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第一章人力资源与人力资源管理概述1.人力资源的含义是什么从综合的角度讲我们认为所谓人力资源管理简单地讲就是现代的人事管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践以吸引、保留、激励和开发组织成员调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能进而促进组织目标实现的管理活动。
2.如何理解人力资源的数量和质量人力资源的数量对于企业而言人力资源的数量一般来说就是其员工的数量对于国家而言人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
人力资源的质量人力资源是人所具有的脑力和体力因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
两者之间关系1与人力资源的数量相比其质量方面更重要。
2一般来说复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。
3经济越发展技术越现代化对于人力资源质量的要求越高现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。
4人力资源质量对数量的替代性较强而数量对质量的替代性较差甚至不能代替。
３.人力资源和人力资本是一种什么关系人力资源与人力资本的关系——联系人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念研究的对象都是人所具有的脑力和体力从这一点来看两者是一致的。
现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生人力资源和人力资本的关系——区别1在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的２两者研究问题和关注的重点不同３两者的计量形式不同4．人力资源具有哪些特殊的性质归纳起来人力资源具有以下六个方面的性质1能动性2时效性3增值性4可变性５社会性6可开发性。
５.人力资源的作用体现在哪些方面力资源具有以下的重要作用１人力资源是财富形成的关键要素２人力资源是经济发展的主要力量３人力资源是企业的首要资源。
6人力资源管理的含义是什么国内外从不同侧面目的、过程或职能、体现形式、主体以及综合的观点等方面对人力资源管理的概念进行阐释综合起来可以归为以下五类第一类。
第一章人力资源管理导论【学习目标】理解人力资源的含义、特点，理解人口资源、劳动力资源、人才资源以及人力资本这些概念与人力资源之间的关系。
理解人力资源管理的含义、特点，掌握人力资源管理的职能、内容和目标。
了解人力资源管理的历史沿革，掌握战略性人力资源管理的内涵，了解我国企业人力资源管理的发展历程及现状，了解人力资源管理的发展趋势。
【重点难点】重点：人力资源的概念及特点；人力资源管理的概念、特点、职能、内容和目标。
难点：人力资源管理的产生及兴起；人力资源管理的发展趋势。
【内容框架】人力资源管理概述人力资源概述人力资源管理概述人力资源管理历史沿革人力资源含义、特点人力资源与相关概念的关系人力资源管理含义、特点从经验管理、科学管理到文化管理人力资源管理职能、内容人力资源管理目标我国企业人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理的兴起人力资源管理发展趋势【引导案例】海尔的人力资源管理海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。
学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。
而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。
其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。
“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
经济师中级人力考点讲义 第一部分 组织行为学 第一章 组织激励1.需要、动机和激励2.马斯洛需要层次理论3.赫茨伯格双因素理论4.奥尔德佛ERG 理论5.麦克里兰三重需要理论 6.亚当斯公平理论 7.弗鲁姆期望理论 8.强化理论 9.目标管理 10.参与管理 11.绩效薪金制【本章考点串讲】A ． 外源性动机员工更看重工作所带来的报偿B ． 坚持水平越高，个人的动机越弱C ． 动机可以分为内在动机和外在动机D ． 外源性动机强的员工更为看重工资和奖金 【答案】B【解析】人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，员工更看重工作所带来的报偿。
举例：工资、奖金、表扬、社会地位等。
坚持水平越高，个人的动机应该越强。
考点2：需要层次理论（马斯洛） 1.内容（需要的强度并不都是相等） 自我实现 的需要尊重的需要 归属和爱的需要安全需要生理需要考点3：双因素理论（赫茨伯格）1.内容概念具备 缺失 激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。
满意 没有满意 保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
没有不满不满2.在管理上应用✓ 让员工满意和防止员工不满是两回事✓实践应用：工作丰富化，即员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度。
考点4：ERG 理论（奥尔德佛）2.主要观点3.在管理上的应用①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
③五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。
①管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施 ②管理者需要考虑每个员工的特殊需要③组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要内在的尊重（自尊心、自主权、成就感等）和外在的尊重（地位、认同、受重视等）包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，如获得友好和睦的同事身体安全（脱离危险的工作环境）、经济安全（不解雇的承诺、舒适的退休计划）对食物、水等基本需要-外在因素满足高级需要—内在因素满足【例题：多选】根据激励理论，下列说法错误的是（）。
人力资源管理KSAO模型知识讲解组织内良好沟通所需要的基础最近的一段时间里，因为工作需要，我疯狂地解读公司营销管理方面战略、策略、规划、行业政策以及公司的各类营销管理制度等。
而在解读上述企业内部资料之前，我也有了一定的心理准备:因为我缺乏对医药行业的了解，所以解读这些资料必定是痛苦的、晦涩的、一知半解的。
为了改变这些现状，我访谈了大量组织内部的营销工作人员，也学习了很多有关医药行业的基本术语、定义以及相关的法律法规及行业发展趋势。
当我怀着满腹的信心重新投入到上述企业内部资料学习中后，结果仍然不理想，这些学习资料里面充斥着大量的医药企业内部的销售术语，让人望而却步。
举个例子:自然流水、医保解限、五网建设、流向管理、商务管理、双保……、没有办法，我只好一边学习，一边记录那些不能理解的销售术语，同时一边请教别人，就这样勉勉强强地踏上了了解业务部门的学习之路。
一次晚饭的时候，总裁助理问我最近的学习情况如何，我支支吾吾闪烁其词。
总裁助理似乎看出了我的痛苦，于是让我参加公司这个月举办的新业务员培训。
我找到培训经理拿到培训计划后，看了一下课程设置后就觉得不太合理，于是笑着对他说:“老黑，我给你提供一个合理化建议，不过你得请我吃饭,”老黑爽快地说:“行。
”于是，我把我的想法告诉了他:建议其在新业务员的培训课程体系中增加一门:公司的销售专业术语，理由是:很多新业务员都没有处方药销售的经验，即使有，不同的公司有不同的沟通语言，所以要想业务员在组织内部有效的整合各种资源，完成销售，销售的专业术语就必须包括:医药行业的基本知识，如西药中药中成药的定义与区别、医院等级分类、医保与医改的政策解读、药品批文号;营销公司各部门的职责以及对应岗位的工作职责，如商务部、运营部、发展部以及商务代表、推广、外事等部门与岗位职责对业务员销售工作的支持与帮助;日常的业务员工作的销售术语:自然流水、医保解限、纯销、流向、销售回笼等。
老黑一听，感觉非常有道理，于是执意要拉着我去喝两杯。
人力资源逻辑框架图前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。
一、组织架构组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。
所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。
组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。
以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。
随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。
1、基于目标组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。
按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？2、基于现状在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。
同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。
可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。
3、原则明确在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。
4、结构清晰组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。
职能型、事业部型、矩阵型、项目型……二、职位体系确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。
岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。
1、岗位职责界定（ARCPI、）A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。
R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。
主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。
人力资源八大模块人力资源八大模块人力资源八大模块:本着科学性、系统性、规范性、实用性和创造性的原则，从大中型企业的角度出发，全面阐述了人力资源八大模块具体内容和分工协作;是人力资源管理者或企业高管,充分掌握人力资源八大模块的实际操作。
目录MODULE1 组织管理模块第一章组织管理概述第一节组织的基础建设第二节组织的结构模式第三节组织的变革管理第四节公司治理结构第二章组织规划第一节组织设计与组织职能第二节工作分析与职务说明第三节组织编制与岗位配置第四节管理幅度与管理层次第五节组织定编定岗管理第六节职级划分与任职资格第七节人力规划与盘点MODULE2 人力规划模块第三章人力需求与招聘第一节人力需求分析第二节人力需求申请第三节高校人才需求计划第四节招聘渠道建设第五节高校大学生招聘管理第六节社会招聘管理第七节企业内部招聘管理第四章人员选拔与录用第一节人才选拔过程第二节测试方法与面谈技巧第三节人才录用程序第四节人事信息与人才库建立第五节新进人员报到与试用程序第六节人才试用考核管理第七节新人访谈机制第五章人才测评第一节人才测评的方法第二节人才测评的技术第三节人才测评程序构建第六章人员晋升与离退第一节人才晋升晋级概述第二节人才轮岗管理流程第三节人才晋升管理规定第四节人才离职作业程序第五节人才离职面谈技巧MODULE3 人力培育模块第七章培训种类、体系介绍第一节培训的六大种类第二节培训的六大体系第八章培训课程与讲师管理第一节培训课程种类与操作第二节培训讲师分类与管理第九章培训执行程序第一节培训的需求第二节培训的计划第三节培训的实施第四节培训的总结与改善第十章培训规划过程第一节培训体系制度化第二节年度培训课程规划第三节年度培训预算第四节培训成效的评估第五节培训成本分析第六节培训评估方法第七节人力资源部的自我评估MODULE4 绩效管理模块第十一章绩效考核基础第一节绩效考核的目的.第二节绩效考核的功能第三节绩效考核的标准第四节绩效考核的种类第五节绩效考核的方法第六节绩效考核的陷阱第十二章绩效考核体系第一节目标管理体系(MBO)第二节平衡计分卡绩效考核体系(BSC) 第三节关键绩效指标考核体系(KPI) 第十三章绩效考核程序第一节绩效考核方案的设计第二节绩效考核的组织与实施第三节绩效考核过程检讨第四节绩效考核改善步骤第十四章绩效面谈与员工辅导第一节绩效面谈的实施第二节有效的绩效改进计划第三节有效的辅导MODULE5 薪酬激励模块第十五章薪酬激励种类第一节固定薪酬第二节绩效奖酬第三节激励奖酬第十六章薪资福利政策第一节企业薪资福利理念第二节企业的薪资福利策略第三节薪资福利管理趋势第四节薪资的新价值观第五节福利的新价值观第十七章薪资福利模式第一节企业薪资福利架构第二节薪资的构成第三节福利的构成第四节劳动保障福利第五节 VIP福利第十八章工作评价与薪资福利调查第一节了解人的因素第二节掌握工作评价的因素第三节成立人事评委会第四节实施工作评价第五节内部薪资福利调查第六节薪资福利外部调查第十九章薪资福利设计与调整第一节设计前检核第二节本薪设计第三节绩效奖酬设计第四节激励奖酬设计第五节福利规划第六节薪资与福利调整MODULE6 员工关系模块第二十章员工关系管理现状与发展第一节员工关系管理的需求与产生第二节员工关系管理的建立与维系第三节员工关系在人力资源管理中的地位第四节员工关系管理与企业文化第二十一章员工心理与素质分析第一节员工心理分析第二节员工素质分析第二十二章员工关系维护第一节工会与职工代表第二节危机事件处理第三节职业健康安全管理第四节社会责任第二十三章员工关系培养第一节心理契约第二节新员工访查第三节文化与康乐第四节员工精神激励第五节员工申诉管理第二十四章员工关系调研第一节员工满意与忠诚度调研第二节员工满意度战略MODULE7 人才能力素质测评与职业规划第二十五章人才能力素质测评第一节人才素质测评第二节人才职业能力模型设计及应用第二十六章职业规划第一节职业规划概述第二节职业规划程序第三节职业轨迹与职业规划MODULE8 企业风险管理与文化管理第二十七章企业风险管理第一节企业风险管理范围第二节企业综合安全预防管理第三节企业风险与公关第二十八章企业文化管理第一节企业文化范畴第二节企业软性管理制高点---企业道德体系建设第三节企业文化与企业经济的关系第四节企业文化影响力第五节企业文化战略说明:检验人力资源管理者能力的最佳工具莫过于“人力资源的八大模块”。
第二章员工激励第一节激励概述一、激励的含义与类型（一）激励的含义激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。
（1）激励的出发点是满足员工的需要。
（2）激励必须贯穿于企业员工工作的全过程。
（3）激励的过程是各种激励手段综合运用的过程。
（4）信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终。
（5）激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
【考点提示】本部分适宜出简答题。
（二）激励的类型1.物质激励与精神激励2.正激励与负激励3.内激励与外激励二、激励的基本原则（一）目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。
目标设置必须同时体现组织目标和员工的要求。
（二）物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。
在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
（三）引导性原则外部的激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。
因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
（四）合理性原则激励的合理性原则包括两层含义。
其一，激励的措施要适度，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励水平。
其二，奖惩要公平。
（五）明确性原则激励的明确性原则包括三层含义。
其一，明确。
激励的目的是需要做什么和必须怎么做。
其二，公开。
特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。
其三，直观。
实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励与惩罚的方式。
（六）时效性原则要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。
激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
（七）正激励与负激励相结合的原则正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
（八）按需激励原则激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。
第一讲组织设置与人力资源规划第一部分、企业组织规划和设置一组织设计的原则和方法（一）组织设计的内容1）职能分析和工作岗位设计2）部门化和部门设计3）管理层次和管理幅度的分析和设计4）决策系统的设计5）横向协调和联系的设计6）组织行为规范的设计7）控制系统8）组织变革与组织发展的规划（二）组织设计时，需考虑和分析的权变因素影响和制约组织结构的因素有一下六个方面：1）信息沟通。
2）技术特点。
主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。
3）经营战略。
结构服从经营战略（参考经营战略与组织结构的关系部分）4）管理体制。
5）企业规模。
组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。
6）环境变化。
外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
（三）西方管理学家提出组织设计基本原则管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点1）目标原则 5）相符原则2）职责原则 6）组织阶层原则3）管理幅度原则 7）专业化原则4）协调原则 8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则1）目标一致的原则 8）统一指挥的原则2）效率原则 9）职权等级的原则3）管理幅度原则 10）分工原则4）分级原则 11）职能明确性原则5）授权原则 12）检查职务与业务部门分设的原则6）职责的绝对性原则 13）平衡的原则7）职权和职责对等的原则 14）灵活性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则 6）集权与分权相结合原则2）专业分工和协调原则 7）稳定性和适应性相结合原则3）指挥统一原则 8）执行和监督机构分设原则4）有效管理原则 9）精简机构的原则5）责权利相协结合的原则二企业组织机构的设置（一）组织结构的种类及特点直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
✧优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
✧缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
✧适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
✧特点：◆厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
◆职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
✧适用范围：规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3 事业部制事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。
事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
✧优点：◆权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
◆各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
◆各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业◆各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
✧缺点：◆容易造成机构重叠，管理人员膨胀◆各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
✧适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业4 矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
✧优点：◆将企业横向、纵向进行了很好的联合◆能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来◆较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾◆实现了企业综合管理与专业管理的结合✧缺点：◆组织关系比较复杂5 分公司与子公司的异同◆子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。
特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
◆分公司：母公司的分支机构或附属机构。
特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。
（二）部门结构设计包括两方面的内容◆将企业组织划分为不同的、相对独立的部门◆将它们组合起来，形成特定的部门结构◆以成果为中心。
事业部制和模拟分权结构。
◆以关系为中心。
只出现在特别巨大的企业或项目中。
（四）部门结构选择考虑因素：◆企业规模大小。
规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。
◆各部门工作的性质。
以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。
◆外部环境复杂和变化速度。
外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。
◆企业技术状况。
技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。
◆企业成员素质。
素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”（五）明确定义组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。
组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。
正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。
（六）设计服务和后勤性部门时应注意◆服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来◆尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地◆注意服务部门的社会化趋势（七）企业组织结构设置时，◆注意充分发挥企业内部三个系统：1)指挥计划系统2)沟通联络系统3)检查反馈系统◆企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：1)决策层2)执行层3)管理层4)操作层◆企业组织结构设置时，体现三个原则：1)以系统为主2)以效率为主3)以工作为主三如何绘制组织结构图（一）组织系统图的种类◆组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。
◆组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。
◆组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。
◆组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。
（二）绘制框图时应注意:◆明确企业各级机构的职能◆将所管辖的企业内容一一列出◆将相似的工作综合归类◆将已分类的工作逐项分配给下一个层次◆明确责任和权限的原则◆优先组建管理机构和配备人员的原则◆分配职责的原则四企业组织诊断、调整、变革与整合组织结构诊断:是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因, 提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种管理活动, 它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法.（一）组织结构诊断包括:1) 组织机构调查2) 组织结构分析3) 组织决策分析4) 组织关系分析（二）组织结构变革:1 ) 组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落2) 组织结构变革的程序◆改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感◆一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势（四）保证变革应采取的措施:◆让员工参加组织变革的调查、诊断计划，使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。
◆大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。
◆大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。
（五）企业结构整合过程:1) 拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循2) 规划阶段：通过重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。
3) 互动阶段：执行规划阶段4)控制阶段：对不合作的倾向进行控制第二部分、组织信息的采集和处理一组织信息的采集（一）组织信息调查研究的阶段步骤：第一阶段：调研准备阶段。
通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。
3 确定调研目标第二阶段：正式调研阶段。
这是最主要和最关键的阶段。
调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。
1 决定采集资料信息的来源和方法2 设计调查表格和抽样方法3 实地调查，又称现场调查。
第三阶段，结果处理阶段。
1 整理分析调查资料2 写出调研报告(二) 组织内部信息收集内容◆决策机构的效率◆决策效率和效果◆执行效率◆文件审批效率◆文件传递效率◆各横向机构之间的协调程度◆各组织内部信息传递的畅通程度◆信息自上而下或自下而上传递的速度和质量(三) 信息收集的主要方法1 询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查法、邮寄调查法、问卷单调查法2 观察法：直接观察法、行为记录法(四)组织信息调查研究的具体要求准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性(五) 组织信息调查研究的类型◆描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映。
◆探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。
◆因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调研活动。
◆预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。
二组织信息的处理（一）信息处理的程序与内容1）信息原始数据的采集2）信息的加工3）信息的传输4）信息的存储5）信息的检索6）信息的输出（二）组织信息分析方法1）专家调查法2）数理统计法3）财务报表分析法4）市场预告分析法5）态势分析法（SWOT）第三部分、招聘实施岗位变动与人员需求预测一岗位信息采集◆关于岗位✓谁从事此工作？岗位名称是什么？✓岗位的基本任务是什么？✓如何完成这些任务？使用什么设备？✓此任务的目的是什么？这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？✓操作者对班组和机器的责任是什么？✓工作条件如何？◆关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件✓知识；✓体力状况✓智力状况✓适应性（主动性、灵活性）二岗位设置情况描述◆岗位描述：对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等所进行的一般说明。
