的核心竞争力，战略管理是至关重要的工具和方法。
以下是几个关键的步骤和方法：5.1 分析市场环境企业应该深入分析市场环境，了解竞争对手的优势和劣势，把握市场趋势和需求变化。
通过对市场的准确把握，企业可以找到自身的定位和发展方向，并制定相应的战略计划。
5.2 确定核心竞争力企业需要准确地识别和确定自身的核心竞争力。
核心竞争力可以来自于技术创新、独特的产品或服务、供应链管理、品牌形象等方面。
企业应该根据自身的实际情况，找到最具竞争力的方面，并在此基础上构建战略。
5.3 制定战略目标和策略根据核心竞争力和市场环境的分析，企业需要制定明确的战略目标和策略。
企业战略与核心竞争力分析在如今的商业世界中，每个企业都需要一份清晰的战略规划来保持和发展市场。
战略是企业取得成功所必须的关键因素，它代表了企业在未来几年内达成目标的计划。
然而，面对激烈的竞争，企业需要有一种独特的竞争优势，这就是核心竞争力。
企业战略分析是制定复杂战略计划的重要步骤。
企业应该对市场需求和竞争进行详细分析，以便找到所处行业的机会和挑战。
这种分析需要了解整个行业的趋势，从而推导出行业未来的方向。
作为一个明智的市场参与者，企业必须在这个快速变化的市场中看到市场缺口和机会，同时整合其核心竞争力，以实现最大化价值的创造。
核心竞争力是一个企业区别于其竞争对手的特殊优势。
这种优势需要企业深入了解其产品、市场定位以及竞争环境。
由此，企业可以确定其核心竞争力，这也有助于确定核心业务，以在市场上占据优势地位。
在做出战略计划之前，企业应该了解自己的核心竞争力。
了解核心竞争力有助于企业找到其市场定位和优势，以确定切入口。
此外，它还有助于企业通过在此领域的不断开发创新和增长来保持其地位。
企业的核心竞争力可以是多方面的，即可以是通过货币优势、技术优势、产品优势或管理优势来实现。
企业应该将其核心竞争力纳入其战略规划中。
而识别和发挥这些关键优势的关键是定义盈利模式、业务模型以及定位。
优秀的企业家应该能够去挖掘它们的核心竞争力，这需要他们首先能够获得客户的洞察力，从而了解客户的需求并开发出产品和服务来满足市场的不断变化的需求。
创造出优秀的产品和服务可以提高企业与其竞争对手之间的差异化。
这个差异化应该是赢得客户情感的差异化，这在商业领域中是非常重要的。
在确定核心竞争力时，企业需要考虑一些关键因素。
这些因素包括生产能力、标志和品牌知名度、营业成本、分配成本、领先技术以及人力资源。
这些因素都应该与企业的注重之处相邻和相匹配。
企业必须研究市场以确定它的核心竞争力，以及如何表现更为突出。
另一个重要的核心竞争力因素是降低成本的能力。
企业战略和核心竞争力的分析和优化策略企业战略是指企业长远发展的总体规划，包括企业目标、竞争战略和资源配置等。
在市场竞争日益激烈的今天，企业战略越来越重要。
企业战略的制定需要从市场、竞争、资源等多个方面进行综合分析，以确定企业的方向和目标。
一、企业战略分析1.1市场分析市场是企业发展的基础，企业必须清楚自身所处的市场定位和市场份额，包括市场竞争格局、主要竞争对手、产品差异化等。
通过市场分析，企业可以确定目标市场，寻找市场差异化点，制定进入策略，增强竞争优势。
1.2竞争分析竞争分析是企业战略分析的关键环节。
企业需要了解竞争对手的优势和劣势、产品和服务的特点、销售渠道和定价策略等。
通过竞争分析，企业可以识别竞争对手的优势和劣势，为企业制定相应的竞争战略提供依据。
1.3资源分析资源分析是企业战略分析的重要环节。
企业需要对自身的资源进行识别和审核，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
通过资源分析，企业可以衡量自身实力，把握机会，制定有效的资源配置策略。
二、企业核心竞争力分析2.1关键要素分析企业的核心竞争力在很大程度上来自于其优势要素。
企业需要明确其核心资源和技术、核心业务、核心能力和知识产权等，把握关键要素的竞争优势，形成与其他企业的不同化。
2.2市场优势分析市场优势是企业核心竞争力的关键组成部分。
企业需要了解市场需求，并通过产品开发、品牌建设、销售渠道建设等手段，增强市场优势。
2.3创新能力分析创新能力是企业核心竞争力的基础，是企业长远发展的关键。
企业需要加强技术开发和研究，并制定相应的技术战略，保持领先地位。
三、优化策略3.1差异化策略差异化策略是企业实现核心竞争力的重要手段。
企业可以通过产品品质、服务质量、品牌形象等方面，增强差异化和个性化，形成独特的市场竞争优势。
3.2成本领先策略成本领先策略是企业稳健战略的基础。
企业需要加强对成本的掌控，落实成本管理体系，推进成本优化和降低成本，为企业的永续发展提供保障。
企业发展战略与核心竞争力企业发展战略是指企业在面对市场竞争和环境变化时制定的一系列战略决策和行动计划，以实现长期发展和增强竞争优势。
核心竞争力则是企业在特定领域内相对于竞争对手所具备的独特优势和能力。
本文将探讨企业发展战略与核心竞争力的关系，以及如何在实践中有效地提升核心竞争力，从而促进企业的可持续发展。
一、企业发展战略的重要性企业发展战略是企业取得长期竞争优势的重要保障。
在市场经济环境下，企业面临激烈的竞争压力和快速变化的市场需求，制定科学的发展战略对于企业的生存和发展至关重要。
战略的制定需要考虑企业的竞争地位、行业趋势、市场需求、资源配置等因素，以确定企业未来的发展方向和目标。
只有明确的战略目标和有效的战略执行，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，保持持续的竞争优势。
二、核心竞争力的作用与构成核心竞争力是企业在特定领域内相对于竞争对手所具备的独特优势和能力。
它决定了企业在市场中的地位和竞争力，并对企业的盈利能力和可持续发展产生重要影响。
核心竞争力的构成涉及多个方面。
首先，产品或服务的差异化是核心竞争力的基础。
通过不断创新和研发，开发具有独特特点或高附加值的产品或服务，可以吸引消费者的注意力并提高市场占有率；其次，供应链管理和成本控制也是核心竞争力的重要方面。
优化供应链，提高生产效率，合理控制成本，可以提高企业的竞争力并实现更高的利润率；此外，卓越的运营能力、强大的销售和市场开拓能力，以及良好的品牌形象和企业文化等，也是构成核心竞争力的要素。
三、提升核心竞争力的策略与实践1. 定位准确，明确目标。
企业应根据自身资源和能力，明确发展定位和战略目标。
定位不准确可能导致资源的浪费和战略执行的困难，因此，企业需要具备相关市场调研和战略分析的能力，以确保定位和目标的准确。
2. 强化创新能力。
创新是提升核心竞争力的关键。
企业应不断投入研发和创新，提高产品或服务的附加值和差异化。
同时，鼓励员工的创新思维和实践，建立良好的创新文化和机制，推动企业的创新能力不断提升。
西语云“若神不在，一切皆无”。
一个企业没有战略，就谈不上发展，而战略的制定很大程度上是立足于企业核心竞争力的基础上并结合企业所处的环境适时规划的产物，战略定位和战略规划的根本立足点来自于核心竞争力，因此，核心竞争力又有企业的战略之魂的说法。
自从1990年核心竞争力的概念诞生以后，受到学术界广泛的关注和好评，并一度被视为具有里程碑意义的管理学发现。
随着社会和经济的发展，原有的概念内涵又不断的的延伸和变化，并被赋予了很多新的意义，由于缺乏权威的界定和理解，学术界呈现出百家争鸣的景象，大家对核心竞争力的界定和理解各执一辞，互不妥协。
到最后竟由于不能解决和解释企业新出现的一些问题，这个概念在西方主流学术界竟然逐渐失宠，这个曾经让人血脉贲张激动不已的管理学界里程碑般的发现，竟落得个无人喝彩的落寞和凄凉，不得不让人扼腕.但在中国，核心竞争力却被应用的如火如荼，学术界喜欢用，咨询公司喜欢用，大公司的决策层喜欢用，90年代中期洄游的海龟派以及一大批商学院的MBA 也喜欢用……，大有以前毛泽东同志形容的一批言必称希腊的延安留学生之风，可是，有谁能准确的告诉笔者，核心竞争力到底是什么？国内目前有几种比较常见的关于核心竞争力有代表性的界定和理解，但都不能较好地解释企业的战略及相关问题。
本文试着对核心竞争力的界定和理解方面谈谈自己的一些浅显认识，希望能抛砖引玉，得到来自广大读者的更有说服力和更贴近真理实际的看法。
一、核心竞争力的由来早在1990年，美国著名管理学者普拉哈拉德（D.K.Prahalad ）和哈默尔（G.Hamel）就提出了核心竞争力（Core Competence）的概念，他们认为，随着世界的发展变化和竞争加剧，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
其后被许多人引用和发展，并且大都认为核心竞争力是提供竞争优势基础的技能和技术的集合。
核心竞争力的概念曾经盛行一时。
但是，这个观点在九十年代中后期被西方的管理学界逐渐淘汰。
笔者曾经看到过一篇文章，说核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。
核心竞争力可以简单有力地描述、说明一个企业过去成功的原因，但却很难预测未来是否成功。
关键在于“什么是核心”，它会随着外部环境的变化而不断地变化。
今天的核心能力可能未来毫无价值，而现在微不足道的能力却可能决定企业未来的命运。
当IBM在20世纪80年代初，牢牢抓住自己的核心能力：设计，生产，营销计算机，而把非核心的芯片设计和操作系统外包给INTEL与微软时，这项决定当时大受赞赏，现在却成了最经典的决策失误。
因此，实际上，现在并没有一个对核心竞争力的准确界定和有权威的理解。
二、国内常见的几种对核心竞争力的理解尽管在西方理论界核心竞争力的概念受到了冷遇，但是，在国内，核心竞争力的概念和运用还是广泛受到学术界、咨询公司、大公司决策层的普遍欢迎。
他们对核心竞争力的界定和理解也是见仁见智，众说纷纭。
但他们的对于核心竞争力的理解笔者始终不能同意。
总结了一下，主要有：1.麦肯锡版本——对核心竞争力的无限神话和拔高（注：实际上，这也并不完全是麦肯锡的观点，而是国内一位叫姓孟的博士在麦肯锡等机构对核心竞争力的表述方式的基础上总结出来的，因为其中麦肯锡涉及的知识产权可能较多，因此，笔者把它化归到麦肯锡头上，还望孟博士见谅。
）其定义如下：所谓核心竞争力，就是对不确定性和其中存在的机遇的预见能力；对内、外部风险和问题的洞察能力；组织对战略、决策的实施能力；在内外部条件变化时超前的核心竞争力和更新能力。
笔者觉得这个概念定义的太神奇了太无懈可击了，神奇到让笔者们无法从世界5000年的文明史上查找到任何一个具有这样的核心竞争能力的企业。
比如前面举到的当今世界最杰出的企业之一—IBM公司，如果它具备“对不确定性和其中存在的机遇的预见能力”的话，怎么会傻到把非核心的芯片设计和操作系统外包给INTEL与微软，白白培养起两个如今可以和他分庭抗礼甚至造成威胁的两个IT巨人呢？如果早知道如此，IBM还不如当初伸出一个小拇指，把INTEL和微软象摁苍蝇一样摁死在成长的摇篮里，省得WINTEL今天还在和他较劲呢。
所以，IBM是一个不具备“核心竞争力”的公司，IBM尚且如此，当今世上又有谁还称得上具有“核心竞争力”的公司呢？对此，笔者个人认为，这可能是麦肯锡等咨询公司玩的咨询把戏，咨询公司历来善于把原本浅显的东东包装成神秘、高深，让人不可测量和挑不出毛病的“祖传秘方” ，比如，冠以“×××方法”的名头，显露于世，而一般咨询公司的理论逻辑性强，旁人很难或者根本无法挑出毛病来，从而糊弄大众，以达到其想要追求的某种目的。
另外，这个定义中“所谓核心竞争力…就是在内外部条件变化时超前的核心竞争力…”用核心竞争力来解释核心竞争力，循环定义，也是一大逻辑错误。
由此看来，这个定义显然不具有说服力。
2.《中国企业发展报告（2003）》版本——循环定义企业管理出版社2003年8月出版的《中国企业发展报告（2003）》中对核心竞争力也有一个定义（详见该书第128页），表述如下：企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力就是企业的核心竞争力。
严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理战略和外部交易性战略的结果。
这个定义相对较好，但也有值得商榷的地方。
主要是有循环定义的问题存在。
“企业竞争力中……就是企业的核心竞争力”，从“竞争力”出发，再回到“竞争力”，这也是一个循环定义的逻辑错误。
也就是说，这个定义没有解决什么是“企业竞争力”的问题。
3.张维迎教授的理解——自相矛盾北大的张维迎教授对核心竞争力也有过一个描述，说它是“偷不走，流不掉，买不来……”，总之，核心竞争力在企业中就象一个无所不在但又根本不在而又挥之不去的鬼魅似的东东。
摸不到，看不见，但又存在于组织中。
实际上，这只是对核心竞争力的一个描述性的理解，根本没有说明白它是什么，这显然不是一个定义。
但耐人寻味的是张教授最近某个公开场合又讲到了“柳传志就是联想的核心竞争力”，这显然和他以前对核心竞争力的描述有些自相矛盾。
打个不恰当的比方，如果柳传志先生哪一天不做联想董事局的主席，跳槽跑到方正去做老总了，这核心竞争力不就流掉了吗？就算他柳老先生这辈子铁定心思就呆在联想，这核心竞争力铁定流不到其他企业去，那么，无法抗拒自然界死亡规律的柳老先生哪一天乘鹤西归，这联想的核心竞争力不也就流到西方极乐世界了吗？所以说，张教授的这个理解也有欠妥的地方。
4.姜汝祥博士的理解——缺乏逻辑姜汝祥博士是一个非常勤奋的人，花了大量的时间和精力研究世界知名企业和中国的知名企业，并把他们整理成一本叫做《差距》的书，其中有很多关于竞争力和竞争优势的观点比较有特色。
但也有值得商榷的地方。
比如：1)关于竞争优势。
（见序言Ⅶ页。
注：该序言是王石所做，但王引用了姜的观点。
）原文谈到“目前中国大多数发展的企业同国际上成熟的企业相比较，竞争的优势只是价格比较优势，而不是核心竞争优势，而价格比较优势不能持久。
”注：姜在原文中对比较竞争优势（Capacity）的解释是“针对对手而言”的优势，对核心竞争优势（Core competence）的解释是“针对（企业）长期的持续性而言”的优势（见该书第46页）。
首先，这里有两个相对的概念——“竞争”和“比较”，“比较”是一个相对概念容易理解，“竞争”，其实也是一个相对概念，没有对手，哪来的竞争？这个对手可以是国内同行业的，也可以是国外的先进企业。
因此，优势在和别人比较的时候当然都是“比较”的，说个比较竞争优势，虽然有重复之嫌，但也还比较好理解。
但核心竞争优势是什么？姜博士说是针对企业长期持续的优势。
笔者认为，姜在这里对核心竞争优势的理解有些偏绝对化，认为一旦取得核心竞争优势的企业就能长期持续的领先，所以，基于这个前提，姜博士能理所当然的选取世界500强中异常卓越的企业来和中国企业比较。
那么，傻瓜都知道，拿世界级的企业和中国级的企业比较，世界级的企业当然有优势，并且这个优势能持续较长一段时间（短期内中国企业不可能追上世界级的企业），因此，世界级的企业具有核心竞争优势，而中国企业只有比较优势。
这就好比笔者拿中国级优秀的企业和省级的优秀企业比较，同样的逻辑，中国级的企业有有核心竞争优势，而省级企业只有比较优势。
并且，笔者们还可以继续推，得出结论是省级企业有核心竞争优势，而地级市的企业只有比较优势。
这是什么逻辑？反过来，如果笔者找到一个目前能超过《差距》中所提到的某个世界级企业（比如戴尔），假设为A公司，并且拿它和戴尔作比较，笔者也可以说A有核心竞争优势，而戴尔只有比较优势。
只不过姜博士选择的戴尔在现阶段为同类最优，笔者所假设的A公司在现阶段根本就不存在。
但是，世界经济和产业革命波谲云诡，未来难以预测，今天的领先就意味着明天的领先吗？笔者很欣赏比尔盖茨的那句话“微软永远离破产只有18个月。
”微软尚且如此，你能保证18个月后那个假设的A公司不能出现吗？如果是这样，笔者不知道18个月算不算姜博士所定义的“长期。
”这是其一。
其二，“中国大多数企业同国际上成熟的企业相比较，竞争的优势只是价格比较优势，而不是核心竞争优势，而价格比较优势不能持久。
”依笔者对中国手机企业的了解，波导和TCL在中国市场打得摩托罗拉等一批洋品牌节节败退，中国手机的价格优势就是一个主要原因，如果姜博士这话放在1998年TCL等厂家刚进手机市场的时候，还能吓唬吓唬国人，但光阴荏苒，国产手机在这五六年的光景已经由最初的市场占有率为0%上升到超过50%，这还不算“长期”吗？（和18个月比如何？）随着奥克斯等一批擅长成本控制的企业继续入局，国产手机的依靠价格优势将进一步挤压洋手机的市场，如果依姜博士所言，未来还存在着洋品牌手机复辟的可能啰？另外，象国内的格兰仕在微波炉领域，奥克斯在空调领域，温州的打火机企业等一大批中国企业，都已经取得了洋品牌企业难以取得的价格优势，笔者看好他们在成本控制上的能力，也相信他们的价格优势能持久，不知姜博士以为如何？其三，价格比较优势不能持久。
那么，姜博士推崇的沃尔玛不是依靠低价和别人竞争的吗？按这个推理，沃尔玛不是早该下课啦，可人家分明是世界第一，活得好好的嘛。
2)关于核心竞争力。
姜博士认为“核心竞争力是组织内部集体学习能力，它在企业内体现为两点：1.预见性，有预见性地发现价值链中的‘关键成功因素’……”（见该书第47页）。
“核心竞争力不是单一的技能和技术的组合，也不是…赢利产品、技术、品牌、专利、实物资产…质量、生产率、客户满意度。
