宝钢企业培训的分析与思考姚瑛宝钢建设开工至今已经三十年了，这三十年里，企业培训一直伴随着宝钢的成长而成长，为宝钢培训了大批管理、技术和技能人员。
尤其是近几年，宝钢从三钢联合开始，提出了精品加规模的战略，加快了兼并重组的脚步，强势乃至强制推进一体化的进程，企业培训是发挥着更大的作用。
现在正是宝钢面临新一轮发展的二次创业时期，今年下半年又开始了整个钢铁行业的经济危机，钢材价格下降，市场萎缩，资金紧张。
这对宝钢而言，既是前所未有的压力和困境，也是超越竞争对手、重整钢铁市场布局的一次机遇，关键在于如何把握机会，克服困难。
在这个特殊的历史时期，企业培训又该做些什么呢？我想，我们这些培训者应该认真总结经验，逐步探索。
一、配合人力资源管理，抓好新进员工的培训企业培训不同于大学上课。
大学教育，经过了几十年甚至上百年的发展，早已建立了一个以学科、专业为导向的基础课、专业基础课和专业课组织成的、循序渐进的体系，目的是培养一个有一定专业素养的大学生。
这样培养出来的人来到企业，往往发现还有很多不足，尤其是在大专业化的今天，这种不足就更为明显。
而企业培训，目的是针对企业的所需，培训员工某一个面的技能或拓展某一方面的知识。
为新进员工进行培训就是一个很重要的任务。
尤其是在目前宝钢筹备建设湛江项目的大扩展时期，人才的缺乏尤为突出。
这几年，宝钢每年新进员工都有上千人，抓好新进员工的培训，早日培养出能独当一面的成熟人才是非常重要的。
新进员工由于来自不同院校，所学的专业也是五花八门，区别很大，很多人对钢铁行业乃至宝钢都不是很熟悉，所以，第一要务是认识宝钢、认识自己的工作。
我们目前的方式是集中培训加师傅带徒。
集中培训将上千人集中在一起，主要目的是让新员工初步认识宝钢，感受到宝钢的文化。
师傅带徒则是使员工熟悉岗位，提升岗位技能。
不过由于每个师傅的责任心和带教的能力不同，这种带教的效果也不同。
我建议可以增加一些激励机制：例如每周的工作报告，师傅必须给出详细的批改；每月一次作业区内部交流，以及每季厂部级的新员工之间的论坛。
宝钢蓝领心得体会宝钢“蓝领创新”的经验及启示创新是企业发展的根本动力。
一个企业的创新，不仅仅是完成几个科研项目，而要有大量现场的技术创新。
这个现场，不是专家的现场，而是广大职工的现场。
据了解，宝钢坚持职工岗位创新与企业自主创新相结合，成果斐然，宝钢“蓝领创新”经验在中央企业推广。
岗位创新是以生产现场为重点、以稳定提高和精益运行为特征，职工立足岗位、对标找差，实现产品质量、制造成本、用户服务和管理水平不断优化的过程。
岗位的特点是创新课题来自现场，创新过程立足现场，创新的成果直接应用于现场，是“从现场来，到现场去”，实实在在地改善和解决了许多生产问题。
我们认为，开展立足岗位、立足一线的岗位创新活动，提高现场的持续改善能力，能够更好地发挥首钢新基地的一流技术装备优势。
一、宝钢“蓝领创新”成果介绍宝钢坚持将工人作为创新主体，将岗位作为“蓝领创新”的最好舞台。
“蓝领创新”的典型概括是“一、二、三、四、五”，即上海市职务发明第一人是宝钢工人；宝钢有二人获得国家命名的“当代工人发明家”称号；在获得国家科技进步二等奖的全国十名工人中宝钢占三人；企业技术秘密年均20XX余件，四成由一线工人完成；宝钢每天产生专利４件，五成由一线工人创造。
二、宝钢“蓝领创新”的推动措施宝钢遵循“要善于学习，更要善于创新”的原则，历任领导班子都把技术创新视为宝钢发展的根本动力，视为依靠员工办企业的重要载体，以多层次的组织运行网络、丰富的活动形式与载体、配套的管理制度与流程、系统的激励机制。
为岗位创新搭建舞台、创造条件。
(一)把职工和企业共同发展作为核心价值观职工之所以能够在平凡岗位上开动脑筋,主动为企业降本,积极为企业创新,关键在于“职工与企业追求共同利益”,这也是“蓝领创新”的根本动力?宝钢坚持把职工和企业共同发展作为核心价值观，率先提出管理人员和技术人员的“双通道”发展模式，为一线职工设置技能专家和首席操作岗位，打开了普通工人职业发展的通道；通过多维度、纵深化、长效性的职业生涯设计和立体培训，让宝钢全体职工都能有岗位成才的机会，在企业发展中感受到实现自我价值的喜悦；宝钢职工与企业共同成长，在企业绩效优异的前提下，职工薪酬长期高于社会平均水平，保持同行业领先，体会并享受到了企业发展带来的工作、生活变化。
ＧE的领导力培训刘亦飞1GE公司简况及其领导力１.1GE公司简况美国通用电气公司(GE)的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于18７8年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1８9６年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的６大业务集团，全球员工约为32.9万。
２007年收入达1720亿美元,而利润达2２5亿美元。
ＧE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NＢＣ环球。
1.2 ＧE价值观及领导力ＧE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动,为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场,培养人才，为股东创造价值;“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GＥ新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GＥ发展的源动力”。
为实现增长,GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素,GE提出众多管理工具。
如下图：图1：ＧE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE 增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动;想象力指敢于在人员和想法方面冒险;包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GＥ公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、。
向GE学习领导力开发GE领导力发展中心作为全球领导力开发的标杆，成为很多企业大学/培训中心竞相学习的对象，但效仿者的效果却往往欠佳。
究其原因，很多企业学习的往往是GE领导力开发的基本方法，并未能深入把握其成功因素。
本文在回顾GE 领导力发展中心发展史的基础上，详细探讨其领导力开发工作获得成功的前提条件及具体策略，并归纳出领导力开发的价值创造逻辑与核心攻略。
一、GE领导力发展中心简介GE克劳顿培训中心（后被称之为“韦尔奇领导力发展中心”）创立于1956年，占地50英亩，是GE高级管理人员培训中心，被称之为GE高级领导干部成长的摇篮。
除此之外，出自GE公司跻身财富500强的CEO多达130多位，因而GE被《财富》杂志誉之为“美国企业界的哈佛”。
1951年，包括德鲁克在内的内外部专家在对GE进行2年的经营诊断及对其2000余名经理人绩效情况进行研究后，编制了总共五册共计3463页、被美国企业界誉为蓝皮书的研究报告，后被改编成GE的总经理教案，并在此后使用20多年。
然而，传统说教式课堂教学模式令人疲倦，效果欠佳。
1981年，在GE其他部门缩减开支的情况下，GE加强培训投入，以推进GE 变革。
为切实起到实际效果，韦尔奇象征性火烧蓝皮书，推动GE领导力发展中心从传统教学改为以企业真实存在问题作为训练内容的行动学习法。
在此过程中，GE培养了一大批变革型领导，有效推进企业变革，取得巨大成就，GE领导力发展中心也因此获得广泛赞誉。
2001年，GE新任CEO伊梅尔特为推动GE快速增长，在其他企业纷纷削减培训开支的情况下，增加培训预算，旨在培训新一代客户导向型的全球商业领导者。
在此背景下，GE领导力发展中心培养了一大批增长型领导，推动GE快速增长。
随着GE领导力发展项目的日益成熟和影响力的不断提升，GE领导力发展中心还扮演业务的推进者角色，对拟合作的重要合作伙伴的领导人员免费提供领导力培训。
参加培训的（拟）合作伙伴均高度评价该项目，其中的60%的拟合作伙伴都最终与GE达成了战略合作。
