某管理咨询公司人力资源咨询模式(PPT 24页)

基于 业绩 导向
角色/ 责任 导向
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八九点标准人力资源管理流程与规范设计
制度化/标准化 法 政策体系
企业聘用与管理政策 日常工作政策 企业薪酬福利政策 员工晋升政策 审批类别及权限 组织角色与岗位责任
合理化/透明化 理 流程体系
人员增补流程 人员招聘流程 新员工转正流程 调职／晋升流程 辞职／辞退流程 员工奖惩流程 培训申请流程
量身定做的咨询方案
基于企业战略对人力资源的要求 基于行业特点对人力资源的要求 基于本土文化对人力资源的要求 基于企业现有人力资源的现状 基于企业特定的发展阶段
卓越一流的专业咨询团队
70%的咨询师曾担任企业人力资源经理 85%的咨询师有人事管理工作经验 90%的咨询师有丰富的管理经验 70%咨询师毕业于国内外一流商学院
采购
熔制 生产 企划 生产 加工 计划管理
输出产品
配送信息 销售经理
输入订单信息 输出产品
信息流
物流
xx
工作中心
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推进式订单计划管理系统 的工作流设定
企划部门
输入
输出
采购
原材料
仓库
熔制
半成品
铺贴
产品
信息流
物流
xx
工作中心
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眼里的表现？”
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
组织发展目标
计划拟定与公布
业务经营单元指标 审计检查
结果落实与反馈
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人力资源系统诊断与员工满意度调查
薪酬福利 人际关系 工作条件
职业化岗位 规范体系
环境
战略
管理制度
人才激励 体系
目标牵引 体系
满意度指 数
尊重与关爱
资源
竞争淘汰 体系
人力 成就感 晋升空间
从业人员应该掌握的标 准专业技术和能力
16
职务描述与岗位规范设计
企业战略与文化分析 标杆企业运营效率对比
岗位工作分析
人员导向工作分析 岗位导向工作分析 过程导向工作分析 时间效率导向工作分析
流程／价值链分析
高效标杆岗位行为能力分析
工作分析成果－职务说明书 岗位职责标准 高效标准工作行为／角色标准 工作成果与考核标准 胜任岗位素质能力标准
核心 竞争力
独特有效的咨询过程
传统式咨询：咨询师主导＋客户配合 教练式咨询：咨询师辅导＋客户主导 托管式咨询：咨询师担任客户人力资 源总监 顾问式咨询：咨询师担任客户公司的 长期管理顾问 定制式咨询：根据客户的不同需要， 咨询师扮演不同角色
2
我们的服务产品
战略与组织文化系统
战略分析
管理体系 与 方法制度 系统
人性化 情
管理办法
人才选拔管理办法 人员增减管理办法 员工离职管理 薪酬管理 考核管理 培训管理 劳动保险／保障管理
例外管理
申诉投诉管理 紧急事项管理
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组织定位与职能描述
战略导向的职能分解
战略任务分别落实在哪些业务单元，这些业务单元需要多少资 源完成任务
流程导向的职能分析
部门在各类流程中居于角色与任务目标
系统二 管理体系与方法制度系统 1、基于能力/责任/业绩三种导向的人力资源管理体系构建 2、标准人力资源管理流程与规范设计 3、组织定位与职能描述 4、绩效管理体系与量化考核 5、（平衡积分卡）业绩考核与管控设计 6、招聘管理体系设计 7、人力资源系统诊断与员工满意度调查 8、人力资源审计与检查体系设计
离职管理
例外管理
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以能力为标准的竞聘上岗管理
公开
公布竞 聘方案
公正
目前业绩评估与对比分析
公平
任职管理 竞聘结果 公布 培训管理 凝聚力管理
竞聘实施 新岗位所需专业知识掌握情况 与解释 新岗位所需专业技术评估
新岗位所需经验情况 潜能评价
竞聘方案准备 宣传准备 标准设计
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经典咨询案例
客户状况
目前是国内最大的玻璃马赛克和微晶石生产 厂家，市场竞争力逐年减弱 需要根据企业战略的调整进行人力资源的全 方位规划
区域 优势 竞争 能力
资源 整合 竞争 能力
技术 领先 竞争 能力
个人成长需要
企业持续发展的核心能力
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职业化工作标准手册
从业人员具备的 职业素质，职业 技能与本行业行 为规范或标准的 吻合度
职业行为标准
职业技能
职业素质
从业人员应表现出的一种 职业素质，而不是仅仅凭 个人印象和兴趣自行其事
以职业行为为基础 以职业能力为提升
5
高效业务流程与管理流程设计
经营流程、业务流程、管理流程
识别需求
确定核心 技术 设计组织架 构适应发展
确定产品 模式 规范设定 信息技术
分析企业 自身资源 分析客户角 度的质量程序
确定核心 竞争力 业务审批 落实流程
确定渠道 和供应商
销售／收款 流程
采购／付款 流程
生产流程 考核薪酬流程
固定资产管理 信息管理流程 流程
文化分析 流程分析 工作分析 岗位价值分析
胜任岗位 人才标准 系统
人才匹配与激励约束系统
3
我们的产品模块（一）
系统一 战略、文化与组织系统 1、企业文化梳理与提炼 2、企业战略管理体系梳理 3、企业管理问题系统诊断 4、企业产权改革与治理结构设计 5、基于战略的人力资源规划设计 6、高效业务流程与管理流程设计 7、组织机构与管控模式设计
2
后备人才培养计划：针对 后备的人才进行有针对性 的中长期培养，培养的手 段学习以外，还给予更多 的机会和授权以及职位轮 ５ 换等。
后备人才任职能力评价： 结合后备人才要求的任职资 格标准进行对应评价的过程 ，有利于做出后备人才的任 用和调动的准确决策；
后备人才薪酬管理：企业为了留住后备人才 ，建立核心人才的梯队时的特殊薪酬扶持政 策；
3
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授权／分板管理体系设计
事情重要性
少量授权
部分授权
诚信 与忠诚
简单授权 完全授权
受权人能力
授权大小与受权人能力大小关联度较高
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员工退出机制与离职管理
宣传
定岗定编
岗位规范与 职提供理性依据 提供工作考核标准 提供客观标准
提供薪 资支持 公布方案 解释方案 实施方案
分层分类 岗位任职 标准
以工作改 进为目的 考核体系
基于能力 导向
以能力发展为 导向的薪酬体系 以组织分工为依据 的人力配置 以业绩为 以岗位职 量化指标 主要衡量 分层分类 以岗位作 分层分类 责为导向 导向的业 标准的人 业绩导向 为标准的 责任角色导向 的考核体 绩考核体系 才晋升体 培训体系 系 系 以角色责任分层 以业绩考核为依据 为标准的薪酬体 的薪酬分配体系 系 以业绩为主要 标准的人才选拔体系
岗位相对价值
考核标准 招聘标准
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企业后备人才管理体系设计
1
4
后备人才管理制度：企 业明确的对后备人才的 特殊性政策，明确哪些 人，哪些岗可以成为后 备人才的储备需要，最 大限度的将后备人才的 管理进行规范，避免其 他员工认为企业不公正 而造成影响其工作业绩 的行为；
后备人才管理政策：设定和明确哪些岗位需要设定 后备人才，需要的人员储备的数量是多少，这些人 才如何规划其发展路径等指导意见，这是后备人才 管理体系的核心与关键；
4
我们的产品模块（二）
系统三 胜任岗位人才标准系统 1、任职资格标准与管理体系设计 2、职业化工作标准设计《职业化手册》 3、职务描述与岗位规范设计 4、岗位关键胜任力素质设计 5、职业生涯规划与晋升管理体系设计 6、培训管理体系设计 7、企业后备人才管理体系设计 8、人才测评与评价中心构建 系统四 人岗匹配与激励系统 1、工作分析与定岗定编设计 2、岗位评价与薪酬福利设计 3、核心人才激励机制设计 4、核心人才任职评价与管理 5、授分权管理体系设计 6、员工退出机制与离职管理 7、竞聘上岗管理
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凝聚力
人力资源审计与检查
人员 能力提升 人力资源审计 企业 核心能力提升 客户 忠诚度增加
人力资源检查
人工 成本 审计 与检 查
人员 结构 审计 与检 查
人员 流动 审计 与检 查
人均 管理 成本 审计 与检 查
员工 满意 度审 计
人均 业绩 变化 率审 计与 检查
培训 管理 审计 与检 查
人力资源审计制度，人力资源检查程序，人力资源审计检查 成果处罚标准
八九点人力资源咨询模式介绍（6.0版）
八九点管理咨询有限公司 二零一零年一月
八九点人力资源咨询模式创新· · · · · ·
系统专业的咨询工具
结合国际先进研究成果及多年经验总结 的专业工具，包括: 八九点工作分析数据库 八九点绩效考核指标数据库 八九点岗位评价与分析系统 八九点薪酬福利调查和分析系统 八九点“四加一”的能力素质模型
6
企业管理问题系统诊断 6T工具模型
战略/ 决策 组织/ 结构 文化 特性
流程/ 供应链 团队 能力
激励/ 管控
7
基于战略及能本管理的人力资源规划
企业发展战略 分析 企业团队能力 分析 竞争策略 分析
进 攻 型 人 力 资 源 管 理 战 略
防 御 型 人 力 资 源 管 理 战 略
稳 定 型 人 力 资 源 管 理 战 略
外部导向的标杆研究
同类优秀企业如何做？ 他们给我们什么启迪？
部门 职能 描述
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平衡积分卡业绩考核与管控设计
企业战略目标
目标
财务面 考量
“我们在股东 眼里的表现？”
客户面 目标 考量
学习与成长面 目标 考量
“我们在客户
使命和策略
内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”