企业并购案例分析课件

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《国内企业并购案例》课件

评估华为收购资安科技后的技术的商场份额的影响。
国内企业并购案例
本PPT课件介绍了国内企业的并购案例。通过详细分析不同案例，深入了解了并购背景、流程以及效果评估。
案例1：阿里巴巴并购宜和财税
背景介绍
阿里巴巴并购宜和财税的背景和动机。
并购流程分析
阐述阿里巴巴并购宜和财税的具体步骤和策略。
并购效果评估
评估阿里巴巴并购宜和财税之后的业绩和效果。
案例2：腾讯收购《绝地求生》
背景介绍
腾讯收购《绝地求生》的背景及其战略意义。
收购流程分析
探讨腾讯收购《绝地求生》的过程和关键举措。
收购效果评估
评估腾讯收购《绝地求生》对游戏产业带来的影响。
案例3：华为收购资安科技
1
背景介绍
分析华为收购资安科技的背景和动因。
2
收购流程分析
详细描述华为收购资安科技的步骤和战略规划。
3
收购效果评估
结束语
总结全文，鼓励大家关注并投资优质并购机会。
案例5：京东收购华智医药
1 背景介绍
介绍京东收购华智医药的背景和动因。
2 收购流程分析
讲解京东收购华智医药的过程和重要环节。
3 收购效果评估
评估京东收购华智医药后的业务发展和市场竞争力的提升。
总结
国内企业并购的趋势Байду номын сангаас 析
探讨了国内企业并购的最新趋势和未来发展。
未来并购的机会与挑战
分析未来并购市场中的机会和挑战。

《并购重组案例分析》课件

详细描述
技术驱动的并购重组是指企业通过并购重组来获取新技术、知识产权和人才，以提升自身技术实力和创新能力。这种趋势在未来将继续加强，因为技术进步和创新是企业发展的关键驱动力。
跨境并购重组的兴起
总结词
随着全球化进程的加速，跨境并购重组逐渐成为企业扩张和发展的重要手段。
详细描述
跨境并购重组是指企业跨越国界进行并购重组的行为。这种趋势在未来将继续加强，因为企业需要不断拓展市场和资源，而跨境并购重组可以帮助企业快速进入新市场、获取优质资源和降低成本。
鉴。
对企业的启示
企业应充分认识到并购重组的重要性和必要性，积极寻求外部扩张和资源整合的机会。
在并购重组过程中，企业应注重风险控制和价值评估，确保交易的合理性和可行性。
并购重组后，企业应加强整合和协同，实现资源共享和优势互补，提高整体竞争力。
THANKS
感谢观看
REPORTING
并购重组是企业发展的重要手段之一，通过并购重组，企业可以实现快速扩张、提高市场份额、获取优势资源和人才等目的，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
并购重组的类型
01
02
03
横向并购
指同一产业领域内的企业之间的并购重组，目的是扩大市场份额、提高经营效率。
纵向并购
指产业链上下游企业之间的并购重组，目的是实现产业链整合、提高协同效应。
总结与启示
REPORTING
总结
本次ppt课件主要分析了近年来国内外发生的典型并购重组案例，包括案例背景、交易过程、并
购动机等方面。
通过案例分析，揭示了并购重组对企业发展的影响，包括资源整合、业务拓展、财务优化等方面
。
课件还探讨了并购重组过程中的风险控制和价值评估问题，为企业进行并购重组提供了参考和借

企业并购重组及案例分析ppt课件

高技术、高质量、高效率、国际化战略。
“造老百姓买得起的汽车”，“像卖白菜那样卖汽车”。
“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！”
33
2019
案例
从1927年沃尔沃生产出第一部汽车开始，瑞典的沃尔沃轿车已逐步发展成世界知名的豪华汽车品牌。 1999年美国福特汽车公司以64.5亿美元收购，沃尔沃成为其全资子公司。 2008年福特公司挂牌转让沃尔沃轿车公司股权，报价60多亿美元。 4月吉利集团首次向福特提交以38亿美元收购沃尔沃的建议书。
2019 35
战略分析：SWOT分析
优势S
巨大市场低廉成本充裕资金机会O 高端品牌安全技术全球网络专业人才
2019
劣势W
品牌低端技术落后市场占有率低威胁T 高额债务巨大亏损跨国整合
36
案例
2009年12月23日，福特与吉利集团就出售沃尔沃轿车项目达成框架协议。 2010年3月28日吉利与福特签署股权收购协议，以18亿美元的价格收购沃尔沃轿车公司，其中16亿美元以现金方式支付，2亿美元以票据方式支付。美国、欧盟通过了对吉利收购沃尔沃轿车项目的反垄断审查。7月26日，中国商务部也正式批复核准了收购项目。 2010年8月2日吉利集团支付了13亿美元现金并开具了2 亿美元的票据，完成了资产交割。最终交易价格是根据收购协议针对养老金义务和运营资本等因素做出了调整。
2019 14
案例
2010年国航出资6.82亿元增资深圳航空，持股比例由原先25%增至51%，全程物流持股49%。深圳航空拥有各种类型的客货机99架，经营国内国际航线135条，6800余名员工。年运输旅客 1756万人次，货运5.25亿吨公里。国航收购深圳航空可以完善双方的国内、国际航线网络，巩固双方在珠三角地区的市场地位，发挥协同效应进一步提升国航和深圳航空的竞争力。

企业并购案例分析(ppt 20张)

3.参与对分包方评价，制订与分包的安全、治安、消防和环境卫生等协议书，并对分包合同、协议的履行实施全过程控制，并做好记录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患整改要求，按照纠正和预防措施要求，落实人员实施整改；
5.负责对重点、危险部位和过程的监控，落实监控人员，组织对监控人员素质和技能的培训及上岗前的交底；
置入资产
51%
黄河机电
注壳后：
陕西广电
51%
黄河机电
置入资产
第四步：改名
陕西广电通过上述步骤完成买壳上市后：将上市公司黄河机电更名为陕西广电网络传媒股份有限公司，简称广电网络。
黄河机电
更名
广电网络
案例点评
陕名广电通过买壳上市完成了对黄河机电的收购，然后将黄河机电改名，实现了将自有资产进行上市的目的。
中
软
总
42%
公司
中软股份
资产B
收购后：
中电产业
42%
中软股份
100%
中软总公司
资产B-付现额
案例点评
中电产业借壳其控股的中软股份，将中软总公司置入到上市公司中软股份。从而使得中电产业旗下的所有软件类牌、资产、业务、人才等全部资源，将有效避免同业竞争。
6.对已发生的事故隐患落实整改，并向项目副经理反馈整改情况。发生工伤事故，应立即采取措施，协同安全部门开展事故的应急救援，并保护现场，迅速报告。
7.施工中确因作业需要拆除各类防护设施的，应由作业班组向项目副经理提出申报，经采取有效的安全补救措施后方能拆除；作业完毕后，项目副经理应督促有关人员及时做好复原工作，经重新验收后方可使用。

阿里巴巴并购饿了么 ppt课件

阿里巴巴并购饿了么
阿里巴巴收购饿了么的过程
阿里巴巴并购饿了么
阿里巴巴并购饿了么
今年4月2日消息，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。
此次收购协议签署，标志着饿了么全面汇入阿里巴巴推进的新零售战略，为阿里生态拓展全新的本地生活服务领域，完成从新零售走向新消费的重要一步。
收购方收益=协同效益-溢价也就是说，阿里巴巴认为收购能够为其带来的协同效益是大于35亿美元的收购溢价的。这里的协同效益主要包括以下几个方面： 1. 饿了么的庞大的用户资源及大数据。从10年前到现在，饿了么聚集3亿用户、200万商家和300万名配送员。 2. 服务于阿里的新商业模式。 3. 饿了么全国配送网的物流价值高。
2012年阿里巳巳两次投资美团的迫切就能看到然而美团有反骨丌愿意为阿里巳巳的大戓略服务阿里巳巳只能舍弃八五折甩卖阿里股份同时自己60亿元复活已经死去的口碑然后又开始在2016年4月和2017年4月两轮合计165亿美元的现金扶植饿了么阿里系对饿了么的持股达到3294叏代饿了么管理团队成饿了么最大股东阿里巴巴收购饿了么的过程阿里巴巴收购饿了么的过程今年4月2日消息阿里巴巴集团蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布阿里巴巴已经签订收购协议将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购
阿里巴巴并购饿了么
07
结果评价
阿里巴巴并购饿了么
23 对于饿了么而言：
01
02
03
1. 资金保障：阿里的强大资金保障可以促进饿了么的后续发展。
2. 市场资源的再扩大：此次并购，饿了么获得手机淘宝和支付宝的引流，日新增客户量已超过整个新美大集团。

达能并购娃哈哈案例分析ppt

定性。
行业竞争态势借鉴
行业竞争格局
达能娃哈哈所处的饮料行业竞争激烈，包括可口可乐、百事可乐等竞争对手，这些竞争对手的竞争态势和策略值得借鉴。
营销策略
达能和娃哈哈在营销策略上也有值得借鉴的地方，例如娃哈哈通过与法国世界杯足球赛的合作，提高了品牌知名度和美誉度，达能则通过与环保组织的合作，树立了企业的环保形象。
企业经营策略借鉴Βιβλιοθήκη 品牌战略达能通过并购娃哈哈获得了中国市场上的品牌影响力，但并购后的品牌策略需要充分考虑双方企业的特点和市场需求，
制定合理的品牌战略。
市场拓展策略
娃哈哈在中国的市场拓展策略值得借鉴，包括建立销售网络、开发新产品、提高产品质量
等方面的措施。
多元化战略
达能娃哈哈的多元化战略也值得借鉴，通过多元化经营可以降低企业风险，提高收益的稳
娃哈哈概述
娃哈哈集团
娃哈哈集团是中国最大的饮料和食品生产企业之一，创立于1989年，产品涵盖了饮料、乳品、罐头、方便食品等多个领域。
娃哈哈品牌
娃哈哈品牌在国内拥有极高的知名度和美誉度，其产品深受广大消费者的喜爱和信赖。
并购背景
达能希望通过并购娃哈哈进一步扩大在中国的市场份额，提高其在健康食品和饮料市场的
3
并购前双方合作
达能与娃哈哈在多个领域已有多年合作，如产品代工、品牌推广等。
并购过程
01
并购动因
达能希望通过并购进一步扩大在中国的市场份额，提高品牌影响力，并获得更多资源。
02
并购方式
达能选择了股权收购的方式，通过购买娃哈哈集团创始人宗庆后的股权，获得娃哈哈集团的控股权。
03
并购历程
从最初的合作到后来的股权交易，整个并购过程历经数年。

强生并购大宝课件

大宝的品牌和销售渠道将为强生提供宝贵的资源和平台，有助于强生更好地融入中国市场。
双方在产品、技术和管理方面的优势互补，将有助于提升企业整体竞争力，实现协同发展。
并购的影响和前景
强生并购大宝将进一步加剧中国日化市场的竞争格局，对行业产生重要影响。
通过并购，强生将更好地利用大宝的本土经验和销售渠道，加快拓展中国市场。
拓展市场份额
强生将进一步加大市场推广力度，扩大产品覆盖面，提高市场占有率。
加速产品创新
强生将利用其研发实力和技术优势，推动大宝产品的升级换代和创新发展。
拓展国际市场
强生将借助其全球网络和渠道优势，推动大宝产品走向国际市场，拓展发展空间。
THANK YOU
大宝品牌开始扩张，推出了一系列新产品线，涵盖了更多类型的护肤品和个人护理产品。
2010年代
大宝品牌继续发展壮大，成为国内知名的护肤品和个人护理
产品品牌之一。
大宝的产品线
01
02
03
面部护肤品
包括洁面乳、爽肤水、乳液、面霜等产品，适用于不同肤质和年龄段的人群。
身体护理产品
包括沐浴露、身体乳液、洗发水、护发素等产品，适用于不同的身体护理需求。
未来，强生有望借助大宝的品牌和渠道优势，进一步扩大其在中国市场的份额，提升企业竞争力。同时，大宝也将借助强生的技术和管理优势，实现企业升级和转型。
04
强生并购大宝的过程
并购的谈判和决策
开始接触
双方高层开始接触，探讨并购的可能性。
初步谈判
双方进行初步的谈判，确定并购的基本框架。
深入谈判
双方进行深入的谈判，讨论并购的具体细节和条款。

某企业并购案例分析(PPT38张)

双汇发展历程（2）
2001年12月双汇集团技术中心被评定为国家级技术中心 2002年2月与日本火腿公司合资成立河南万东牧业有限公司 2002年10月与杜邦合资成立杜邦双汇漯河蛋白有限公司 2002年12月唐山双汇食品有限责任公司投产 2002年12月宜昌双汇食品有限责任公司投产 2003年2月与日本吴羽、日本丰田合资成立南通汇丰新材料有限公司 2003年3月双汇工业园三工程开工建设 2003年9月浙江金华双汇食品有限公司投产 2003年10月上海双汇大昌有限公司、内蒙古双汇食品有限公司投产 2003年12月双汇集团通过ISO4001认证 2004年4月广东双汇食品有限公司投产 2004年5月山东德州双汇食品有限公司投产 2004年7月阜新双汇肉类加工有限公司投产 2006年10月武汉双汇食品有限公司投产 2007年荣获中华人民共和国农业部颁发的中国名牌农产品 2007年荣获农业部颁发的农业产业化国家重点龙头企
二、万隆
万隆：男，汉族，1940年生，中共党员，高级经济师、高级政工师，现任双汇集团董事长，中国肉类协会常务理事、高级顾问。

万隆1960年参军入伍，铁道兵，1968年转业到漯河肉联厂，曾任办公室办事员、副主任、主任，副厂长。1984年，随我国经济体制改革，漯河肉联厂实行改制，万隆经民主选举担任厂长。万隆曾先后荣获漯河市特等功臣、河南省劳动模范、全国劳动模范、全国优秀经营管理者、全国质量管理先进工作者、全国食品工业十大新闻人物、中国商业企业家、中国肉类十大功勋企业家等荣誉、称号，是享受国务院特殊津贴的国家级专家。
双汇品牌（续）
1.4双汇管理结构
管理团队及架构：
双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。

中国企业海外并购ppt课件

国务院
证监会
商务部
工商总局
国资委
负责工商注册
成立于2003年，直接监督和管理国有企业并指导它们的重组活动，189个主要国有企业受其直接监督审批国有企业的重大收购制订外汇政策和法规，并且监管外汇交易活动审批资本项目下的外汇活动
外管局
附B：不同收购者类型所适用的审批规则矩阵
主要机构发改委
相关规章政策略
解当地情况并且在该领域内成功地管理者

应该尽可能积极地压缩成本开支应该更早的预料到技术的更新趋势（例：纯平彩电的飞速发展）
联想可以在以下方面做得更好

应该更早地调整管理团队-Amelio在整合后8个月才进入公司
应该果断地决定在国外扩大大小型商务及家用电脑市场（二者为联想的核心部门），而不是依赖于IBM传统的大型企业市场
1 公司战略

缺少一个清晰明确的全球战略有些中国企业是机会主义者，通常被动地等待机会的出现选择了错误的目标或者仅有范围很窄的备选目标目标公司不是100%的符合收购方的企业战略处理非核心资产的困难
潜在影响

2 文化差异和经营方式的不同

避免冲突和“面子”问题是最大的两个文化差异西方企业倾向于一个明确的内部权力结构，但中国企业的政治权利版图却不是很透明许多中国企业高度集中决策的方式在有些外国市场并不可行
附A：海外并购中的主要审批机构
机构
发改委
角色和职责
监管宏观经济和社会发展审查5000万美元以内海外投资项目（2亿美元以内的石油天然气以及矿产项目）考虑整体的海外投资/并购中的国家利益以及其他主要事物审查5000万美元以上海外投资项目（2亿美元以上的石油天然气以及矿产项目）中国证券市场的监督管理者，确保市场安定并维护少数投资者的利益审批国内上市公司的重大收购监管外国投资的所有方面保护商业、消费者以及更宽泛的经济和社会利益

《投资银行学》公司并购案例分析-PPT课件

公司并购案例分析
中海油收购尼克森
小组成员： 2019310228 2019310235 2019310241 2019310243 2019310244
王辉郑良玉陈潇卢佩林熊健
目录
1 2 3 4
公司简介
收购过程回顾
收购成功原因分析
并购结果分析
1-1 中海油简介
中国海洋石油总公司（简称“中海油”）是中国国务院国有资产监督管理委员会直属的特大型国有企业，也是中国最大的海上油气生产商；中海油成立于1982年，注册资本949 亿元人民币，总部设在北京，现有 98750名员工；自成立以来，中国海油保持了良好的发展态势，由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的国际能源公司，形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及发电、金融服务、新能源等六大业务板块。
3
混合并购，是指横向并购与纵向并购相结合的企业并购。
据此判断，中海油收购尼克森之举，属于混合并购。
2-2并购知识
企业并购按照并购动机划分，可分为善意并购与敌意并购。
1
善意并购，是收购者事先与目标公司经营者商议。征得同意后，目标公司主动向收购者提供必要的资料等，并且目标公司经营者还劝其股东接受公开收购要约，出售股票，从而完成收购行动的公开收购。
1-2 尼克森简介
尼克森公司成立于1971年，在多伦多和纽约两地上市，总部位于卡尔加里，该市是加拿大西南部的阿尔伯塔省(阿尔伯塔省，加拿大油气资源最富集地区)省会；尼克森拥有约3000名员工，是加拿大第十四大石油公司。其专注于三项发展战略：加拿大西部的油砂、页岩气及主要位于北海、西非海上及墨西哥湾深水海域的常规油气勘探与开发；尼克森的资产包括勘探、开发和在产项目，分布于加拿大西部、英国北海、尼日利亚海上、墨西哥湾、哥伦比亚、也门和波兰。常规油气、油砂和页岩气为其三项核心业务。

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收购历程
●2006年7月，大宝向外界透露出售股权的意向，传闻强生将接盘其51％股权。
●2007年2月27日，大宝在北交所正式挂牌，转让全部股权。一个月挂牌期满后，征集到收购对象的大宝撤下出售信息，除强生外，联合利华、宝洁、雅芳等均被传有意收购。
●2007年11月21日，商务部举行关于强生收购大宝的听证会，但商务部未明确表态。
踏实肯干，努力奋斗。2021年1月14 日上午 5时44 分21.1 .1421 .1.14
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。 2021年 1月14 日星期四上午 5时44 分38秒 05:44 :3821 .1.14
现在随着大宝的加入，大大加强了强生在中国的日化业务板块。之前，强生在收购大宝时表示，将保持大宝的独立性，大宝会像其他强生子公司在全球一样，成为一个独立的实体，进行独立的运作。但是如何实现各品牌的协同效应，实现销售和渠道的整合，则成为整合的重中之重。
强生收购大宝引来的疑虑
大宝“外嫁”后会被“雪藏”吗？
专家点评外资加长“短腿”兼容低端市场优势
营销专家娄向鹏指出，跨国企业发动收购主要有几种目的：一是借助收购进入某个新的市场或行业；二是直接消灭竞争对手；三是看中被收购品牌的某些优势。而尽管市场份额逐年萎缩，但大宝品牌在消费者中依然具有较大影响力，大宝在全国，特别是二三级城市和农村市场拥有数千家超市及商场专柜，产品销售网络比较完善。而对于外资日化品牌来说，这一市场区域一直是其“短腿”。从弥补产品线的角度出发，强生保留大宝品牌，目的在于兼容这个品牌在低端消费市场的优势。
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。 2021年 1月14 日星期四上午 5时44 分38秒 05:44 :3821 .1.14
严格把控质量关，让生产更加有保障。2021 年1月上午5 时44分 21.1.1 405:4 4Janu ary 14, 2021
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。 2021年 1月14 日星期四5时 44分38 秒05: 44:38 14 January 2021
强生并购大宝时间动态
·2006-08-01：强生拟购北京大宝协议已达成待审批 ·2006-08-03：强生遇对手雅芳和上海家化参与竞购 ·2006-08-17：北京大宝公司表态：并购不是卖厂 ·2007-03-07：大宝23亿挂牌整体出售可能锁定外资 ·2007-03-10：雅芳全球大重组为收购大宝留有余地 ·2007-03-14：大宝转让条件苛刻众企业无缘海选 ·2007-03-26：大宝挂牌出让截止联合利华参与竞价 ·2007-03-27：挂牌信息撤下联合利华可能失利收购 ·2007-04-07：传强生入主大宝 27日签订转让协议 ·2007-04-08：强生摘牌遭大宝否认 ·2007-04-09：强生秘密签约大宝老员工或回三露厂 ·2007-04-09：大宝回应传闻：暂时不会公布结果 ·2007-06-06：强生与大宝讨价还价收购案或将生变 ·2007-06-08：联合利华出手开始与强生争夺 ·2007-06-27：传强生退出对大宝竞购宝洁欲接手 ·2007-09-29：大宝收购案花落强生静待商务部审批 ·2007-11-22：强生23亿购大宝案昨在京秘密听证 ·2007-11-23：强生23亿并购大宝首过堂 ·2007-11-23：大宝案进听证阶段品牌是否保留未知 2008-07-30：强生确认收购大宝仍将保留本土品牌
花落谁家，价高者得？
强生确认收购大宝交易价或超3亿美元
从坊间传出强生密洽收购大宝的消息，到最
终尘埃落定，这起“马拉松”式的化妆品品牌收
购案前后耗时逾2年。根据路透社的报道，这桩生意价值或超过3亿美元。若真是如此，则可能创下中国日化行业并购纪录。
并购之后的影响
一、美国强生主刀人事变动
好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。上午5时4 4分38 秒上午 5时44 分05:4 4:382 1.1.1 4
专注今天，好好努力，剩下的交给时间。21 .1.142 1.1.1 405:4 405:4 4:380 5:44: 38Jan- 21
牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。20 21年1 月14日星期四 5时44 分38秒 Thurs day, January 14, 2021
安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。21 .1.140 5:44: 3805: 44Jan -2114 -Jan- 21
加强交通建设管理，确保工程建设质量。05 :44:3 805:4 4:380 5:44T hursda y, January 14, 2021
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1 .1421. 1.140 5:44: 3805: 44:38 Janua ry 14, 2021
发展困境
在售卖自己之前，大宝也曾作过诸多努力但起色不大，先后推出过晚露等中档化妆品，并曾涉足于彩妆领域，但我们记住的仍然还是平民化的SOD蜜。新品开发后劲不足和一定程度上的断档进一步削弱了大宝的竞争力。
虽然大宝的SOD蜜有很高的知名度，但该系列已上市十多年，而之后推出的新品乏善可陈。即使大宝的护肤品的销量在中国仍无人能及，但销售额始终徘徊在8亿人民币，这与中国化妆品市场20%以上的增长是不相称的。”
● 2008-07-30：强生确认收购大宝仍将保留本土品牌。
并购方式及要求
大宝转让的形式为股权整体转让。
挂牌价格23亿元。支付的股权转让价款不得低于挂牌价且必须一次性以现金支付。意向受让方或其关联人是从事护肤品生产和销售业务的企业。
目标方角度
大宝股权结构
国有股：83.42% 北京三露厂持有
轿前悔婚，杀出第三者 ----联合利华
强生和大宝的谈判已进入僵局，双方目前对于收购价格一事有争议，而这种争议让北京市国资委非常不满。在这种情况下，联合利华以“黑马”的形象走进了大宝的视线，开
始与强生争夺大宝。
联合利华曾经目空一切，只把宝洁公司作为唯一的竞争对手。但如今在强生、欧莱雅、雅芳等洋巨头的大军压境之下，倍感生存压力。“收购大宝，也就完成了其公司的高、
1出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图进入中国的二三线市场，定位大众的大宝则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入这一市场的理想路径。
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因素。
并购之争
⊙ 五大豪门曾抢购大宝竞争对手之一源自-----雅芳重整待发
雅芳全球重组，而中国区在此次计划中被列为雅芳全球六大独立业务区之一，直接对总部负责。虽然在中国并购市场上还鲜有作为，但雅芳的对手已经深谙此道，欧莱雅把小护士、羽西收入囊中，此前传闻雅芳也曾有意收购羽西。
公众股：16.58%
大宝职工持股会持有
资产结构
当时的挂牌公告显示，大宝经审计的资产总额为6.45亿元，净资产4.59亿元； 2006年主营业务收入为6.76亿元，净利润 4100万元。
根据北京华荣建资产评估事务所以2006年 2月28日为基准日的评估报告，大宝资产总额为24.26亿元，负债1.85亿元，所有者权益为22.41亿元。
人事调整只是整合的一部分，未来大宝的团队将由三部分组成：强生派驻的高管和大宝的骨干员工，以及未来向社会公开招聘的人员。
二、销售和渠道调整
强生接手大宝后，变化比较大的是广告投入和品牌推广。大宝“SOD蜜”的电视广告频率增多了，其
他系列产品也加大了宣传。而随着高层调整到位，下一步强生或将会拿研发生产以及销售团队和渠道的整合开刀。
树立质量法制观念、提高全员质量意识。21 .1.142 1.1.1 4Thurs day, January 14, 2021
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 05:44: 3805: 44:38 05:44 1/14/ 2021 5:44:38 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。21 .1.140 5:44: 3805: 44Jan -2114 -Jan- 21
本土企业与跨国公司之间的差距正在逐年拉大，就整个市场的销售金额来看，国外品牌占据的份额目前已经超过70%.80%的利润也被国际品牌赚走了。对于本土一些竞争力不强、价格便宜的中小企业来说，如果能被收购，也是一次重新获得市场的机遇。
并购方角度
成立于1887年的美国强生公司是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一，业务遍布全球57个国家和地区。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。
“大宝啊，天天见”，当脍炙人口的广告名言还在人们耳边回响的时候，大宝的身份已经演变成为强生(中国)的全资子公司。回想小护士、奥奇、紫罗兰等曾经知名的民族品牌被国外品牌收购后，最终都销声匿迹的结局，人们确实有理由为大宝的未来担心——大宝，还能天天见吗？对于这种担心，相关人士大多表示，“现在谁也说不好，但大多数民族品牌在收购后不是被外资同类品牌所取代，就是被‘雪藏’，最后淡出人们的视野。”
战略定位
强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶可俐。 “可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有
率虽然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性，但目前还没有完全打开市场局面。
并购原因
加强交通建设管理，确保工程建设质量。05 :44:3 805:4 4:380 5:44T hursda y, January 14, 2021
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1 .1421. 1.140 5:44: 3805: 44:38 Janua ry 14, 2021