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设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则：在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。
美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
国内管理专家总结的基本原则：①战略匹配原则一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。
实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。
因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。
通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。
②顾客满意原则顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。
要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。
③精简且全面原则精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。
全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。
设计公司内部管控制度范本第一章总则第一条为了加强设计公司的内部管理，规范公司运营，提高设计质量和效率，根据相关法律法规和公司章程，特制定本管控制度。
第二条本管控制度适用于公司全体员工，包括管理层和设计师等。
第三条公司内部管控应当遵循合法、公正、公开、透明的原则，确保公司运营的稳定和可持续发展。
第二章组织架构与职责第四条公司应设立明确的管理层架构，包括董事会、总经理、各部门负责人等，并明确各层级的职责和权限。
第五条各部门负责人应负责本部门的管理工作，确保部门内部管理规范、工作高效。
第六条设计师应按照公司项目要求，按时完成设计任务，并保证设计质量。
第三章项目管理第七条公司应建立完善的项目管理制度，明确项目启动、执行、监控和收尾等环节的要求和流程。
第八条项目负责人应负责项目的整体管理，包括项目进度、质量、成本和团队协作等。
第九条设计师应按照项目要求，按时完成设计任务，并积极参与项目讨论和修改。
第十条公司应建立项目评估和反馈机制，对项目进行定期评估，并对项目中的问题进行及时反馈和改进。
第四章质量管理第十一条公司应建立完善的设计质量管理体系，确保设计质量符合客户要求和标准。
第十二条设计师应按照公司设计规范和标准进行设计工作，并积极参与设计规范的制定和更新。
第十三条公司应设立设计评审机制，对设计作品进行定期评审，确保设计质量的稳定和提升。
第十四条公司应建立客户反馈和投诉处理机制，对客户反馈和投诉进行及时处理，并持续改进设计质量。
第五章人力资源管理第十五条公司应建立完善的人力资源管理制度，包括招聘、培训、考核和激励等。
第十六条公司应根据业务需要，合理配置设计师等人员，并提供相应的培训和发展机会。
第十七条公司应建立绩效考核机制，对员工的工作绩效进行定期评估，并根据绩效结果进行激励和调整。
第六章财务管理第十八条公司应建立完善的财务管理制度，确保公司财务的合法、合规和透明。
第十九条公司应建立健全的财务报销和审批流程，确保财务支出的合理性和合规性。
管理制度制订的六项原则管理制度是企业管理中非常重要的一项工作，它对于保障企业的正常运作和实现目标具有重要的指导意义。
管理制度的制订需要遵循一定的原则，下面将介绍管理制度制订的六项原则。
第一，明确目标和任务。
制定管理制度的首要任务就是明确企业的目标和任务。
只有明确了目标和任务，才能为制度提供明确的目标和任务导向，使制度能够有效地推动企业的发展。
第二，科学合理。
管理制度的制订要科学合理，符合企业的实际情况和特点。
管理制度应该根据企业的规模、行业、发展阶段、文化等因素进行科学设计，不能简单地复制其他企业的制度，更不能盲目追求制度的数量和繁琐程度。
第三，系统完整。
管理制度应该是一个系统，各个制度之间应该相互联系、相互配合，形成一整套完整的管理体系。
各个制度之间应该没有冲突，能够互相促进，形成良好的内部环境。
第四，公平公正。
管理制度在制订过程中应该坚持公平公正的原则，确保每个员工都能够在公平的环境下进行工作，不受人为因素的干扰。
制度要求的标准和规定要公平透明、公正明确，不能有任何歧视性。
第五，操作简便。
管理制度应该操作简便，易于员工理解和执行。
制订制度时应该考虑到员工的实际操作情况，避免制度操作上的繁琐和复杂，降低员工的工作负担，提高工作效率。
第六，及时修订。
管理制度是一个动态的过程，随着企业的发展和变化，制度也需要不断进行修订和完善。
及时修订能够确保制度与企业的实际情况相适应，保持制度的有效性和可操作性。
总之，管理制度的制订要遵循明确目标和任务、科学合理、系统完整、公平公正、操作简便和及时修订等原则。
只有按照这些原则进行制订，才能制定出对企业的发展有着指导意义和实际效果的管理制度。
管理制度的制订不仅仅只是一个流程，它更是企业健康发展和良好管理的重要保障。
设计管理原则
设计管理原则是指在设计项目管理过程中应遵循的一些基本原则和指导方针。
以下是一些常见的设计管理原则：
1. 目标导向性：明确设计项目的目标和愿景，确保设计成果与项目目标相一致。
2. 用户体验导向性：将用户体验置于设计的核心，确保设计成果满足用户需求和期望。
3. 创新性：鼓励设计团队提出创新的设计理念和解决方案，推动项目的发展和进步。
4. 多学科协作：强调不同领域专家之间的合作与交流，确保项目团队的多元化和跨学科的知识共享。
5. 持续迭代改进：设计项目一般是一个持续演化的过程，需要通过不断迭代和改进来提高设计成果的质量和效果。
6. 有效沟通和协调：设计项目涉及到多方的合作和协调，需要建立有效的沟通机制和沟通渠道，确保各方的利益得到充分地考虑和平衡。
7. 可持续性：在设计过程中考虑环境、社会和经济三个方面的可持续性，追求设计的经济效益、社会效益和环境效益的有机融合。
8. 资源管理和控制：合理管理和利用项目资源，包括设计人员、时间、预算、设备等，确保项目的可行性和可控性。
9. 风险管理：识别并评估可能存在的设计项目风险，采取适当的措施进行风险管理和应对，以最大程度地降低风险对项目的影响。
10. 规范和标准化：根据相关规范和标准进行设计管理，确保
设计成果符合相关要求和标准。
这些设计管理原则可以帮助设计项目团队更好地组织和管理设计工作，提高设计成果的质量和效果。
组织结构设计六原则企业组织设计和变革中有六大原则：目标导向、专业分工、管理幅度、决策层级、横向沟通与权变。
一、目标导向原则组织结构设计是为了满足特定时期企业资源的有效配置。
业务重点不同、企业掌握的资源不同、竞争环境不同、发展阶段不同、人员素质不同，对组织结构的要求都有所不同。
所以，组织结构设计首先要分析当前企业所面临的各种环境，明确企业当期目标，把战略目标实现作为组织职能分工的考虑原则。
例如，扩张期的企业，组织结构重点会在销售部门进行调整，采取扁平化的管理方式，满足对市场信息的灵活反馈，可能组建区域销售部门应对市场变化。
二、专业分工原则企业的整体经营活动是需要多种专业来配合完成的，组织结构的设计需要把各种专业有效整合到一块，按照专业、职能进行划分是一个浅显易懂的基本原则，显而易见的是按照工作的专业性进行分类对于工作的有效开展最为有利，不需赘述。
三、管理幅度原则企业有大小之分，业务有类别之分，组织结构的设计既需要考虑企业规模的大小，也需要考虑业务的共享性和业务协调效率问题，组织结构设计最重要的原则之一就是根据工作内容、工作量的安排设计管理幅度，提升协调效率，管理幅度不匹配往往导致事倍功半，适合的管理幅度能够实现高效的组织效率。
四、决策层级原则一个正常的组织，在专业分工和决策效率、决策效果、决策风险控制等几个方面应该发挥作用。
组织结构设计除了需要考虑业务性质、专业化分工、管理幅度等因素外，组织内部的决策层级也是一个重要的考虑因素。
决策汇报层级、决策链条长度决定了决策的效率，组织结构设计需要根据企业特点，对组织中不同层级的人员的权责进行明确划分，提升决策效率。
五、横向沟通原则高效的组织运行，既需要存在等级制的决策沟通，也需要存在横向的决策协调。
很多企业效率低下的原因就是横向沟通不畅，仅仅依靠等级制度的冗长决策流程，导致基层员工经常处于待命状态无法及时做出行动。
所以组织结构设计，除了在决策权限方面的划分，在横向的协调方面也需要通过制度、流程明确组织的横向联系，从而使组织反应迅速。
集团公司组织构建原则及要求
背景
随着集团公司的不断发展壮大，为了更好地统筹和协调各个分支机构的工作，确保集团公司整体运行的高效性和灵活性，需要建立一套科学合理的集团公司组织构建原则及要求。
原则
1.统一性原则：集团公司组织构建应统一整个集团的目标、策略和标准，确保各个分支机构的工作互相协调、相互配合。
2.灵活性原则：集团公司组织构建应具备一定的灵活性，能够根据市场环境、业务发展等因素进行调整和优化，保持适应性和竞争力。
3.简洁性原则：集团公司组织结构和职责分工应简化、明确，避免重复和交叉，提高工作效率和流程的清晰度。
4.协同性原则：集团公司组织构建应强调各个分支机构之间的协同合作，促进信息共享和资源共享，实现资源优化和协同效应。
要求
1.根据业务需求和市场情况，设立适当的分支机构，确保业务的覆盖广度和深度。
2.确定各个分支机构的职责和权限，明确工作范围和目标，保证工作的专业性和高效性。
3.建立有效的沟通渠道和协调机制，确保信息的及时传递和问题的有效解决。
4.定期进行组织架构和运行机制的评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
5.培养和发展具备领导和管理能力的人才，构建高效的组织团队，提升整个集团的竞争力。
结论
集团公司组织构建是为了更好地实现集团发展战略和提高整体运作效率而制定的一系列原则和要求。
通过遵循统一性、灵活性、简洁性和协同性原则，同时按照要求设立机构、明确职责、建立沟通渠道和评估机制，并注重人才培养和团队建设，集团公司能够更好地适应市场环境变化、提高运行效率，取得更好的发展成果。
有效管理的六原则有效管理的六原则一、注重成果管理重在追求或取得成果。
检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。
当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
二、把握整体管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。
管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
三、专注要点专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。
许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。
倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。
要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
四、利用优点利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。
但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。
如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
五、相互信任怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。
其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
六、正面思维正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。
正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。
事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。
有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
一个企业的管理，必须要有一定的有效方法，这样才会事半功倍，才会使企业获得更大的利益。
校园有效管理规章制度（一）新生报到安全管理制度1、新生报到往返途中务必注意交通安全，妥善保管好自己的生活用品和现金，防止途中丢失、被窃。
2、进校后所带箱包，要随手携带，加强看管，不要到处乱放，防止遗失、错拿。
简述内部控制制度的设计原则内部控制制度的设计原则是确保组织能够达到其目标的一套规范、程序和措施。
它涉及公司的组织结构、政策和目标制定、规程和流程设计、内部监控和反馈机制等方面，旨在全面提升公司的效率、效益和风险管理能力。
一、全面性：内部控制制度的设计应覆盖公司所有的风险和活动，无论是战略层面的决策制定，还是日常运营的流程执行，都需要制定相应的控制措施。
全面性意味着控制措施要面向全员，全方位地覆盖公司的各个部门和岗位。
二、适度性：内部控制制度应根据公司的规模、业务特点和资源状况来设计，既要防范风险，又不能过度束缚业务活动的开展。
适度性要求内控制度既能够满足合规要求，又能够充分发挥员工的创造力和才干，提高工作效率。
三、科学性：内部控制制度的设计应基于科学方法和经验总结，遵循内部控制理论和实践，结合公司自身的情况进行调整和优化。
科学性要求内控制度能够科学判断和评估风险，科学选择和实施控制手段，科学监控和评估制度的有效性。
四、合规性：内部控制制度应符合国家法律法规、上市规则和公司章程的要求，确保公司的经营管理活动符合外部法规和内外部监管的要求。
合规性要求内控制度能够指导员工遵守公司和法律的规定，防范违法违规行为的发生。
五、灵活性：内部控制制度应具备一定的灵活性，能够随着公司业务发展和外部环境变化进行调整和完善。
灵活性要求内控制度能够适应公司的变化需求，及时应对新的风险和挑战，保持持续改进的动力。
六、简洁性：内部控制制度应简洁明确，使员工能够容易理解和操作。
过于复杂的制度往往会增加员工的工作负担和理解难度，影响工作效率。
简洁性要求内控制度在保障内控效果的前提下，尽量简化流程和步骤，提高工作的便捷性。
总之，内部控制制度的设计需要全面考虑公司的特点和实际情况，遵循科学原则，确保合规要求，保持灵活性和简洁性。
只有设计合理的内部控制制度，公司才能够有效地管理风险，提升业务运营效率，保护股东利益，增强市场竞争力。
如何管理好设计公司设计公司是创造性产业的代表，以创新和创造力为基础，为客户提供各种各样的设计服务。
然而，这种行业特性也带来了一些独立的挑战和需求，需要有特别的管理技能和策略，以确保企业在市场上取得成功。
通过以下几个方面，可以帮助你管理好设计公司。
一、确定清晰的公司愿景和目标公司愿景和目标是公司成功的关键因素，必须它们必须清晰明确。
建立统一的愿景和目标，能够为公司的员工提供引导和方向，以帮助他们理解公司的使命和价值。
设计公司通常需要针对每个项目制定具体的目标，并且需要在这些目标的基础上建立长期计划，以确保公司的可持续性。
二、管理人员和团队设计公司的团队架构往往分为创意团队和业务团队。
创意团队主要负责设计师的招募和培训，同时也需要管理设计师之间的合作和交流。
业务团队则需要负责销售、市场营销、财务和供应链等业务运营方面。
管理人员需要掌握领导技巧和团队合作能力，以保证团队达成目标。
三、寻找优秀的设计师和才华设计公司的核心资产是设计师和创意人才。
只有拥有最好的创意人才，才能确保公司的设计质量和声誉。
对于重大项目，公司应该对这些项目负责，重新审查设计师的选择，并确保任何招聘的人员都符合公司的价值观和文化。
四、构建公司文化一个成功的设计公司应该保持一种文化氛围，以鼓励创造性思维和创新。
建立一种正面、鼓励和尊重的文化可以吸引更多的设计师加入公司，并保护公司珍贵的人才。
公司管理人员应该经常组织内部聚会、讨论和勾搭，以创建真正的合作和团队精神。
五、建立有效的项目管理为了确保项目的顺利完成和创意的实现，必须建立有效的项目管理。
设计公司的项目管理涉及到项目的策划、设计、开发、实施、控制和交付。
为所有项目建立详细的项目计划，明确项目目标和要求，为完成项目提供透明的工艺。
六、谨慎處理公司财务一个成功的设计公司必须谨慎处理公司财务。
管理人员必须建立财务计划，控制成本和预算。
公司的财务需要精確地跟踪和管控，以确保稳健财务结构并避免潜在的浪费。
内部控制的设计原则
1.分离职责
分离职责是指组织内部控制制度中应该确保不同操作的职责分开，以避免可能由于职务不当而产生的错误或欺诈。
2.合理匹配
建立适当的内部控制制度，组织应该考虑其规模、组织结构、业务类型、风险水平、人员素质等因素。
3.制度性与适应性
内部控制制度应该同时具有制度性与适应性。
制度性保证控制制度的稳定性和连续性，适应性保证控制制度可以适应日益变化的外部环境和内部结构。
4.风险导向
内部控制制度应该被追求风险导向的管理理念所引领，以确保组织的持续稳健发展。
5.信息的质量和及时性
组织的内部控制制度应该确保收集、筛选、分类、分析和传递有关重要事项的信息的质量和时效性。
6.双重认证
双重认证是指在执行某项业务操作或采取某项风险控制措施时，在进行了一次人员的判断后还需要进行另一次验证。
这样能降低错误或欺诈风险。
7.信息传递的有效性
信息传递的有效性要求控制达成的措施能够保护组织内部的长期利益。
单靠一两次简明流畅的信息传递是不够的，必须在长期和不断的实践中非常有效地保护组织的内部利益。
8.目标导向
做好内部控制制度的设计，首先应该确定好组织内部的关键目标和必要的管理需求，然后根据这些目标和需求来制定适合的内部控制制度。
集团公司管理架构设计原则及要求
简介
本文档旨在为集团公司提供管理架构设计的原则和要求，以确
保公司能够高效运作并取得可持续发展。
原则
1. 透明性：管理架构应具有透明度，确保信息流畅、共享和可
访问。
公司内部的各个部门和层级之间应该有良好的沟通和协作机制。
2. 责权清晰：每个岗位和职责的权责应明确，确保每个员工都
清楚其职责范围，避免任务冲突和责任争议。
3. 弹性与适应性：管理架构应具备灵活性和适应性，能够应对
变化和挑战。
当公司环境或策略发生变化时，管理架构应能够快速
调整和适应新情况。
4. 效率与效果：管理架构应设计为高效率和高效果的工作模式，避免冗余和低效的流程。
各个部门之间应有明确的职能划分和协作
机制，以提高整体工作效率。
要求
1. 拟定组织结构图：制定集团公司的组织结构图，明确各个部门和层级之间的关系，并清晰标示岗位职责。
2. 制定岗位职责：明确每个岗位的职责范围，包括工作内容、权责和目标。
3. 沟通流程与机制：建立良好的沟通流程和机制，保证各个部门之间的信息传递和协作高效顺畅。
4. 培训和发展计划：为员工提供培训和发展计划，使其具备适应公司发展和成长的能力，同时满足公司对各个岗位的要求。
5. 绩效评估体系：建立绩效评估体系，定期评估员工的工作表现，激励优秀员工并提供改进机会。
结论
集团公司管理架构设计原则和要求有助于确保公司内部的高效运作和可持续发展。
通过透明、清晰的责权分配，弹性与适应性的设计，以及高效的工作模式，公司能够更好地应对变化和挑战，提高整体管理效率和效果。
设计单位内部控制管理制度一、总则为了规范设计单位内部控制管理工作，提高设计单位的管理效率和风险控制能力，保护设计单位的财产和利益，特制定本管理制度。
二、内部控制管理的目标设计单位内部控制管理的主要目标是保证设计单位的资产安全，促进设计单位的经营稳健发展，保证设计单位的财务报告的真实性和完整性，确保设计单位的合法合规经营。
三、内部控制管理的原则1、合法合规原则。
设计单位内部控制管理应当遵循国家相关法律法规、行业规章制度和公司章程，保证设计单位的经营活动合法合规。
2、科学规范原则。
设计单位内部控制管理应当合理规范，科学可行，确保内部控制的有效性。
3、风险控制原则。
设计单位内部控制管理应当根据设计单位的具体风险情况，制定相应的控制措施，防范风险，保障设计单位的资产安全。
4、健全完善原则。
设计单位内部控制管理应当不断健全和完善，及时调整内部控制措施，适应设计单位的发展变化。
四、内部控制管理的主要内容1、内部控制制度建设（1）建立健全内部控制制度，确保设计单位内部控制的有效性。
（2）明确内部控制的组织结构和职责制度，明确各部门和人员的内部控制职责。
（3）明确内部控制政策和控制目标，建立内部控制基本标准。
（4）建立内部控制制度的完善和修订程序，确保内部控制制度的持续有效性。
2、风险管理（1）建立风险评估机制，对设计单位的各类风险进行评估，并制定相应的风险控制措施。
（2）建立风险预警机制，及时发现设计单位的潜在风险，采取相应的防范措施。
（3）建立风险管理的信息沟通机制，确保管理层对设计单位的风险有清晰的了解。
3、内部控制流程（1）建立内部控制的流程和程序，规范设计单位的内部控制活动。
（2）建立内部控制的信息沟通机制，确保内部各部门和人员之间的信息共享和沟通。
（3）建立内部控制的监督和检查机制，对内部控制的执行情况进行监督和检查。
4、内部控制信息系统（1）建立内部控制信息系统，确保内部控制的数据和信息的真实性和完整性。
设计集团管控模式的六条原则某市政工程有限公司成立于1993年，并于2001年在原公司基础上组建成立了X建设集团，经过短短十多年的发展，已经形成了一个以工程建设为核心，以地产开发为补充，以对外投资为支撑的集团公司，经营范围涵盖市政道桥、建筑安装、地产开发、材料生产、汽车销售、传媒教育、商贸物流、园区开发等多个领域。
然而面对业务规模扩张、业务领域不断多元化、以及业务跨地域发展所带来的挑战，集团管理出现了多种“并发症”：集团总部定位不明确，对下属公司的管理仍然沿用原来的部门和分公司管理模式，管理效率低下；下属分子公司达到30多家，由于缺少具体分析，使用“一刀切”的管控模式，有的不该管的管得过死，有的该管的却又放得过宽；集团层面的管理输出能力不足，想发挥集团协同效应却缺乏足够的资源；缺乏管控的手段和科学的评估和监控手段……。
集团化是企业成长发展到一定阶段之后的必然选择，然而在长大的过程也免不了伴随着这些成长的烦恼。
因此集团管控也就成了企业集团化绕不开的话题。
一、什么是集团管控模式所谓企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。
二、集团管控的三种基本模式企业集团对下属企业的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式。
操作管控型操作管控型的管控模式是高度集权的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。
集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团总部的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任聘。
管理制度设计的7个原则企业管理制度设计需要结合企业自身的实际情况进行，如企业的性质、规模、所处的行业，企业运营的特点等，尽管如此，我们在设计企业的管理制度时，需要遵循其基本的制度设计原则。
1.合法性原则企业的各项管理制度的制定必须符合法律法规的要求，不得与法律相冲突，否则，制度将不具备可实施性。
企业管理制度要做到规范企业运营，规避经营风险。
2.公平透明原则很多企业里员工离职，其实严格来说不想离职，而是要离开这个企业的管理者。
做的不顺心，感觉受到不公平的待遇占了很大部分。
3.以人为本原则企业里边最重要的资产就是人，所以在订立制度时，一定要充分征求员工意见和建议，争取做到员工利益最大化，而不是天天想着怎么用制度去罚员工的钱，去克扣员工的奖金。
4.权责平衡原则制度制定过程中，需要明确的一个重要事项是权力与责任问题，但是，在权力分配和责任承担上，一定需要强化权责平衡的原则，只有做到这一点，制度在执行中的可接受性才会更强。
如果，过度强调责任，则会导致制度执行中的抵触情绪，使制度变成了“墙上制度”。
5.说人话、办人事原则许多企业制定的管理制度可以总结成一本书，这并不是说制度没有完善，而是这里有很多废话。
特别是对于中小企业，必须制定该制度，使员工能够理解、谈论人，而不带着感激和爱玩耍。
你可以让员工挣钱，并且工作舒适。
不用说，员工会感激你，全心全意地与你合作。
如果你让你的员工受委屈，仍然无法赚钱，即使你让别人每天喊着感恩，也会不乐意。
6.简单、高效原则企业管理制度，如费用报销制度、绩效考核制度等，大多与员工和公司的利益直接相关。
制度的简单化是进行制度设计的一个重要前提，过于复杂的制度，虽然能够达到管理的目的，但是管理成本会升高，管理效率会降低。
7.可监督、能落地原则太多的企业拥有高度的管理体系，但很少有企业能够在日常工作中实施。
原因也很简单。
没有监督机制，没有奖惩措施，好工作和坏工作是一样的。
任何制度设计和制定的最终目的和目标都是指导和规范我们的日常工作，这是工作行为准则。
正确理解《管理体系审核指南》六项原则IS019011：2011《管理体系审核指南》规定：审核应当遵守的六项原则，其中“性”为新增加的要求。
1.诚实正直诚实正直：职业的基础审核员和审核方案管理人员应：—以诚实、勤勉和负责任的精神从事他们的工作；—了解并遵守任何适用的法律法规要求；—在工作中体现他们的能力；—以不偏不倚的态度从事工作，即对待所有事务保持公正和无偏见；—在审核时，对可能影响其判断的任何因素保持警觉。
【理解要点】1认证是想审核提供产品、管理体系或服务满足标准和技术法规等特定要求的信用证明，其核心是''传递信任、服务发展”。
自觉遵守社会公德、商业道德和行业自律要求，以公平、公正、客观的方式开展认证活动，以真诚的态度和规的做法对待认证相关方，通过科学的手段、严谨的作风、规的程序、专业的能力、优质的服务和可靠的结果取得社会信任是对认证的基本要求。
审核是认证的重要环节，是传递信任的具体过程，审核活动由审核员完成，审核员的职业基础是诚实正直。
2 "诚实”就是言行一致不虚假，'‘正直”就是公正坦白，襟怀坦白。
3审核员要在审核实践中按照审核委托方的要求和程序从事审核活动，有一说一，有二说二，绝来不得半点虚假。
既不能阿谀奉承，又不能以势压人，且不能隐瞒个人的认识和观点。
4诚实正直是对审核员品德的要求，优秀的道德品质需要在长期的工作和家庭生活环境中教育、积累和培养，不是经过几天的审核员培训就能形成的，审核员要加强个人学习，提髙自身修养，改进不良习惯，养成良好的道德品质。
2. 公正表达公正表达：真实、准确地报告的义务审核发现、审核结论和审核报告应真实和准确地反映审核活动。
应报告在审核过程中遇到的重大障碍以及在审核组和受审核方之间没有解决的分歧意见。
沟通必须真实、准确、客观、及时、清楚和完整。
【理解要点】1 "公正”是'‘公平正直，没有偏私”；作为审核员，公正是个立场问题，也是最基本的要求，不论是收集证据，还是形成审核发现，审核员的言与行都要公正，不偏不倚，一切"以客观证据为基础，以审核准则为准绳”，不受外界任何干扰。
管理制度制订的六项原则原则一：合法性原则在制订管理制度时，必须遵守国家的法律法规，包括行政法规、规章等。
管理制度的内容不得与法律法规相抵触，否则即使在内部管理上被采纳，也是无效的。
同时，管理制度的制定应当遵循企业自身的章程和组织架构，确保管理制度与企业实际运营情况相符。
原则二：公正性原则管理制度的制定应当公正、公平、公开，不偏袒任何一方。
管理制度的制定应当考虑到各方的利益，以公正的态度平衡各方利益，避免出现偏袒或不公的情况。
同时，管理制度的制定应当透明度高，让员工感受到公正和公平。
原则三：实际性原则管理制度的制定应当结合企业的实际情况，不能脱离实际。
管理制度的制定应当考虑到企业的生产、经营、管理等方面的实际情况，根据企业的特点、规模、文化等因素制定相应的管理制度。
同时，管理制度的制定应当具有可操作性，能够被员工理解和接受。
原则四：民主性原则管理制度的制定应当贯彻民主原则，让员工参与到管理制度的制定和实施中来。
员工是企业的主人，对企业的管理制度有知情权和参与权。
通过民主参与，员工可以更好地了解管理制度的内容和意义，提高管理制度的认可度和执行力度。
原则五：稳定性原则管理制度的制定应当具有稳定性，不能朝令夕改。
管理制度的稳定性是维护企业正常运营秩序的重要保障。
在制定管理制度时，应当充分考虑各方面的因素，确保制度的合理性和科学性，避免频繁修改制度给企业带来不必要的混乱。
原则六：创新性原则管理制度的制定应当具有创新性，能够适应企业发展的需要。
随着市场的变化和企业的发展，管理制度也需要不断地更新和改进。
在制定管理制度时，应当注重创新思维和方法的应用，推动管理制度的创新和升级。
同时，也应当鼓励员工提出创新性的意见和建议，不断完善和优化管理制度。
设计集团管控模式的六条原则
某市政工程有限公司成立于1993年，并于2001年在原公司基础上组建成立了X建设集团，经过短短十多年的发展，已经形成了一个以工程建设为核心，以地产开发为补充，以对外投资为支撑的集团公司，经营范围涵盖市政道桥、建筑安装、地产开发、材料生产、汽车销售、传媒教育、商贸物流、园区开发等多个领域。
然而面对业务规模扩张、业务领域不断多元化、以及业务跨地域发展所带来的挑战，集团管理出现了多种“并发症”：集团总部定位不明确，对下属公司的管理仍然沿用原来的部门和分公司管理模式，管理效率低下；下属分子公司达到30多家，由于缺少具体分析，使用“一刀切”的管控模式，有的不该管的管得过死，有的该管的却又放得过宽；集团层面的管理输出能力不足，想发挥集团协同效应却缺乏足够的资源；缺乏管控的手段和科学的评估和监控手段……。
集团化是企业成长发展到一定阶段之后的必然选择，然而在长大的过程也免不了伴随着这些成长的烦恼。
因此集团管控也就成了企业集团化绕不开的话题。
一、什么是集团管控模式
所谓企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。
二、集团管控的三种基本模式
企业集团对下属企业的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式。
操作管控型操作管控型的管控模式是高度集权的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。
集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团总部的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任聘。
在实行这种管理模式的集团中各下属企业业务相关性高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能部门的人员会很多，规模会很庞大。
在全球工业化开始的初期阶段，许多老牌全球性集团公司选择此种集团管控模式，以力保其全球随需而变的战略实施。
操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属企业只是成本中心。
战略管控型战略管控型的管控模式是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。
集团总部负责整体的战略规划，下属企业同时也制定本业务单元的战略规划。
在实行这种管控模式的集团中，集团总部的规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。
运用这种管理模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
战略管控型主要适用于以下情况：各下属企业业务相关性较高，产权关系紧密度较高，下属企业的业务运作比较成熟，对集团总部影响较大等。
财务管控型财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的突出特点。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业负责完成集团规定的财务目标。
许多以收购、兼并为主要目标，且行业涉猎复杂的集团公司采用此类模式。
GE公司也是采用这种管理模式，这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚。
”财务管
控型主要适用于以下情况：各下属企业业务相关性较低，产权关系松散，对集团总部影响不大或风险小等。
我们不难发现，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。
三、设计集团管控模式的六条原则
企业集团的管控模式没有绝对的好与坏之分，只有相对的适合与不适合。
那么如何选择适合的管控模式呢？笔者认为在设计集团管控模式时，要遵循以下六条原则：
1、价值创造原则。
采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现“1+1>2”的组合价值。
有的集团公司把子公司作为分公司来管理。
母公司在管理方式上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，子公司内部的人事调整、经营计划、产品策略等通通都要报批，母公司职能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常经营。
这种方式，直接带来法人治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子公司经营积极性的问题。
有的集团公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。
母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免，子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。
还有的集团公司把子公司作为独资企业来管理。
母公司随意干预控股子公司的内部事务，随意调动子公司的人、财、物，随意向投资者提供虚假信息，甚至联手违法违规。
这样的集团管控不是在创造价值，而是在破坏价值。
2、分类管控原则。
集团管控模式不可“一刀切”，而是要根据各子公司的股权关系、战略定位、行业特性和管理能力进行分类管控。
通常企业集团不能仅仅机
械照搬三种基本管控模式中的一种，而是应该对各子公司的情况进行区别对待，逐一分析采用何种管控模式更为适用。
3、规范治理原则。
按照投资方式和管理协作的紧密程度，集团下属企业可分为紧密层（控股子公司）、半紧密层（参股企业）和松散层（经济技术协作的关联企业）。
这三类企业因股权关系的差异，在集团管控时要充分发挥法人治理结构的效用，按照现代企业法人治理的规范来运作。
由于子公司是经工商登记的独立企业法人, 集团对子公司的管控属于企业法人之间的控制和支配关系, 不同于公司的
内部管理关系, 要受到相关法律法规的制约。
有的集团职能部门仍将子公司当作分公司去管理, 要求子公司大小问题都向集团部室汇报，而子公司则认为自身已是独立的法人实体, 大小事项应由子公司自己决定，因此产生抵触情绪。
有的则未建立起股东代表制度, 没能发挥董事、监事应有的作用, 造成股东行使权利不到位。
4、战略导向原则。
总体战略是业务子战略和管控体系的引领，设计管控模式必须满足总体战略的需要。
根据现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，确定集团总部和下属单位的集分权关系。
战略地位可分为战略核心地位、战略重点地位和战略从属地位，战略地位越高越倾向于采取集权的管控模式。
各业务具体的战略地位，需要从短期和长期两个角度综合来分析，并予以确认。
短期要看销售收入和利润占集团总部的比例，长期要看是否是集团未来的核心和支柱业务。
5、资源相关原则。
根据集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度，确定集团总部和下属单位的集分权关系。
从政府资源、技术资源、市场资源（品牌、客户群、销售网络等）、人力资源、供应链资源出发，考察评估下属企业在现阶段和下一步发展过程中，与集团公司或集团其他企业之间的上述资源的内在相关性。
资源相关度越高越倾向于采用集权的管控模式。
6、能力匹配原则。
管控模式要与集团和子公司的管理能力相匹配。
这点要从两方面来考虑，一方面集团公司是否具备与不同管理模式相匹配的管理资源和管理能力，另一方面下属单位目前处于什么发展阶段，下属企业越处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越弱，越倾向于集权的管控模式。
下属单位所处的发展阶段，可以从企业组织结构的稳定性（功能和部门设置是否健全，人员配置是否到位，人员结构是否合理），企业销售收入的稳定性（是否有比较稳定的客户资源或一定的市场份额）等方面来评估。
回到本文开头的案例，鼎信咨询在对X建设集团的管控现状进行了诊断与评估之后，遵循以上六条原则，为其重新设计了集团管控模式，将其下属30多家子公司重新分类，对其核心业务板块工程建设业务采取操作管控模式，地产业务采取战略管控模式，而其他投资业务则采用财务管控模式。
以分类管控为指导思想，从治理层面到制度层面分别设计了相应的管控制度和流程，并建立了集团管控的评估与监控机制。
在新的管理模式下，集团放弃掉原先大包大揽的工作模式，集中资源做强核心和重点业务，并充分发挥了子公司的积极性，管理效率不断提升，为集团的持续发展创造了良好条件。
作者简介：柳婷，开元国际江苏鼎信咨询有限公司高级业务董事，执行总经理。
南京大学商学院管理学博士，国际注册管理咨询师（CMC）。
中国企业联合会管理咨询委员会执行委员，江苏管理咨询行业协会常务副会长。
曾在某世界500强公司和某省属大型国有企业集团从事企业管理工作多年，主持过多家企事业单位和上市公司的管理咨询项目，并曾参与多项国家、省级课题研究，在企业管理的理论研究与实践方面均有较为丰富的经验。
