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企业组织架构与工作分析教材企业组织架构是指一个企业在实施管理时，为了协调各方面的工作以达到目标，规定每个人在各自职位上应该承担哪些工作，互相配合，相互制约，互相协调的一种框架。
企业组织架构会直接影响到企业的运营和管理效率，因此，对于企业管理人员来说，学习企业组织架构与工作分析教材是非常必要的。
下文将对这个主题进行探讨。
企业组织架构与工作分析教材作为企业管理学的一部分，内容非常广泛，通常包括组织行为、管理理论与实践、人力资源管理等方面的知识。
在学习企业组织架构之前，我们需要了解的是企业内部各职能部门（例如财务、人力资源、营销等）的责任和作用。
只有通过对企业各职能部门的了解，我们才可以深入了解企业组织架构与工作分析。
在企业组织架构中，领导层起着至关重要的作用。
领导者需要设定明确的目标和方向，以及具有执行力的策略和计划。
同时，领导者需要管理和协调内部各部门之间的工作，保持企业内部的稳定和顺畅。
在这一层次，企业领导者不仅需要有领导智慧，还需要具备高水平的技术和管理能力。
企业的管理层次结构一般包括高管团队、中层管理者和基层管理者三个层次。
中层和基层管理者在企业运营中也发挥着重要作用。
他们不仅需要落实总体策略和计划，还需要管理和协调人员，确保企业内部的协调和流程规范性。
因此，企业管理学教材中通常会有相关章节介绍中层和基层管理者该具备的素质和要求，以帮助他们更好地实现企业目标。
在企业各部门内部，员工扮演着核心角色，影响着企业的发展和运营。
因此，职位分析和职责规划是企业组织架构和工作分析的重要环节。
通过分析职位和工作内容，可以找到最佳的人才并将其安排在最优化的职位。
在这个过程中，人力资源管理也起到了重要作用，向领导层提供数据和建议，帮助企业实现战略目标。
在企业内部各部门之间，沟通和协作是非常重要的。
企业组织架构教材中通常有章节分析沟通和协作的必要性，并介绍了相关工具和技术（例如谈判技巧、沟通技巧等），以帮助企业管理者缩小不同职能部门之间的差异。
《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。
本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。
⒈U型结构：过分集权的组织架构U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图这种组织结构的优点是：①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物;②职责清楚，办事效率高;③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。
这种组织结构的缺点是：①等级分明，层次过多，决策过程缓慢;②各职能部门以自我为中心，协调困难;③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥;④机构臃肿，官僚主义严重。
尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。
目前，我国企业中多采用了这一形式。
企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。
但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。
⒉H型结构：过分分权的组织架构H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。
历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。
母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图这种组织结构的优点是：①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构;②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性;③对分散企业的经营风险积极意义。
这种结构的缺点是：①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻;②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员;③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本;④母公司的投资协调比较困难。
集团公司组织架构1. 引言1.1 概述集团公司组织架构是指由不同业务部门和职能部门构成的管理体系，用于协调和管理集团公司内部各个单位之间的关系。
在当今企业发展的背景下，集团公司已经成为了一种常见的商业模式，为实现规模化经营、资源共享和风险分散提供了有力支持。
而合理设计和优化集团公司组织架构，则是确保其顺利运营和持续发展的重要因素。
1.2 文章结构本文将分为六个主要部分进行阐述。
首先，引言部分将对集团公司组织架构进行概述，并介绍文章的目的和结构。
接着，在第二部分中将详细探讨集团公司组织架构概念及其意义以及和业务发展之间的关联。
第三部分将揭示集团公司组织架构设计原则，包括分工与协作原则、管理层级与权责清晰原则以及弹性与适应能力原则。
在第四部分，我们将介绍几种典型的集团公司组织架构模式，包括传统功能型组织架构模式、分区分支型组织架构模式以及矩阵型组织架构模式。
接下来，第五部分将着重探讨集团公司组织架构调整与优化策略，包括基于战略目标的调整策略、基于业务需求的优化策略以及基于人才发展的调整策略。
最后，在第六部分我们将对全文进行总结，并展望未来集团公司组织架构的发展趋势。
1.3 目的本文旨在深入探讨集团公司组织架构的概念和意义，以及相关设计原则和模式。
同时，我们将提供一些在实践中对集团公司组织架构进行调整和优化的策略和方法。
通过对这些关键内容的剖析，读者将能够更好地理解和应用集团公司组织架构，为其企业或组织实现更高效的管理和持续发展提供有益参考。
2. 集团公司组织架构概述：2.1 定义和意义：集团公司组织架构指的是一个多元化企业家族或企业集团内部各个子公司之间的关系和分工安排。
它反映了公司内部的组织结构、职能划分以及层级关系，并以此为基础进行管理和决策。
集团公司组织架构具有重要意义，它可以实现不同子公司之间的协调与合作，确保资源的高效利用和优化配置。
通过明确组织结构和职责，集团公司可以推动战略目标的达成，提高工作效率和竞争力。
集团公司组织架构一、引言集团公司组织架构是指集团公司内部各个部门以及部门之间的关系和职责划分。
一个良好的组织架构可以帮助集团公司高效运转，实现协同工作和目标的达成。
本文将以某个虚拟的集团公司为例，详细介绍其组织架构。
二、总体组织结构集团公司总体组织结构如下：•董事会•高级管理团队•分支机构–总部–子公司A–子公司B–子公司C2.1 董事会董事会是集团公司的最高决策机构，由一组高级管理人员组成，负责制定集团公司的战略、方向和政策。
董事会成员包括董事长、执行董事和非执行董事。
他们和高级管理团队紧密合作，确保集团公司的顺利运作。
2.2 高级管理团队高级管理团队是集团公司的核心管理团队，由各个部门的领导以及中层管理人员组成。
他们负责制定和执行集团公司的战略、政策和目标，同时监督各个部门的运营情况。
高级管理团队成员之间需要进行有效的沟通和协调，确保各个部门间的工作协作。
2.3 分支机构集团公司下设总部和若干个子公司，各个分支机构承担不同的业务和职责，相互协作，共同推动集团公司的发展。
2.3.1 总部总部是集团公司的核心部门，总部下设各个职能部门，如人力资源部、财务部、市场营销部等。
总部负责制定集团公司的总体战略和政策，同时管理和支持各个子公司的运营。
2.3.2 子公司A子公司A是集团公司旗下的一家子公司，专注于某个特定的业务领域。
子公司A拥有自己的管理团队和员工，负责独立经营并实现盈利目标。
子公司A与总部之间需要保持紧密的合作，确保顺利实施集团公司的整体战略。
2.3.3 子公司B子公司B是集团公司旗下的另一家子公司，同样专注于某个特定的业务领域。
子公司B也拥有自己的管理团队和员工，负责独立经营。
子公司B与总部以及其他子公司之间需要积极合作，共同推动集团公司的整体发展。
2.3.4 子公司C子公司C是集团公司旗下的第三家子公司，同样专注于某个特定的业务领域。
子公司C具有独立运营和决策权，负责自己的盈利目标并与总部保持良好的沟通。
集团组织架构设计与解析集团人力行政中心资金财务中心审计监察中心资本运营中心经营管理中心XXX招培主管秘书处车辆管理部预算主管主管会计采购审计投资管理员规划设计部薪酬主管XXX/行政秘书档案/资质管理员餐饮部资金XXX绩效主管保安保洁出纳安全审计员工关系法务部信息网络专员各分子公司财务部品牌文化部库管集团组织架构围绕5个中心确立，即：人力行政中心、资金财务中心、审计监察中心、资本运营中心、经营管理中心。
一、人力行政中心人力行政中心设置人力行政总监1人，设置3个部门：XXX、总裁办、后勤服务部。
（一）人力资源部XXX设置4类岗位：1、招培主管（招聘与配置，培训与开发）2、薪酬主管（薪酬管理+社保）3、绩效主管（绩效办理+部分招聘）4、员工关系专员（入/离职、转正、调岗/薪手续办理、员工档案、花名册等）（二）总裁办总裁办设置3个部门，即：秘书处、法务部、品牌文化部。
1、秘书处（构建和完善团体行政办理体系，团体经营层政令上传下达，团体会议的准备、会议纪要整理、签发，会议抉择的监视落实，开展其他日常行政办理工作）秘书处设置5类岗位：1）董事长秘书（日程安排、上传下达等）2）行政秘书（接待、公文/文件起草、文件发放等）3）档案管理员（分类整理、保存集团公文，并提供授权的公文借阅服务，印鉴管理）4）资质办理员（企业资质办理与年检）5）前台（日常前台接待、来宾引导、来电转接等工作，酒店/机票预订等）2、法务部（为团体处理法令相关事务提供专业支持）法务部岗位设置可根据公司实际需要进行设置，主要职责为：法律诉讼材料组织、合同起草/审核、商务谈判出具法律意见等。
3、品牌文化部（承担团体企业文化建设及品牌推广：包含构建和完善企业文化体系，督促和指导各子公司企业文化建设；拓展维护与政府部门、行业协会、新闻媒体及其他相关机构的干系；组织团体及各子公司危机公关事件处理；牵头组织团体品牌策划推广工作，建立、健全团体对外宣传、信息发布的办理平台，负责团体对外信息的归口办理，统一协调和规范团体对外信息发布）4、后勤服务部（构建完善团体后勤服务体系，为团体提供后勤服务工作）后勤服务部设置3个部门、2个职能岗位。
J集团股份有限公司组织架构分析一、J集团股份有限公司概况(一)J集团概况J集团股份有限公司，成立于国家同意民营资本进入医药流通领域的1999年, 2010年11月在上海证券交易所挂牌上市,是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。
J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务,是现全国最大的医药商业流通企业之一,同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。
Ｊ集团已连续6年位列中国医药商业企业第３位、中国民营医药商业企业第1位，入围“中国企业５00强”。
截至20１0年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、职员7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2010年实现销售收入２１２.52亿元，税费总额3.２6亿元。
公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,0００多个，拥有上游供货商4,２00多家，下游客户６0，000多家,取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格;现有20家省级子公司（大型医药物流中心）、2５家地级分销公司(地区配送中心)及300多个业务办事处（配送站),初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络，是国内唯一个备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。
J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业”、“2006年ＣCTV 中国(武汉)年度最佳雇主”、“2００７年度湖北省具有带动力民营龙头企业”、“中国物流改革开放３０年旗帜企业”、“湖北省最具阻碍力民营企业”、“中国第九届‘以后之星——最具成长性的新兴企业’”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A级物流企业”等多项荣誉[1]。
（二)Ｊ集团进展历程及市场现状1．Ｊ集团进展历程Ｊ集团股份有限公司发轫于改革开放之初的１９８5年；2000年１月,Ｊ集团第一家经营性子公司--湖北J集团有限公司正式创立;2０03年底，J集团有限公司正式成立,开始建立规范的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销(批发)为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为要紧经营模式。
2007年8月，成功引进外资6000万美金，成为中外合资企业。
2008年6月，J集团投资1．6亿元在北京建设的现代化医药物流中心正式投入使用,标志着J集团成为中国大陆唯一个备独立整合物流规划、物流实施和系统集成能力的大型医药物流企业。
该中心的药品储存量达到４0万箱,日均吞吐能力达到1.５万箱，峰值吞吐量达到2.5万箱，营销网络覆盖北京及周边地区,订单配送时刻操纵在24小时内，药品出库差错率操纵在万分之一以内。
20０8年1１月28日,J集团有限公司正式改为J集团股份有限公司。
近几年,J集团投巨资在湖北、北京、河南、新疆、上海、广东、山东、福建、江苏、重庆、兰州、辽宁、内蒙古等地先后建设起14座大型现代化医药物流配送中心、2４家地级配送中心、200多个业务办事处,覆盖了国内7０％以上的行政区域，形成了国内辐射面最广的医药分销网络。
集团在全国近万家医药商业企业中位列第三名、中国民营医药商业企业第一名,已连续5年入围“中国企业５０0强”，2０10年排位3１3位。
是湖北省最大的民营企业。
200９年,公司含税销售统计指标为２2０亿元,公司总资产7０多亿元,下属企业70余家。
目前,Ｊ集团是国内唯一个备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业，物流、信息技术处于国内一流、国际领先的地位，是国内医药行业唯一获得“中国物流改革开放30年旗帜企业”称号企业[2］。
2. 医药市场现状就我国现在医药市场而言存在以下特点:数量多规模小，我国具药品批发资格的药品经营企业有近1０0０0家,平均每个省份有300－5０0家。
我国医药经营企业中中国医药集团总公司、上海医药股份有限公司、Ｊ集团有限公司,这3家最大的医药批发企业的销售总额达到９４3.７5亿元。
占同期医药商业市场销售总额的20.0９％，比200７年提高了０.8６个百分点。
美国、日本、德国前三到五家大型医药批发公司负责全国的药品批发。
销售额达全国药品流通量的95%以上。
中国医药行业仍然是百花齐放的行业［3]。
表1 2008年医药商业2０强企业销售规模（单位：亿元)7.６3％左右,费用率在6.4５%以上，平均利润率仅为1.1８%左右，美国医药批发企业的利润率也较低,平均毛利率在4％左右、费用率２％左右、纯利率在１．5%左右。
Ｊ集团的毛利在５.3％左右，费用率在３．5%,利润率在1.5%,稍高于行业平均水平。
医药行业现在规模约为4600亿，人均占有药费３00元左右,按医药市场进展规模可能在五年内,特不是全民医保推行后，人均占有药费将达到7０0元,国内医药市场能够达到1000０亿；可能十年内，国内人均医药费用将达到１500元人民币以上,医药市场规模最少能够达到250００亿以上，假如物价上涨,药品消费还将提高。
二、企业组织结构差不多类型及特点(一）组织结构的模式分析组织结构(orgaｎｉzatioｎ sｔructurｅ)是组织内的人员安排、部门设置以及部门之间的相互协调关系,它涉及治理幅度、治理层次、治理职能和治理职权的划分及设定。
组织结构的设计与优化关于实现组织目标,确保组织高效运行具有十分重要的意义。
一般的讲，现代企业的组织结构包括三种差不多的形式，U型组织机构、H型组织机构、M型组织机构[4］。
U型组织机构（ｕniｔarｙ strｕｃｔuｒｅ)。
U型组织机构又称为职能型组织机构，其特点是高度集权，产生于现代企业的早期时期,是现代企业最为差不多的一种组织结构形式。
多用于产品(业务)比较单一的中小型企业。
内部按职能划分为开发、生产、销售、供应等部门，各部门只有专门小的独立性，权力要紧集中在企业的最高决策者手中。
它的优点是组织形式相当稳定，易于治理。
在低效率的经济中,该种组织结构形式发挥着巨大的作用。
然而这种结构僵硬、缺乏灵活性。
随着组织规模的扩大，产品和市场多样化达到一定程度,经营治理过程相当繁琐，高层治理者忙于日常的经营业务,没有精力研究企业的长远进展的战略问题,容易发生重大经营失误。
同时随着治理部门增加，部门间的协调难度越来越大。
H型组织结构（hｏlｄｉng ｃｏmpanying ｓtｒｕctｕre）。
这种组织结构和U型组织机构相反,是高度分权的组织机构,多用于以资本经营为主的纯粹控股公司,或涉猎专门多领域的公司。
Ｈ型公司通过操纵子公司的全部或者部分股份，来支配或参与子公司的经营活动和重大决策。
各子公司具有独立的法人资格,以及较大的独立性和自由度，因此有利于提高子公司的积极性和分散控股公司的经营和财务风险。
然而其缺点是由于子公司有独立的法人资格，增加控股公司的治理成本。
M型结构(mｕｌｔidivｉｓｉｏｎal ｓｔruｃture ）。
M 型组织结构又称为事业部制组织结构，是介于Ｕ型组织机构和H 型组织结构之间，适度集权与适度分权相结合的组织结构方式。
内部按产品、服务、或者地区划分为事业部。
公司总部负责战略的规划和重大决策，是决策中心；各事业部自主经营、独立核算，是利润中心。
事业部具有独立的自主经营权,不具有法人资格，如此有利于合理避税，减少公司的治理难度以及治理成本。
是专门多大型企业普遍采纳的一种组织结构形式。
（二）企业组织结构设计差不多原则物流企业组织机构设计的差不多原则是：精简、统一、自主、高效[5］。
精简,是指企业经营治理的各类机构的组建应同企业的经营规模和经营的任务相适应,它要求机构设置精简治理层次，压缩治理人员的编制。
因此，企业要在服从经营需要的前提下，因事设机构、设职，因职用人，尽量减少不必要的机构和人员，力求精兵简政,以达到组织机构设置的合理化,提高工作效率。
同时,还要求企业各级组织机构具有明确的职责范围、权限,以及相互间的协作关系;具有健全和完善的信息沟通渠道;制定合理的奖惩制度；还应有利于发挥职工的主动性和积极性，全力投身工作。
统一，是指企业的各部门、各环节的组织机构必须是一个有机结合的统一的组织体系。
在那个组织体系中的各层次的机构，形成一条职责、权限分明的等级链,不得越级指挥与治理。
实行这种指挥的优点是:谁命令，谁执行都专门清晰,执行者负执行的责任,指挥者负指挥的责任,自上而下地逐级负责，层层负责,保证经营任务的顺利进行。
自主,是指企业等级链上的各部门、环节机构都在各自的职责和权限范围内,独立自主地履行职能，充分发挥各级组织机构的主动性和积极性,提高治理工作效率。
上级对下级在其职权范围内做出决定不能随意否定。
可见,自主的原则是统一领导和分级治理,原则性与灵活性相结合的要求。
效率,是建立组织机构都必须遵循的全然原则，它是验证组织机构合理与否的准绳。
组织机构必须以完成经营目标和任务为准绳,必须具有治理工作的高效率和经营的高效益。
因此，组织机构必须讲求科学分工,明确职责，实行责、权、利的统一，以提高治理效率和全员劳动效率。
（三)企业组织结构优化差不多方法组织结构优化不可能一蹴而就,它是一项长期的、困难的重大变革,牵涉到的人多面广,因此要有打算地、有层次地、有步骤地推行方可见成效。
企业实行优化工程一般应遵循以下几个程序:[6]实行危机治理,塑造紧迫感。
当经济景气时，企业经营者只要把企业放在恰当的环境中，便可确保企业获利;然而一个组织的生命、有其周期性,当经济不?景气或者竞争加剧，面临生死存亡之际，许多伟大的策略也许无用武之地,因此企业必定重新调整其步伐，把经营的重点放在组织结构的设计上来,确认组织变革的必要性。
分析现在的组织与流程,诊断组织的症结，提出合理化方案,描绘漂亮远景,以此指点变革努力的方向;并建立强有力的指挥组织，而且由高级主管挑头；鼓舞工作小组发挥团队合作精神。
选择变革的方案，并推进组织变革。
在实施之初，一是要选择好变革的时机,在企业经营危难之际,也许会得到更多职员的认同,现在变革会顺利、快速得多。
二是要确定组织变革的范围和层次，组织重构能够在全公司同时全面展开;也能够分时期、分部门依次实行，尔后扩展到全局,如此能够积存经验,逐步推广,从而取得最后的成功。
教育培训。
激励职员，设法消除裁员给职员心理上带来的恐慌是新组织发挥作用的关键,用快速有效的治理沟通方法使职员理解变革的必要性。
同时强调其个人以后进展的良好机遇;否则,不管是在组织重组过程中依旧在重组后,士气和生产率都会显著降低,导致整个改组工作的失败。
三、J集团组织结构及职能分析(一）J集团组织结构设计思路阻碍Ｊ集团组织结构具体形式专门多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、治理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同进展时期等等，要紧遵循以下原则：1. 母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求。
